CC BY
270
УДК 658.71 ББК 65.05
АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ООО "МЕДМАТ")
ГОЛУБЕВА О.Л. ФГБОУВО ЧелГУ, Челябинск, Россия e-mail: [email protected]
Аннотация
В статье проанализированы особенности управления производственными запасами в компании ООО "МедМат". На основании проведенного анализа выявлены две группы запасов и общие проблемы управления каждой группой. Авторами предложены и обоснованы конкретные пути совершенствования системы управления запасами ООО "МедМат".
Ключевые слова: производственные запасы, управление запасами, эффективность управления запасами.
Актуальность. Заниженные уровни материально-производственных запасов могут привести к убыткам на производстве, связанным с вынужденными простоями, к потере прибыли и потенциальных покупателей. С другой стороны, создание излишних запасов уменьшает возможность выгодного альтернативного использования капитала и замедляет его оборачиваемость, что отражается на общих результатах деятельности предприятия. Таким образом, экономический ущерб наносит как чрезмерное наличие запасов, так и их недостаточное количество.
Цель работы. Является анализ и совершенствование процесса управления запасами в компании ООО "МедМарт".
Материалы и методы. Статистический анализ, экономико-математические методы.
Результаты исследования. Предложены рекомендации предприятию по повышению эффективности процесса управления запасами.
Материально-производственные запасы являются одним из факторов, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия и уровень логистического обслуживания в целом. Невозможно обеспечить высокий уровень качества продукции и надежность поставок без создания эффективной системы управления запасами [2].
Основной задачей логистики по управлению запасами является установление их структуры, величины и динамики, а также степени обеспеченности ими потребностей
логистической системы. В результате анализа
состояния запасов, влияния внешних и внутренних факторов прогнозируются соответствующие тенденции, выявляются сверхнормативные и излишние материальные запасы, имеющиеся на предприятии.
Современные логистические подходы позволяют существенно повысить
эффективность процесса управления запасами в компании за счет контроля над состоянием и уровнем запасов, что позволит выявить излишние запасы и связанные с ними издержки, а также возможности избегания дефицита тех или иных видов материально-производственных запасов [4].
Общество с ограниченной ответственностью компания "МедМат" занимается производством качественных и недорогих медицинских изделий и материалов из специальных тканей, заменяющих импортные изделия и материалы.
Продукция представляет собой одноразовые изделия из нетканого полотна (халаты врачей и медсестер, защитные маски, простыни разных размеров, шапочки, бахилы, накидки для посетителей и т.д.). Данный список постоянно расширяется по мере возникновения спроса на новую продукцию и освоения технологии ее производства.
Для производства используется нетканое полотно, спанбонд, спанлэйс - это специальный технический текстиль на основе полипропилена, служащий для производства медицинских и гигиенических изделий. Всего задействовано чуть более 100 основных материалов.
Укрупненно схема процесса производства продукции ООО "МедМат" состоит из следующих этапов (рис. 1):
1. Для отражения предварительной договоренности с клиентом на поставку товаров, о порядке и сроках оплаты менеджером по продажам формируется заказ клиента. В заказе указывается покупатель, необходимая ему продукция, ее цена и количество.
2. Заказ клиента согласуется с генеральным директором и при отсутствии возражений с его стороны принимается к выполнению.
3. Начальник производства консолидирует поступившие заказы и составляет план выпуска продукции.
4. В соответствии с планом выпуска и содержанием спецификаций продукции начальник производства формирует заказ материалов в производство, где указывается общее количество материалов, необходимое для удовлетворения производственной потребности.
5. Кладовщик проверяет возможность обеспечения заказа материалов. В случае отсутствия на складе необходимого количества материалов, кладовщик информирует об этом начальника производства, и тот в свою очередь делает заказ отделу снабжения.
6. Отдел снабжения консолидирует заказы на материалы, выбирает поставщика, рассчитывает объем поставки и оформляет заказ поставщику, где указывается количество и перечень необходимых материалов, условия и сроки поставки.
7. Спустя определенное время материалы поступают на склад предприятия, где их принимает и размещает кладовщик.
8. Как только заказ материалов в производство обеспечен их наличием на складе, материалы передаются в производство, после чего осуществляется выпуск продукции.
9. Выпущенная продукция специальным образом укладывается и упаковывается, затем передается транспортной компании, которая уже осуществляет доставку покупателю.
Необходимо также отметить, что помимо внеплановых заказов, связанных с текущей потребностью производства, компания осуществляет также периодические заказы необходимых в производстве материалов. В среднем оформление заказа и его доставка может занимать от 2 до 4 дней. Таким образом, этапы, отмеченные на рисунке 1 пуктирными стрелками, хотелось бы исключить из
производственного процесса и отладить систему периодических заказов.
В процессе наблюдения за работой отдела снабжения в компании ООО "МедМат" были выделены две большие группы производственных материалов, отличающиеся друг от друга особенностями хранения:
1. Материалы, которые не занимают много места при хранении, заказываются каждый месяц (два месяца, квартал) равными партиями. В основном к этой группе относятся упаковочные материалы (гофробороба, мешки, фасовочные пакеты), а также наиболее универсальные материалы, востребованные при производстве разных видов готовой продукции (бегунки, липучки, молнии, резинки, нитки).
2. Материалы, которые занимают много места при хранении (рулоны от 0,5 до 1,8 м в высоту) и для которых невозможно подобрать соответствующую технологическим требованиям замену, закупаются большими партиями раз в месяц, квартал или полгода. К данному типу материалов относятся спанбонд и спанлейс.
Данные системы огранизации закупочной деятельности имеют один и тот же существенный недостаток: они не исключают возможность возникновения дефицита материалов при резком и значительном увеличении его потребления. А первый вариант к тому же не исключает и возможности затоваривания и, соответственно,
неэффективного использования площади склада.
Рис. 1. Схема процесса производства продукции
Для оценки общего уровня эффективности управления запасами на предприятии мы провели анализ закупочной деятельности ООО "МедМат".
Ситуация возникновения дефицита При появлении необеспеченных заказов, начальнику производства приходится корректировать план выпуска продукции в части порядка и сроков выполнения заказов, чтобы минимизировать вынужденные простои сотрудников и оборудования. Однако зачастую ритмичность производственного процесса все-таки нарушается и полностью избежать простоев, возникающих вследствие причин организационного характера, не удается.
Сводную информацию по простоям, возникшим по причине сбоев в производственном процессе, можно увидеть в таблице 1. Так как простои происходят по вине компании и не превышают 1 часа в день, руководство приняло решение не уменьшать заработную плату и производить выплаты сотрудникам в полном объеме.
Таблица 1
Вынужденные простои в мар рте-мае 2017 г.
Март 2017 г. Апрель 2017 г. Май 2017 г.
Простои, часов 12 10 10,5
Среднее число работников, находившихся на производстве 5 4,5 5
Средний оклад работника производства составляет 18 000 руб./месяц. При 22 рабочих днях в неделю мы можем рассчитать среднюю стоимость часа работы, которая составит 18 000 руб. / 22 дня / 8 часов = 102,3 руб./час. Зная эту цифру, мы можем примерно рассчитать убытки предприятия от вынужденных простоев за последние 3 месяца. Они составят: (12 х 5 + 10 х 4,5 + 10,5 х 5) х 102,3 = 16 112 руб.
Данная цифра может показаться несущественной в масштабах деятельности предприятия, но необходимо отметить, что помимо финансовой составляющей проблема с обеспечением заказов влечет за собой также и другие риски, которые с трудом поддаются вычислению, но могут негативно отразиться на выполнении предприятием своих
непосредственных функций:
- дополнительная нагрузка на начальника производства в части корректировки
плана производства, что может повлечь за собой возникновение серьезных ошибок;
- увеличение сроков исполнения заказов на 2-4 дня, что негативно сказывается на взаимоотношениях с покупателями.
Ситуация затоваривания склада
Для обеспечения максимальной
эффективности работы предприятия на складе должны храниться только необходимые материалы в нужном количестве. Хранение лишнего количества материалов приводит к затовариванию склада, увеличению цикла оборачиваемости складских запасов и, как следствие, к снижению прибыли, получаемой предприятием.
Для оценки степени затоваренности склада мы рассчитали оборачиваемость запасов по формуле:
Об(дн) = , (1)
где Об(дн) - оборачиваемость запасов (в днях);
МЗ - средний материальный запас;
Дн - количество дней в периоде;
РЗП - расход запаса за период.
Оборачиваемость запасов показывает, за сколько дней запасы совершают полный оборот. Естественно, чем он меньше, тем быстрее материальные запасы вовлекаются в производство продукции и в итоге приносят прибыль предприятию.
По результатам анализа можно однозначно выделить позиции, по которым оборачиваемость в днях растет, то есть происходит затоваривание склада. В подавляющем большинстве это материалы первой группы: бегунки, гофрокорбы, пакеты, нитки, молнии (рисунок 2).
Далее мы проанализировали, как выявленные недостатки общей системы управления запасами влияют на работу склада.
На текущий момент предприятие арендует помещение размером 150 кв.м., из которых 12 кв.м. занимает оборудованный офис, 6 кв.м. -подсобные помещения, 87 кв.м. -производственные площади, и 45 кв.м. -собственно склад предприятия.
Площадь склада, предназначенная для хранения материальных запасов, составляет 40 кв.м., еще 5 кв.м. занимают приемно-отпускные и сортировочные зоны.
На складе хранится, как готовая продукция, так и производственные запасы, среди которых помимо материалов производственного
назначения находятся также и хозяйственные принадлежности, канцтовары, инвентарь производственного назначения и запасные детали к швейному оборудованию. По нашим оценкам под хранение производственных материалов выделено около 28 кв.м., причем 70% этой площади занимают спанбонд и спанлейс.
Складские площади, предназначенные для хранения материально-производственных
запасов, заполнены практически полностью (более 85%). В скором времени может потребоваться аренда дополнительного помещения площадью 35 кв.м. (это площадь соседнего помещения, которое можно арендовать только целиком), что потребует дополнительных затрат в размере 35 (кв.м.) х 400 (руб./кв.м.) = 14 000 руб. в месяц. Это составит более 20% от текущей стоимости аренды, что, на наш взгляд, значительное удорожание.
Отсюда мы сделали вывод, что ООО "МедМат" нуждается в совершенствовании процесса управления материально-
производственными запасами в целях избегания вынужденных простоев, с одной стороны, и повышения эффективности использования площадей, выделенных под склад, с другой стороны.
Рис. 2. Динамика оборачиваемости производственных материалов в 2017 г.
Мы предложили выполнить следующие шаги по совершенствованию закупочной деятельности: 1. В части материалов первой группы оставить существующую систему управления материальными запасами, но рассчитать экономически более обоснованные размеры и
сроки поставок на основе системы управления запасами с фиксированным размером заказа в целях избегания затоваривания склада.
2. В части материалов второй группы перейти к системе с установленной периодичностью пополнения запасов для избегания дефицита материалов и связанных с ним простоев производственного персонала и оборудования.
Повышение эффективности управления запасами первой группы
К сожалению, для данного типа материалов формула Уилсона вряд ли может дать экономически верные значения вследствие того, что:
- заказ на материалы содержит большое число разнородных позиций, что значительно затрудняет определение стоимости оформления заказа для каждой позиции;
- материалы хранятся в различных единицах измерения (штуках, метрах, погонных метрах), что делает практически невозможным определение стоимость хранения одной единицы.
В связи с этим решено было определить размер заказа в соответствии со средней потребностью за последние пять месяцев.
Для материальных запасов из первой группы были рассчитаны дисперсия,
среднеквадратическое отклонение и коэффициент вариации. Для дальнейших вычислений возьмем только те материалы, у которых коэффициент вариации не превышает 0,33, то есть они потребляются производством относительно равномерно (табл. 2).
Можно видеть, что по всем позициям кроме белых текстурированных ниток мы получили снижение объема заказа, что поможет избежать негативной тенденции к затовариванию склада.
В соответствии с минимальным размером заказа, который принимает оптовый поставщик, нами были предложены следующие итоговые значения объемов и сроков заказа (табл. 3).
Для определения размера складских площадей, которые будут высвобождены, приведем все материалы к одной единице хранения - коробке (табл. 4).
Для оценки занятых мест хранения рассчитаем средний остаток на складе, как среднее значение из средних уровней материального запаса. Затем вычислим среднее число занятых мест хранения (коробок) путем деления среднего остатка на складе на вместимость одной коробки.
Таблица 2
Расчет месячного размера заказа
Номенклатура X V Ямес Яисх
Гофрокороб ТУ-237 - 600х340х450 338 0,24 419,12 500
Молния рулонная №3, белая 7 864 0,30 10 223,20 12 000
Нитки п/э 40/2 белые 357 545 0,28 457 657,60 600 000
Нитки текстурированные 15000м белые 1 055 958 0,28 1 351 626,24 900 000
Пакет фасовочный ПНД 35см*45см (20мкм) 100шт/упак 2 907 0,31 3 808,17 5 000
Резинка вязаная 0004 17 244 0,32 22 762,08 25 000
В соответствии с этим было решено определить размер заказа на месяц как: Ямес = х • (1 + V) (2) где Ямес - размер заказа на месяц, х - среднемесячный расход материала, V - коэффициент вариации Сравним полученные значения с исходными размерами заказа, приведенными к одному месяцу (Яисх).
Таблица 3
Засчет объемов и сроков заказа для материалов первой группы
Номенклатура Ямес Минимальный размер заказа Объем заказа Срок заказа
Гофрокороб ТУ-237 - 600х340х450 419,12 300 450 1 месяц
Молния рулонная №3, белая 10 223,20 8 000 10 500 1 месяц
Нитки п/э 40/2 белые 457 657,60 500 000 500 000 1 месяц
Нитки текстурированные 15000 м белые 1 351 626,24 900 000 1 400 000 1 месяц
Пакет фасовочный ПНД 35*45 см (20 мкм) 100 шт/упак 3 808,17 2 000 3 800 1 месяц
Резинка вязаная 0004 22 762,08 18 000 23 000 1 месяц
Таблица 4
Среднее число занятых мест хранения при текущей системе управления запасами
Номенклатура Ед. изм. Вместимость коробки (ед.изм.) Средний остаток на складе Среднее число занятых мест хранения
Гофрокороб ТУ-237 - 600х340х450 шт. 150 447 3
Молния рулонная №3, белая пог. м. 800 7876 10
Нитки п/э 40/2 белые м 450 000 1817477 4
Нитки текстурированные 15000м белые м 900 000 864445 1
Пакет фасовочный ПНД 35см*45см (20мкм) 100шт/упак шт. 400 4430 11
Резинка вязаная 0004 пог. м. 1500 16030 11
Итого: 40
Таблица 5 Среднее число занятых мест хранения при новой системе управления запасами
Номенклатура Ед. изм. Вместимость коробки (ед.изм.) Средний остаток на складе Среднее число занятых мест хранения
Гофрокороб ТУ-237 - 600х340х450 шт. 150 225 2
Молния рулонная №3, белая пог. м. 800 5 250 7
Нитки п/э 40/2 белые м 450 000 250 000 1
Нитки текстурированные 15000м белые м 900 000 700 000 1
Пакет фасовочный ПНД 35см*45см (20мкм) 100шт/упак шт. 400 1 900 5
Резинка вязаная 0004 пог. м. 1 500 11 500 8
Итого: 22
Далее рассчитаем среднее число занятых мест хранения при новой системе управления запасами, приняв за средний остаток на складе значение, равное половине величины заказа (таблица 5). Таким образом, экономия составит: 40 - 22 = 18 мест для хранения.
На освободившиеся таким образом места предлагается организовать хранение тех материалов второй группы, по которым часто возникает дефицит.
Повышение эффективности управления запасами второй группы
В ходе анализа производственной деятельности предприятия нами были выделены производственные материалы второй группы, по которым достаточно часто возникает дефицит (более 1 раза в месяц). Это спанбонды различных подвидов.
Для данного типа материалов мы считаем вполне обоснованным использование формулы Уилсона [1]:
- заказ поставщику в абсолютном большинстве случаев содержит единственную позицию, поэтому несложно определить транспортные расходы на одну поставку;
- материалы хранятся в рулонах высотой до 1,8 и используются довольно часто, поэтому осуществляется напольное хранение, что
Спанбонды хранятся на складе рулонами в вертикальном положении. На одном квадратном метре помещается обычно 4 рулона, на основании чего можно рассчитать затраты на хранение одного рулона. Чтобы найти затраты на хранение единицы товара, нужно разделить затраты на хранение рулона на количество погонных метров в рулоне. Таким образом, формула Уилсона примет следующий вид [3]:
позволяет, зная площадь склада, определить стоимость хранения одной единицы.
Для вычисления формулы Уилсона которой нам необходимо знать затраты на поставку, среднемесячную потребность в материале, затраты на хранение единицы материала в месяц и время поставки, переведенное в месяцы.
В качестве затрат на поставку мы возьмем только транспортные расходы, так как остальные позиции в данной компании не вносят существенного вклада в оформление заказа. Транспортные расходы в среднем составляют 1 500 руб. на один заказ.
Далее проанализируем совокупные затраты на хранение товара на складе (таблица 6). Они включают в себя:
1. Оплату электроэнергии и воды.
2. Оплату труда работников склада (к ним относятся кладовщик с окладом 12 000 руб. и начальник производства с окладом 18 000 руб.).
3. Прочие затраты в составе:
- оплаты за аренду складских помещений (45 (кв.м.) х 400 (руб./кв.м.) = 18 000 руб.);
- оплаты сторонним организациям за охрану;
- общехозяйственные расходы (доступ в интернет, техническая поддержка программных продуктов и т.п. для работников склада).
ОРЗ= (3)
^ СИ к у '
где ОРЗ - оптимальный размер заказа; Со - транспортные затраты на одну поставку; 5 - потребность в заказываемом продукте (пог.м./месяц);
СЬ - затраты на хранение рулона в месяц; к - время пополнения запаса (месяцев); т - число пог.м. в одном рулоне.
Принимая, что срок доставки заказа составляет
Таблица 6
Расчет затрат на хранение материалов____
Элементы затрат Затраты на хранение Руб./месяц Руб./кв.м. Руб./рулон
Материальные затраты Оплата электроэнергии и воды 10 000 66,67 16,67
Затраты на оплату труда Оплата труда работников склада 30 000 200,00 50,00
Прочие затраты Плата за аренду складских помещений 18 000 400,00 100,00
Плата сторонним организациям за охрану 3000 20,00 5,00
Общехозяйственные расходы 14000 93,33 23,33
Итого: 195
в среднем 2 дня (0,067 месяца), а в одном рулоне 500 пог.м., рассчитаем оптимальный размер заказа для выблранных позиций и интервал времени между заказами I, который вычисляется по формуле (4):
Х-ОРЗ
1=ы (4)
где N - количество рабочих дней в году; 5 - потребность в заказываемом продукте; ОРЗ - оптимальный размер заказа. Расчет прочих показателей системы управления запасами с установленной
периодичностью пополнения запасов приведен в таблице 7. Время поставки также остается равным 2 дня (0,067 месяца), возможная задержка поставки принята равной 1 дню (0,033 месяца).
В таблице 8 приведены значения размера заказа, каким он будет при достижении порогового уровня. Вычисление размера периодического заказа будет производиться в каждый момент времени отдельно, так как зависит от текущего уровня запаса.
Таблица 7
Расчет оптимального размера заказа для материалов второй гр уппы
№ Номенклатура 5, пог.м./месяц ОРЗ, пог.м./месяц I, месяцев
1 Спанбонд 20 г\м2, 1,5, голубой 5 676,8 17 508,49 3
2 Спанбонд 25 г\м2, 1,5, белый 2 062,8 10 554,20 5
3 Спанбонд 35 г\м2, 1,5, белый 7 479,0 20 096,42 3
4 Спанбонд 35 г\м2, 1,6, белый 7 634,0 20 303,60 3
Таблица 8
Расчет параметров системы управления запасами с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня__
№ п/п Показатель № номенклатурной позиции по таблице 7
1 2 3 4
1 Потребность, шт. 5 676,8 2 062,8 7 479,0 7 634,0
2 Интервал времени между заказами, мес. 3 5 3 3
3 Время поставки, мес. 0,067 0,067 0,067 0,067
4 Возможная задержка поставки, мес. 0,033 0,033 0,033 0,033
5 Ожидаемое потребление, шт./мес. 5 676,8 2 062,8 7 479,0 7 634,0
6 Ожидаемое потребление за время поставки, шт. 378,5 137,5 498,6 508,9
7 Максимальное потребление за время поставки, шт. 567,9 206,3 747,9 763,4
8 Гарантийный запас, шт. 189,2 68,8 249,3 254,5
9 Пороговый уровень запаса, шт. 567,9 206,9 747,9 763,4
10 Максимальный желательный запас, шт. 17 598,1 10 520,3 23 184,9 23 665,4
11 Размер заказа, шт. 17 408,9 10 451,5 22 935,6 23 410,9
Использование данной системы управления запасами имеет один существенный недостаток -необходимость постоянно отслеживать текущий уровень запаса и сопоставлять его с пороговым [5]. Для решения обозначенной, а также и других задач управленческого учета на предприятии было решено внедрить информационную систему 1С:ЕЯР Управление предприятием 2.
Предложенное технологическое решение позволит автоматизировать все этапы производственного процесса, оперативно отслеживать движение материально-
производственных запасов, осуществлять планирование производства и заказы поставщикам с минимальным риском возникновения ошибок.
Таким образом, для каждой группы было предложено усовершенствование системы Список литературы
управления материально-производственными запасами:
1. Для первой группы материалов рассчитаны экономически более обоснованные объемы и сроки поставок, что поможет избежать затоваривания склада и выделить дополнительные складские площади под хранение материалов второй группы.
2. Для второй группы материалов предложена более эффективная система управления запасами, позволяющая избежать дефицита критичных для производства материалов.
Мы считаем, что предложенные рекомендации позволят максимально сократить издержки предприятия и обеспечить непрерывный процесс производства.
1 Друцкая М.В. Проблемы оптимизации уровня запасов [Текст] /М.В. Друцкая // Экономика. Бизнес. Банки, 2015. -№1. - С. 5-14.
2 Зайцева Г.В. Современные технологии управления запасами предприятия [Текст] / Г.В. Зайцева // Общество: политика, экономика, право, 2014. - №2. - С. 64-71.
3 Разгуляев В.Ю. Выбор оптимальной модели закупок [Текст] /В.Ю. Разгуляев //Логистика сегодня, 2013. - №2. - С. 118-123.
4 Эльяшевич И.П. Анализ системы управления запасами компании [Текст] / И.П. Эльяшевич // Логистика сегодня, 2013. - №3. - С. 146-156.
5 Юдакова О.В. Управление закупочной логистикой: проблемы и управленческие решения [Текст] / О.В. Юдакова // Вестник Самарского государственного экономического университета, 2014. - №3 (113). - С. 104-106.
ANALYSIS AND IMPROVEMENT OF THE INVENTORY MANAGEMENT PROCESS OF INDUSTRIAL ENTERPRISES (ON THE EXAMPLE OF LLC "MEDMAT")
GOLUBEVA O.L. ChelSU, Chelyabinsk, Russia e-mail: [email protected]
Abstract
The article analyzes features of management of inventories in the company "MedMat". On the basis of the analysis revealed two groups of stocks and the General problems of management of each group. The authors proposed and justified specific ways to improve the inventory management system on LLC "MedMat".
Keywords: inventories, inventory management, efficiency of inventory management.
