CC BY
0
10. http: //www.j ob grade. ru/modules/Articles/article. php?storyid=203 (дата обращения 25.07.2012 г.).
11. http://balanced-scorecard.ru/implementation/furseeva (дата обращения 25.07.2012 г.).
12. http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2012/full_list/ (дата обращения 25.07.2012 г.).
Фисенко А.И., д.э.н., проф. зав. кафедрой финансов Петрусь Р.Г., аспирант кафедры финансов Морской государственный университет им. адм. Г.И. Невельского
Россия, г. Владивосток АЛГОРИТМ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ФОРМИРОВАНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ Сбалансированная Система Показателей (ССП, или Balanced Scorecard, BSC) - наиболее популярная, и признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США) [см. 3-4, а также 7-8, 11].
ССП обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные ключевые финансовые и нефинансовые показатели эффективности (КПЭ, или KPI - Key Performance Indicators) предприятия. Именно эти показатели, тесно связанные с системой мотивации сотрудников, определяют степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия, каждого его подразделения и каждого "Экономика и социум" №4 2012 www.iupr.ru 363
сотрудника. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии и достижение целей предприятия [см., в частности, 2-8, 10-11].
Таким образом, ССП предприятия - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия. Сегодня почти половина компаний из списка «Fortune-1000» в той или иной степени применяют ССП как методологическую основу для управления эффективностью своей деятельности [см. 12].
Специфика и оригинальность деятельности каждого предприятия, а также вариативные параметры его внутренней и внешней среды свидетельствует о том, что мы имеем дело с многофакторной системой, для которой без предварительных ограничений невозможно разработать модель, описывающую показатели деятельности предприятия в общем виде [см. 1-4, 9]. Ниже предложен алгоритм реализации функциональных стратегий предприятия в условиях формирования ССП и использования КПЭ в виде последовательности следующих шагов.
Первый шаг. Определение специфики деятельности предприятия посредством целей, составляющих основу функциональной стратегии. Цели необходимо тщательно классифицировать и соответствующим образом структурировать так, чтобы они становились максимально удобными для расчётов и понятными для работников.
Второй шаг. Выделение, описание и иерархическое упорядочивание каждой из целей предприятия. Этот шаг выполняется посредством выполнения ряда соответствующих аналитических процедур и процедур "Экономика и социум" №4 2012 www.iupr.ru 364
согласования и утверждения целей. При этом выделяются: миссия предприятия, его генеральная цель, долговременные цели, цели, подцели, действия по их достижению и результаты действий.
Третий шаг. Изучение и развитие информационной структуры предприятия. При необходимости анализа информационных потоков внутри органа управления кадрами и его службами на место органа управления высшего уровня следует поставить лицо, принимающее решение. Узлами графа служат службы (специальные рабочие группы, а также эксперты, привлекаемые к организации информационного обеспечения) органов управления, а дугами - информационные потоки, циркулирующие между ними. Узлы - это службы аппарата управления предприятия, которые характеризуются производительностью, а дуги -интенсивностью передачи сообщений в единицу времени.
Четвёртый шаг. Формирование базы показателей, отвечающих целям функциональной стратегии, т.е. формирование системы КПЭ предприятия.
Пятый шаг. Определение критериальных признаков оценки степени достижения сформированных показателей. Такими показателями, в частности, могут быть экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA), средневзвешенная стоимость (цена) капитала предприятия (Weighted Average Cost of Capital, WACC), требуемая или ожидаемая доходность (рентабельность) собственного капитала (Return on Equity, ROE) и др. показатели, установленные руководством предприятия и (или) его собственниками.
Шестой шаг. Корреляционно-регрессионный (или иной) анализ показателей, позволяющий выявить их взаимозависимость для построения синхронических целей и подцелей.
Седьмой шаг. Построение матрицы парных сравнений показателей функциональной стратегии.
Восьмой шаг. Раскрытие алогичных показателей и обеспечение сбалансированности показателей.
Девятый шаг. Построение матрицы «подразделение - показатели», и определение системы показателей для подразделений предприятия, адекватных разработанным на предыдущем этапе, и показателей для всего предприятия.
Десятый шаг. Согласование полученных показателей подразделений на непротиворечивость и полноту по горизонтали и вертикали иерархической структуры предприятия.
Одиннадцатый шаг. Определение критериев достижения показателей на уровне подразделений.
Двенадцатый шаг. Цикличное повторение восьмого и девятого этапа для подразделений предприятия по его организационной структуре: подразделение - группы - исполнители. Декомпозиция показателей и адекватных им критериев выполняется в соответствии с иерархией подчинённости подразделений (отделов), групп и исполнителей.
Тринадцатый шаг. Построение иерархической структуры показателей реализации функциональной стратегии предприятия в целом.
Четырнадцатый шаг. Ранжирование показателей по степени их важности (как по вертикали, так и по горизонтали) с точки зрения реализации функциональной стратегии предприятия.
Пятнадцатый шаг. Выявление наиболее принципиальных и значимых показателей, характеризующих общий тренд и ход реализации функциональной стратегии, как в разрезе отдельных организационных структур (подразделений, групп и исполнителей), так и по иерархической вертикали. При этом могут быть использованы такие показатели, как
Шестнадцатый шаг. Контроль и корректировка показателей на соответствие определённым целям стратегии и степени их достижения. Мониторинг системы показателей и управления
Представленная нами последовательность реализации функциональных стратегий предприятия в условиях формирования ССП и использования КПЭ позволяет подойти к созданию системы, способной обеспечить выполнение миссии предприятия и достижение поставленных перед ним целей.
Использованные источники:
1. Адижес И.К. (Adizes I.K.) PAEI код и разработка стратегии// http://adizes-club.com/488/ (дата обращения 23.03.2012 г.).
2. Браун М.Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения/ Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 226 с.
3. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп.: Пер. с англ. - М.: Олимп-бизнес, 2005. - 320 с.
4. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. - М.: Олимп-бизнес, 2009. - 416 с.
5. Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей: Шаг за шагом/ Пер. с англ. - М.: Баланс-Клуб, 2004. - 314 с.
6. Фелпс Б. Умные бизнес-показатели: Система измерения эффективности как важный элемент менеджмента. - М.: ООО «Баланс Бизнес Бук», 2004. - 288 с.
7. Рыжакина Т.Г. Создание и внедрение сбалансированной системы показателей в систему планирования и контроля предприятием // http://sun.tsu.ru/mminfo/000063105/323/image/323-285.pdf. (дата обращения 25.07.2012 г.).
8. Сбалансированная Система Показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC)// http://kpi-monitor.ru/solutions/balanced-scorecardl (дата обращения 25.07.2012 г.).
9. Судаков И.Р. Практические аспекты применения функции полезности при разработке маркетинговой стратегии компании// Управление предприятием (февраль 2010 г.)// http://www.fsk-group.ru/?article=2338 (дата обращения 23.03.2012 г.).
10. http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php?storyid=203 (дата обращения 25.07.2012 г.).
11. http://balanced-scorecard.ru/implementation/furseeva (дата обращения 25.07.2012 г.).
12. http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2012/full_list/ (дата обращения 25.07.2012 г.).
Чернов М. В.
аспирант кафедры Экономики и менеджмента Шуйский государственный педагогический университет
Россия, г.Шуя
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЗАКОН ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ ТОВАРОВ:
СУЩНОСТЬ, МЕХАНИЗМ
Под дифференциацией товаров понимается явление, которое характеризуется процессом появления у совокупности товаров таких характеристик, которые придают данным товарам как объективные, так и субъективные с точки зрения потребителя отличия.
Условия для дифференциации товаров формируются в первую очередь сообразно многообразию запросов потребителей и сообразно изменчивости данных запросов. Дифференциация товаров происходит сообразно с конкурентной борьбой товаропроизводителей, их производственными и технологическими возможностями уровень научно -"Экономика и социум" №4 2012 www.iupr.ru 368
