CC BY
1
Использованные источники:
1. Волкова, В.Н., Денисов, А.А. Основы теории систем и системного анализа. - СПб.: Издательство СПбГУ, 1999. - 512 с.
2. Гегель, В.Г. Философия религии. - М.: Наука,1978.-321с.
3. Могилевский, В.Д. Методология систем: вербальный подход. - М.:ОАО «Издательство «Экономика», 1999. - 376 с.
4. Осипов, Ю.М. Хозяйственный механизм государственно-монополистического капитализма. - М.: Издательство МГУ, 1987. - 400 с.
Фисенко А.И., д.э.н., проф. зав. кафедрой финансов Морской государственный университет им. адм. Г.И. Невельского
Кулешова Е.А., к.э. н., доцент начальник отдела планирования и анализа ОАО «Дальневосточное морское пароходство»
Россия, г. Владивосток ПРИЗНАКИ КЛАССИФИКАЦИИ И ПОСТРОЕНИЕ ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ТРАНСПОРТНОЙ (СУДОХОДНОЙ) КОМПАНИИ Сбалансированная Система Показателей (ССП, или Balanced Scorecard, BSC) - наиболее популярная, и признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США) [см. 3-4, а также 1, 6-12].
ССП обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные ключевые финансовые и "Экономика и социум" №4 2012 www.iupr.ru 351
нефинансовые показатели эффективности (КПЭ, или KPI - Key Performance Indicators) предприятия. Именно эти показатели, тесно связанные с системой мотивации сотрудников, определяют степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия, каждого его подразделения и каждого сотрудника. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии и достижение целей предприятия [см., в частности, 1-4, 6, 9-12].
Таким образом, ССП предприятия - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия. Сегодня почти половина компаний из списка «Fortune-1000» в той или иной степени применяли ССП как методологическую основу для управления эффективностью своей деятельности [см. 12].
Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устарело и не дает в нынешних условиях полной картины состояния предприятия, а также не позволяет построить и точный прогноз его развития. В связи с этим возникла потребность в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Важную роль в их перечне занимают такие нефинансовые аспекты стратегического менеджмента, как персонал, бизнес-процессы, инновации и отношения с потребителями. С этой целью Р. Каплан и Д. Нортон определили четыре перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей, достижение "Экономика и социум" №4 2012 www.iupr.ru 352
которых оценивается ключевыми показателями. Это, в частности [см. 3-4, а также 8, 11]:
1) финансовая. Главный вопрос при этом: какую ценность мы представляем для наших акционеров?
2) клиентская. Главный вопрос при этом: какую ценность мы представляем для наших клиентов?
3) организация внутренних процессов. Главный вопрос при этом: какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия?
4) обучения и развития. Главный вопрос при этом: Имеются ли у предприятия программы развития, мотивации и роста?
Правильно построенная ССП, поддерживаемая удобными программными средствами (в частности, QPR ScoreCard), позволяет предприятию достичь следующих основных преимуществ: сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям; обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями); повысить управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снизить риски.
Основное преимущество ССП состоит в том, что она пронизывает всю структуру предприятия и инициирует согласованные оперативные действия персонала, направленные на реализацию стратегии. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания - и есть
главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений.
ССП помогает руководителям быстро получать ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений. Концепция ССП помогает представить стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей. Стратегическая карта (strategy map) - это описание стратегии с помощью причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятия. Такую модель реализации стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации.
ССП обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников предприятия и снабжает все уровни управления предприятия представлениями о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. Успешность реализации стратегии зависит от достижений и инициативы сотрудников, правильного распределения ресурсов и выстраивания обратных связей. Участвуя в определении ключевых показателей и реализации стратегии, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию и улучшить эффективность предприятия в целом. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.
ССП помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы такие как, бизнес планирование, прогнозирование, бюджетирование и т.д., увязываются с показателями "Экономика и социум" №4 2012 www.iupr.ru 354
эффективности предприятия (КР1) и им присваиваются приоритеты. Благодаря ССП, предприятие может более рационально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями.
Каждому ключевому показателю эффективности (КР1), используемому для измерения степени достижения определенной стратегической цели, должен быть назначен человек, который несет персональную ответственность за достижение этим показателем установленных плановых значений. ССП позволяет предприятию определить ключевые области своего бизнеса и назначить ответственных людей за эти области.
Для успешного внедрения ССП на предприятии необходимо выполнение ряда требований, к важнейшим из которых, на наш взгляд, можно отнести: поддержка руководства предприятия; использование общей и понятной для всех работников терминологии; наличие руководителя проекта разработки и внедрения ССП; определение миссии, видения и стратегии предприятия; определение контура внедрения ССП; разработка и постановка стратегических целей; определение показателей (КР1) для оценки достижения целей и способов получения данных для них; разработка стимулирующих инициатив для достижения сотрудниками стратегических целей; формирование системы управления процессами; наличие системы оценки эффективности предприятия за определенные периоды в рамках реализации им проекта ССП.
Основными, укрупнёнными, этапами внедрения ССП на предприятии являются [см., в частности, 8-9, 11]:
1. Осознание необходимости изменений в компании.
1.1 Поддержка высшего руководства компании.
1.2 Тщательное изложение причин перемен.
"Экономика и социум" №4 2012 www.iupr.ru 355
1.3 Создание руководящей команды.
1.4 Разработка миссии и стратегии.
1.5 Понимание персоналом нового метода стратегического управления.
1.6 Назначение менеджера программы.
2. Разработка сбалансированной системы показателей.
2.1 Разработка стратегической карты.
2.2 Создание ССП.
2.3 Выбор и утверждение целей.
2.4 Анализ списка проектов.
2.5 Назначение ответственных лиц.
3. Изменение структуры компании в соответствии с выработанной стратегией.
3.1 Определение роли компании.
3.2 Привязка к стратегии списка бизнес-подразделений на уровне компании.
3.3 Привязка к стратегии списка вспомогательных подразделений на уровне бизнес-подразделения.
3.4 Привязка к стратегии списка внешних партнёров на уровне бизнес-подразделения.
3.5 Организация деятельности Совета Директоров компании в соответствии со стратегией.
4. Изменение системы мотивации персонала компании.
4.1 Информированность персонала о стратегии.
4.2 Привязка индивидуальных целей сотрудников к стратегии.
4.3 Привязка механизма стимулирования каждого сотрудника к стратегии.
4.4 Привязка программы развития навыков и компетенций сотрудников к стратегии.
"Экономика и социум" №4 2012 www.iupr.ru 356
5. Создание системы управления ССП.
5.1 Внедрение системы отчётности по ССП.
5.2 Проведение встреч по обзору и анализу стратегии компании.
5.3 Интеграция процессов планирования, бюджетирования, стратегии.
5.4.Увязка со стратегией вопросов планирования кадровых вопросов и вопросов ГГ.
5.5 Увязка со стратегией вопросов управления процессами.
5.6 Увязка со стратегией вопросов управления знаниями.
5.7 Создание в компании выделенного структурного подразделения стратегического управления.
Преимуществами ССП являются, в частности [см. 1, 3-4, 6, а также 9]:
1) более глубокое понимание своего бизнеса руководством предприятия во всех взаимосвязях его внутренних и внешних процессов и получение полной картины бизнеса;
2) увеличение темпов достижения стратегических целей;
3) формирование системы упреждения возникновения критических ситуаций, обеспечение стратегической обратной связи и постоянного обучения;
4) создание системы более тесного и взаимоподдерживающего взаимодействия на всех организационных уровнях предприятия и сотрудников, повышение мотивации сотрудников за счёт ясности персональных и стратегических целей и задач; стратегическая направленность бизнес-активности всех подразделений и сотрудников;
5) персональная ответственность руководящего состава и рядовых сотрудников за выполнение закрепленных за ними показателей;
6) создание возможности для преобразования на единой
информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания и эффективного использования в процессе управления; получение ключевой бизнес-информации в обобщенном и систематизированном виде;
7) целенаправленное, обоснованное и эффективное распределение всех ресурсов;
8) оценка эффективности всех управленческих решений в рамках выбранной стратегии компании.
Согласно ССП, все задачи предприятия разбиваются на группы, и каждой из групп присваивается определённый «вес» (в процентах или долях ед.). Например, финансовые задачи - не более 50%; задачи, связанные с определением доли рынка и рыночными отношениями - не более 30%; задачи, связанные с оптимизацией внутренних бизнес-процессов, - не более 30%; задачи, связанные с развитием и обучением персонала, - не более 30%. Вес каждой группы задач определяет для себя каждая компания самостоятельно на основе выбранных видения, политики, стратегии, целей, задач и т.д.
По каждой группе задач вырабатывается перечень ключевых финансовых и нефинансовых показателей эффективности (KPI - Key Performance Indicators), помогающий компании определить направления и уровень достижение стратегических целей.
С учётом известных признаков классификации и принятых видов показателей можно, в частности, выделить следующие их группы:
А) по периоду (временной перспективе) реализации стратегии и тактики - стратегические, тактические и оперативные;
Б) по направленности отражения внешней и внутренней среды -диагностические и интерактивные;
В) по объектной направленности - финансовое положение, положение на рынке, состояние внутренних бизнес-процессов, взаимодействие с партнёрами и т. д.;
Г) по степени участия в обосновании, принятии и реализации решений - концептуальные, инструментальные и символические;
Д) по принадлежности к уровню управления - индикативные и императивные;
Е) по возможности отклонения от заданного параметра - прерывные (дискретные) и непрерывные;
Ж) по источнику получения информации - объективные и субъективные;
З) по зависимости результата от динамики изменения показателя -прямые и обратные;
И) по способу получения числового значения показателя -абсолютные и относительные;
К) по диапазону планирования - ретроспективные, текущие, опережающие, и т.д.
Для того, чтобы разработать KPI, предприятие должно определиться со своими бизнес-процессами, стратегическими целями, выявить подцели, поставить задачи и т.д., то есть построить дерево основных ориентиров различных уровней по схеме: процесс - цель - подцель - задача. Для транспортного предприятия эта взаимосвязь процесса, цели, подцели и задачи (т.е., собственно, KPI) может выглядеть следующим образом (на примере процесса «Управление компанией», фрагмент процессно-структурного описания которого представлен ниже).
Процесс № 1 - Управление компанией.
Цель № 1.1 - Обеспечить рост капитализации.
Подцель № 1.1.1 - Повысить капитализацию компании.
Задача № 1.1.1 - Увеличение EBITDA. "Экономика и социум" №4 2012 www.iupr.ru 359
Задача № 1.1.2 - Рост капитализации.
Задача № 1.1.3 - 1.1.3 Оптимизация P/E ratio (коэффициента «цена/прибыль», т.е. отношение рыночной капитализации компании к ее годовой прибыли).
Подцель № 1.1.2 - Укрепить рыночные позиции компании.
Задача № 1.1.2.1 - Увеличение выручки.
Подцель № 1.1.3 - Повысить эффективность бизнеса компании.
Задача № 1.1.3.1 - Выполнение планов по EBITDA.
Задача № 1.1.3.2 - Рост динамики прибыли.
Задача № 1.1.3.3 - Рост производительности труда.
Задача № 1.1.3.4 - Увеличение рентабельности активов.
Задача № 1.1.3.5 - Рост прибыли на 1-го сотрудника.
Подцель № 1.1.4 - Оптимизация издержек компании.
Задача № 1.1.4.1 - Уменьшение доли административных расходов в выручке.
Задача № 1.1.4.2 - Снижение доли затрат на АУП в EBITDA.
Задача № 1.1.4.3 - Снижение расходов АУП в сумме расходов на содержание единицы мощности.
Цель № 1.2 - Укрепление имиджа компании.
Подцель № 1.2.1 - Укрепить бренд компании.
Задача № 1.2.1.1 - Повышение известности бренда у целевой аудитории.
Задача № 1.2.1.2 - Увеличение числа позитивных упоминаний о компании в референтных СМИ.
Подцель № 1.2.2 - Повысить прозрачность бизнеса.
Задача № 1.2.2.1 - Уменьшение срока предоставления периодического управленческого отчёта и анализа деятельности компании (количество дней после окончания отчётного периода).
Аналогично для транспортного предприятия формируется процессно-структурное описание, например, процессов «Работа с активами», «Организация сетевого движения», «Организация перевозок». «Организация сопровождения бизнес-процессов» и др.
При выделении ключевых показателей важно, чтобы они отвечали следующим основным требованиям: были бы конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми, определёнными по времени на период бюджетирования и минимально базироваться на личной (субъективной) оценке, например, руководителя или того или иного специалиста.
В практике работы предприятия принято выделять от 3 до 5 показателей KPI. Большее их количество делает систему громоздкой как для тех людей, которые занимаются расчётами и оценкой результатов, так и для самих работающих сотрудников, и может стать вместо мотивирующего «демотивирующим» фактором. Вес каждого показателя может быть разным. Чаще всего при определении веса KPI пользуются правилами BSC. Но, в любом случае, «веса KPI» определяется индивидуально для каждой организации и каждой категории сотрудников.
Например, привязывая ключевые показатели эффективности к заработной плате, нужно понимать, что они могут быть ориентированы только на её переменную часть, так как уровень выполнения критериев будет колебаться из месяца в месяц и, соответственно, постоянной частью заработной платы он быть не может. Нужно также определиться, какая именно часть заработной платы будет отдана на переменные выплаты. По нашему мнению, у различных категорий работников это деление должно быть разным. Например, соотношение 50/50 и даже 40/50, где первая цифра отражает постоянную часть заработка, вполне оправдана для сотрудников коммерческих подразделений и будет воспринята адекватно, так как вся их работа связана с продажами. По всей вероятности, такая схема не только целесообразна для организаций, но и для самих "Экономика и социум" №4 2012 www.iupr.ru 361
сотрудников, которые должны быть психологически готовы к подобной структуре заработной платы. Что же касается сотрудников т.н. бэк-офиса, чьи ежедневные обязанности, в основном, носят рутинный характер, а значит, возможности серьёзно увеличить размер выплат в переменной части у них малы, то такое соотношение вряд ли будет разумным.
Использованные источники:
1. Браун М.Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения/ Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 226 с.
2. Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием. -М.: Дело, 2004. - 431 с.
3. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп.: Пер. с англ. - М.: Олимп-бизнес, 2005. - 320 с.
4. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. - М.: Олимп-бизнес, 2009. - 416 с.
5. Кочетов А.Г. Новационные бизнес-процессы. - М.: Эксмо, 2009. - 144 с.
6. Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей: Шаг за шагом/ Пер. с англ. - М.: Баланс-Клуб, 2004. - 314 с.
7. Фелпс Б. Умные бизнес-показатели: Система измерения эффективности как важный элемент менеджмента. - М.: ООО «Баланс Бизнес Бук», 2004. - 288 с.
8. Рыжакина Т.Г. Создание и внедрение сбалансированной системы показателей в систему планирования и контроля предприятием // http://sun.tsu.ru/mminfo/000063105/323/image/323-285.pdf. (дата обращения 25.07.2012 г.).
9. Сбалансированная Система Показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC)// http://kpi-monitor.ru/solutions/balanced-scorecardl (дата обращения 25.07.2012 г.).
10. http: //www.j ob grade. ru/modules/Articles/article. php?storyid=203 (дата обращения 25.07.2012 г.).
11. http://balanced-scorecard.ru/implementation/furseeva (дата обращения 25.07.2012 г.).
12. http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2012/full_list/ (дата обращения 25.07.2012 г.).
Фисенко А.И., д.э.н., проф. зав. кафедрой финансов Петрусь Р.Г., аспирант кафедры финансов Морской государственный университет им. адм. Г.И. Невельского
Россия, г. Владивосток АЛГОРИТМ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ФОРМИРОВАНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ Сбалансированная Система Показателей (ССП, или Balanced Scorecard, BSC) - наиболее популярная, и признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США) [см. 3-4, а также 7-8, 11].
ССП обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные ключевые финансовые и нефинансовые показатели эффективности (КПЭ, или KPI - Key Performance Indicators) предприятия. Именно эти показатели, тесно связанные с системой мотивации сотрудников, определяют степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия, каждого его подразделения и каждого "Экономика и социум" №4 2012 www.iupr.ru 363
