CC BY
41
Список литературы:
1. Аганбегян А.Г. Управление и эффективность. - М., 1981.
2. Диневич В.А., Рогачев С.В. Показатели и критерии эффективности управления. - М., 1984.
3. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / П. Друкер. - Пер. с англ. М. Котельниковой. М.: ФА-ИР-ПРЕСС, 2003.
4. Комаров В.Е., Улановская И.М. Эффективность и интенсификация непроизводственной сферы. - М., 1987.
5. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М., 2006.
АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНТЕГРАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ
© Каталкина М.Ю.*
Государственный университет управления, г. Москва
В статье рассмотрены различные работы, посвященные определению эффективности слияний / поглощений компаний. Автором представлены результаты исследования целей слияний / поглощений российских компаний, а также результаты экспертного опроса, в ходе которого были выявлены основные причины неудачных слияний / поглощений.
Компании, стремящиеся к расширению, стоят перед выбором между внутренним ростом и ростом через интеграцию. Возможности для органического роста имеют свои пределы. За счет интеграции можно обеспечить быстрый доступ на новые рынки, расширить диапазон производимых товаров и предоставляемых услуг, достичь такого размера, когда экономия масштаба становится существенной для данной компании.
Понятие «интеграция» используется в нескольких областях знания, в каждой из которых его значение имеет определенную специфику. К таким областям можно отнести лингвистику, математику, экономику.
С точки зрения лингвистики, термин «интеграция» происходит от латинского integer - целый, восстановленный. В российской экономической практике опыт введения терминов «интеграция» и «интегральный» прослеживается еще в начале становления советской экономики. В экономической теории нет единства мнений по поводу трактовки данного понятия.
* Аспирант кафедры Корпоративного управления.
В настоящее время одним из наиболее эффективных и распространенных инструментов интеграции являются слияния / поглощения компаний. По итогам опроса Ваш&Сотрапу, топ-менеджеры из 70 стран мира назвали слияния и поглощения одной из 25 самых актуальных бизнес-технологий.
Начиная с середины 1990-х годов многие ученые, аналитики, а также консалтинговые компании проводили исследования, связанные с оценкой эффективности проведения слияний и поглощений компаний. Первым и главным вопросом исследования в данной сфере является: достигают ли слияния / поглощения поставленных задач.
Результаты исследований показывают, что большинство слияний / поглощений, по мнению руководителей, достигли своих целей. Однако также отмечается, что не все возможности сделок были реализованы, а также не все слияния / поглощения были финансово успешны. При сравнении отраслевых индексов цен на акции или средних индексов, слияния чаще всего оказывались неуспешны, во многих случаях акционерная стоимость не была увеличена. Также в большинстве случаев уровень дохода компаний-участниц после слияния падает [1]. Существует и другая точка зрения, в частности, по данным KPMG компании становятся более успешными после проведения интеграции и как результат акционерная стоимость реже снижается [4]. В целом можно сказать, что наличие финансового успеха при слиянии компаний зависит и от выбранных критериев оценки1.
Одним из первых исследований в данной сфере стало «Управление поглощением» (Haspeslagh и Jemison, 1991). Работа над книгой велась в течение 8 лет и основывалась на результатах интервью более 300 руководителей и менеджеров 20 компаний-покупателей, находящихся в 6 странах. Авторы сделали акцент на те сделки, целью которых была возможность стратегического перехода. В исследовании были проанализированы слияния в четырех отраслях: банковский сектор, пищевая промышленность, производство стали и финансовые услуги [3].
Авторы указывают, что создание стоимости происходит после завершения сделки и менеджеры должны гарантировать, что стратегические возможности компании-цели переданы в полной мере новой компании. Менеджеры должны определить оптимальный уровень взаимодействия между сливающимися компаниями для максимально возможной передачи потенциала. Авторы также отмечают, что обучение может стать одним из ключевых источников синергии, особенно в международных сделках, а создание стоимости при слиянии часто происходит в тех сферах, которые изначально не предусматривались менеджерами. Интеграция после слияния, по мнению
1 В некоторых случаях использование отдельных категорий является спорным. Часто результаты делятся на успех и провал, при этом успех - это рост стоимости акций выше среднего по сравниваемым компаниям, в то время как средний рост трактуется как провал. В таком случае около 75 % сделок могут быть неуспешными.
авторов, является одним из главных элементов, делающих сделку успешной и в подтверждение приводят пример слияния Mace & Montgomery. Результаты некоторых исследований представлены в табл. 1.
Таблица 1
Анализ эффективности интеграционных процессов
Инициатор исследования Результаты Структура выборки
Bradley M., Desai A., 1988 В среднем стоимость новой корпорации, возникшей в результате слияния, увеличивается на 7,4 %. Анализ данных по 236 сделкам за период 1963-1984 гг
KPMQ 1999 75 % опрошенных рассматривают проведенные сделки как успешные. 17 % - увеличивают стоимость акций компании, 30 % - практически не влияют, 53 % - снижают стоимость. Исследование 197 компаний, проводивших трансграничные сделки в период 1996-1997 гг
PriceWaterhouse Coopers, 2000 39 % компаний достигли цели снижения затрат, в то время как 60-70 % достигли цели проникновения на рынок. Быстрый темп интеграции улучшает ее итоги. Опрос руководителей 125 компаний из различных отраслей, проведенный в 1999 г.
McKinsey 2000, 2001 65-70 % сделок не привели к увеличению акционерной стоимости компании; 36 % целевых компаний сохранили рост доходов в первом после слияния квартале, только 11 % в третьем. 193 сделки за период с 1990 по 1997гг. Использовались отраслевые критерии.
Booz-Allen & Hamilton, 2001 53 % сделок не оправдывают ожидания; 47 % сделок не достигают целей, заявленных до слияния. Методы разъяснены не полностью.
Многие аналитики сходятся во мнении, что правильно выбранная цель - необходимое условие успешного слияния / поглощения. Проблемы могут возникнуть, когда поглощенные активы не вписываются в основную стратегию компании или когда компании просто не в состоянии эффективно интегрировать активы из новой сферы деятельности. В первом случае имеет место ошибка сочетания, во втором - переоценка своих возможностей.
Основная цель интеграции компаний заключается в стремлении получить и усилить синергетический эффект (от греч. synergys - вместе действующий), суть которого состоит в том, что возникающая при слиянии / поглощении новая корпорация может использовать ряд преимуществ, появляющихся в результате объединения ресурсов данных корпораций. В каждом конкретном случае возникновение синергетического эффекта обусловлено специфическими факторами, и, как следствие, синергия может проявляться в различных сферах деятельности компании. В процессе интеграции компаниями движут различные мотивы. Анализ 70 слияний / поглощений российских компаний в различных отраслях позволяет сделать вывод о том, что наиболее популярными целями интеграции в России являются финансовые и маркетинговые (табл. 2).
Все чаще аналитики делают акцент на отсутствие эффективного планирования сделки, что подтверждают результаты опроса, проведенного компанией МсКшБеу и невозможность вносить быстрые коррективы в процессе интеграции. Порой процесс интеграции затягивается на неопределенное время, и компании теряют клиентов и лучших сотрудников; незаслуженно большое значение придают краткосрочным эффектам в ущерб долгосрочным целям. В некоторых исследованиях большое внимание уделяется достижению синергетического эффекта и снижению затрат по результатам слияния.
Таблица 2
Цели слияний / присоединений российских компаний
Цели слияния / поглощения, % ответов
Популярные цели Редкие цели
65,0 % Повышение финансовой надежности 8,7 % Повышение качества предоставляемых услуг
53,3 % Повышение инвестиционной привлекательности компании 3,3 % Сокращение издержек
51,7 % Укрепление технологической надежности 3,3 % Повышение капитализации
45,0 % Создание крупной операционной компании 1,7 % Рационализация управления
Источник: Исследование проводилось автором на основе анализа официальных документов, в частности «Обоснование условий и порядка реорганизации».
Ученые, исследующие возможность достижения синергетического эффекта и снижения затрат в результате слияния, отмечают, что одной из главных проблем является неспособность на раннем этапе выявить источники синергии и быстро двигаться к достижению поставленных целей. Не менее важными факторами слияния являются сохранение уровня роста, который был до сделки, разграничение ответственности при осуществлении сделки, а также своевременное информирование всех заинтересованных сторон.
Результаты многих исследований противоречивы, в частности скорость постинтеграционного перехода является одним из ключевых факторов сделки, но если речь идет о покупке новых технологий, то этот фактор не столь значителен. Так PwC делает акцент на быструю интеграцию с целью сокращения «неопределенности и ее негативных последствий» [5], в то время как представители АссепШге считают, что успех интеграции не обязательно зависит от ее скорости [2]. Также дискуссионным остается вопрос об источниках синергии: многие аналитики делают акцент на традиционные источники (экономия на масштабах производства и т.д.), в то время как другая группа ученых [см. напр.: 1] выделяет трансграничные продажи, предоставление комбинированных услуг / продуктов, а также различные финансовые эффекты слияния. Так же остаются вопросы по таким параметрам слияний, как опыт компании в проведении данных сделок и размер премии на приобретаемые активы.
Для того чтобы выяснить достигают ли слияния / поглощения поставленных целей и задач, основные причины неудач, а также важность пре-динтеграционных работ, автором был проведен экспертный опрос непосредственных участников процесса. В исследовании приняли участие: руководитель проектов M&A ОАО «МТТ», представители департамента реструктуризации банков ГК «Агентство по страхованию вкладов», представители ОАО «ТНК-ВР Холдинг» и многие другие. Участникам предлагалось заполнить анкету, один из вопросов которой касался непосредственно причин неудачных слияний / поглощений. Чаще всего среди основных причин экспертами выделялись: недоработки в планировании процесса интеграции (58,3 %), переоценка возможных синергий (41,7 %), недостаток опыта проведения слияний / поглощений (33,3 %), нехватка квалифицированного персонала (33,3 %), недостаточная обоснованность решения об интеграции (25,0 %), различия корпоративных культур (25,0 %), неправильный выбор компании-цели (16,7 %) и др.
Основываясь на результатах исследования необходимо отметить, что наибольшее количество голосов получили действия, относящиеся к прединтегра-ционному этапу, что свидетельствует о существующих проблемах планирования и обоснования интеграции в российской практике. Если более детально рассмотреть обозначенные причины, то можно проследить следующую тенденцию: большинство причин связано не с провалами в анализе каких-либо факторов, а с недостаточной проработкой вопросов в определенных областях.
Принятие неверного решения о слиянии или поглощении становится причиной достаточно большого количества проблем после того, как сделка заключена. По мнению представителя McKinsey Матиаса Бекье, слияние / поглощение будет успешным, если:
- верно выбран объект сделки и правильно определены ее условия;
- процесс интеграции отвечает задачам и потребностям конкретной ситуации;
- каждый этап интеграции тщательно спланирован и осуществлен.
Успех любого слияния / поглощения определяется объемом работы,
проделанной на прединтеграционном этапе. Haspeslagh и Jemison [3] утверждают, что наиболее существенным различием между успешным и неудавшимся слиянием / поглощением является степень разработанности и управляемости процесса интеграции. Только тщательно спланированные действия могут предотвратить впоследствии провал интеграции. Правильно разработанная стратегия интеграции должна определить почему слияние / поглощение должно произойти именно в определенный момент и насколько оно будет выгодно для компании.
Список литературы:
1. Bekier M.M., Bogardus A.J., Oldham Т. Why Mergers Fail // McKinsey Quarterly. - 2001. - № 4.
2. Dinkin D., O'Connor A. The Big Deal: Getting M&A Right from Pre-Deal through Post-Deal. The Point, Accenture, April 2001.
3. Haspeslagh, Philippe C., David B. Jemison. Managing Acquisitions: Creating Value Through Corporate Renewal. - New York: The Free Press, 1991.
4. Kelly John and Colin Cook. Merger & Acquisition Integration: A Business Guide. - KPMG, 1999.
5. Shay, Donald, et al. Speed Makes the Difference: A Survey of Mergers and Acquisitions / PriceWaterhouseCoopers. - 2000.
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
© Константинов А.И.*
Пермский государственный национальный исследовательский университет,
г. Пермь
Деятельность государственного аппарата имеет огромное значение для функционирования национальной экономики. Однако проблемой является то, что эффективность деятельности государства характеризуется множеством различных показателей. В данной статье будет рассмотрена методология оценки эффективности деятельности органов государственной власти.
Оценка эффективности системы государственного управления представляет собой самостоятельную и сложную проблему теории ад министративно -политического управления. Как отмечают специалисты в области государственного управления, сложность этой проблемы предопределена отсутствием в государственном секторе единого показателя результатов, каким в коммерческом секторе является прибыль, а также тем, что «продукция организаций государственного сектора, как правило, трудно поддается измерению и не предназначена для конкуренции» [3]. В рамках подходов Мирового банка, осуществляющего на протяжении многих лет изучение эффективности, используется понятие потенциала государства, определяющего способность государства производить и пропагандировать коллективные действия; понятие «эффективность» характеризует использование потенциала для удовлетворения потребности общества в соответствующих благах [7].
Кроме того, сложность оценки эффективности госуправления определена также тем, что она предполагает как непосредственные, так и опосредованные результаты и включает значительное число измерений (эко-
* Экономист ООО «Центр Экономических проектов».
