CC BY
85
References:
1. Basovsky, L.E. Complex economic analysis of economic activity: Textbook / L.E. Basovsky, E.N. Basovskaya. -M. : INFRA-M, 2012. - 366 p.
2. Garnova, V.Yu. Economic analysis: Textbook / N.B. Akulenko, V.Yu. Garnova, V.A. Bells; Ed. N.B. Akulenko. -M .: NITs INFRA-M, 2013. - 157 p.
3. Kuznetsov, S.I. Comprehensive analysis of the economic activity of the enterprise: Textbook / V.V. Plotnikova, L.K. Plotnikova, S.I. Kuznetsov. - M .: Forum, 2012. - 464 p.
4. Sheremet, AD Methods of financial analysis of an enterprise / AD Sheremet, R.S. Seifulin, E. V. Negashev. - M .: 2013. - 278s.
5. Shardan S.K., Nikaeva R.M. Economic assessment of key performance indicators of the enterprise / S.K. Shardan, R.M. Nikaeva // Bulletin of the Academy of Knowledge. 2021. No. 2 (43). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ ekonomicheskaya-otsenka-klyuchevyh-pokazateley-deyatelnosti-predpriyatiya (date accessed: 11/29/2021).
DOI: 10.24412/2304-6139-2021-6-353-358
И.В. Шевченко - д.э.н., профессор, декан экономического факультета, зав. кафедрой мировой экономики и менеджмента, ФГБОУ ВО Кубанский государственный университет, decan@econ.kubsu.ru,
I.V. Shevchenko - Doctor of Economic Sciences, Professor, Dean of the Faculty of Economics, Head of the Department of World Economy and Management, Kuban State University;
А.Л. Денисенко - магистрант экономического факультета, ФГБОУ ВО Кубанский государственный университет, artemdenisenko@mail.ru,
A.L. Denisenko - Master's Student of the Faculty of Economics, Kuban State University.
АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ HR-БРЕНДИНГА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ALGORITHM FOR THE FORMATION OF HR BRANDING OF THE CIVIL SERVICE
Аннотация. В статье конструктивно проработан алгоритм формирования HR-брендинга применительно к деятельности государственной службы, в основу которого положена модель HR-бренда Катона и Мачиошека.
Под HR-брендингом понимается целенаправленный процесс формирования и поддержания устойчивого положительного образа государственной службы в качестве работодателя на рынке труда с целью привлечения и удержания наиболее ценных кадров. Ключевым элементом брендинга предложено рассматривать сформированное работодателем ценностное предложение (EVP).
Авторами выделены этапы, дана их характеристика и сформулированы ключевые принципы HR-брендинга; обозначены основные инструменты коммуникации и ключевые источники информации, из которых будет формироваться представление о государственной службе как работодателя; разработана система критериев для оценки эффективности работы по продвижению HR-бренда государственной службы.
Abstract. The article constructively elaborates an algorithm for the formation of HR branding in relation to the activities of the civil service, which is based on the model of the HR brand of Katon and Machioshek.
HR branding is understood as a purposeful process of forming and maintaining a stable positive image of the public service as an employer in the labor market in order to attract and retain the most valuable personnel. The key element of branding is proposed to consider the value proposition formed by the employer (EVP).
The authors have identified the stages, given their characteristics and formulated the key principles of HR branding; identified the main communication tools and key sources of information from which the idea of public service as an employer will be formed; developed a system of criteria for evaluating the effectiveness of work to promote the HR brand of public service.
Ключевые слова: государственная служба, HR-бренд и HR-брендинг работодателя, ценностное предложение, коммуникации, продвижение HR-бренда.
Keywords: public service, HR brand and employer HR branding, value proposition, communications, HR brand promotion.
Необходимость развития HR-брендинга государственной службы как инструмента управления человеческими ресурсами в современных условиях определяется тем фактом, что на протяжении последних десятилетий происходят как репутационные потери бренда государственной службы, обусловленные коррупционными скандалами, так и в целом имеет место формирование негативного характера имиджа исследуемой профессиональной деятельности.
Все чаще в научных исследованиях как отечественные, так и зарубежные авторы обращаются к категории «брендинг работодателя» [1]. Обзор работ по данной теме позволяет выявить значительное число исследований, посвященных проблеме имиджа государственной службы в современной России (С. Батайкина, Л. Бур-ганова, Р. Курбанов, К. Магомедов, Ю. Самсонова и др.). Вместе с тем, как научные термины «бренд» и «брендинг государственной службы» не закреплены, более того, проблематика бренда работодателя на рынке труда затрагивает деятельность преимущественно коммерческих структур. Немногочисленные зарубежные профильные работы освещают вопросы взаимосвязи индивидуальных характеристик индивида и его готовностью к труду на государственной службе (Blank, 1985; Cohen, Zalamanovitch, Davidesko, 2005; Perry, Wise, 1990).
При исследовании вопроса о развитии подходов к HR-брендингу привлекательность бренда конкретного органа государственного управления выступает ключевым фактором и дает дополнительное преимущество на рынке труда [2]. В то же самое время, существование в органе государственного управления системы привлечения талантливого персонала усиливает его имидж как работодателя, формируя тем самым дополнительные инструменты привлечения и удержания эффективных кадров.
Организационная культура, будучи ориентированной на персонал и общие цели развития государственной службы, способствует привлечению талантов, поскольку любой индивид отдаёт предпочтение работе в надежной, созидательной, открытой среде, в которой ценности персонала и ценности работодателя не находятся в противоречии друг с другом [3]. Степень лояльности работника также связана с брендом работодателя и влияет на степень абсентеизма [4].
Под HR-брендингом следует понимать целенаправленный процесс формирования и поддержания устойчивого положительного образа государственной службы в качестве работодателя на рынке труда с целью привлечения и удержания наиболее ценных кадров.
К числу основных движущих сил формирования HR-бренда государственной службы должны стать: стремление к минимизации ресурсов, затрачиваемых на найм работников, повышение привлекательности трудоустройства в органах государственного управления, стимулирование притока наиболее эффективного персонала, повышение лояльности действующих сотрудников, укрепление командного духа.
В качестве основного элемента HR-бренда выступает сформированное ценностное предложение - EVP (Employee value proposition), под которым авторы понимают набор ценностей (преимуществ), получаемых работником в обмен на трудовые усилия, прикладываемые в процессе профессиональной деятельности на государственной службе. Одновременно данный набор преимуществ позволяет судить о том, что из себя представляет данный орган государственного управления и чем он уникален для привлекаемых кандидатов. Таким образом, основную задачу HR-бренда авторы видят в трансляции определенного набора преимуществ во внешнюю среду и внутрь самой службы через различные каналы предоставления информации.
В основе выстраивания HR-брендинга применительно к деятельности государственной службы использована модель HR-бренда Катона и Мачиошека (рисунок 1).
Рисунок 1 - Модифицированная модель ИЯ-брендинга Катона и Мачиошека для государственной службы (разработано авторами)
В модифицированной модели на рисунке 1 визуализирована взаимосвязь между целью брендирования государственной службы и целями функционирования в целом. Также представленная модель принимает во внимание два аспекта HR-брендинга и учитывает влияние эффективной работы персонала на привлекательность органа государственного управления, отмечая в качестве цели внутреннего брендирования удержание кадров на государственной службе, а не обеспечение роста их результативности.
Этапность выстраивания ИЯ-брендинга применительно к деятельности государственной службы следующая.
Этап № 1. Формирование рабочей группы, оценка потребности в ресурсном обеспечении работ, проводимых для решения задач ИЯ-брендинга. Идеальная рабочая группа должна состоять не только из представителей кадровой службы, наличие руководителей в составе рабочей группы будет способствовать более эффективному взаимодействию ее других участников.
Этап № 2. Определение целевой аудитории бренда государственной службы и формирование перечня ожиданий относительно трудоустройства.
Этап № 3. Идентификация общих и частных ценностей сотрудников и соискателей. При их определении целесообразно исходить из существования:
- ценностей реализации, т.е. возможностей для реализации на государственной службе кандидатов своих знаний, умений, навыков, обмена опытом, передачи знаний, опыта другим;
- ценностей развития, т.е. возможностей развития на государственной службе профессиональных навыков;
- экономической ценности, т.е. возможностей удовлетворения потребностей кандидатов в материальном обеспечении, которое предложено органом государственного управления;
- социальной ценности, т.е. возможностей удовлетворения потребностей кандидатов в социальном взаимодействии на государственной службе;
- функциональной ценности, т.е. возможностей удовлетворения потребностей кандидатов с точки зрения содержательности работы, присутствия в ней элементов творчества и т.п.
В качестве ключевых ценностных параметров государственной службы, мотивирующих соискателей к поиску работы и трудоустройству следует выделить:
- интересное содержание профессиональной деятельности, результаты которой влияют на общенациональные процессы и явления, жизнь отдельных субъектов и муниципалитетов;
- широта и масштабность решаемых задач;
- высокая степень самостоятельности при принятии решений;
- система командного управления;
- возможности в планировании и построении карьерного роста;
- накапливание разнообразного опыта и продвижение по карьерной лестнице;
- масштабность достигаемых результатов профессиональной деятельности;
- стабильность и социальные гарантии;
- возможность развития лидерских и управленческих качеств и т.д.
Этап № 4. Оценка восприятия HR-бренда органа государственного управления целевыми аудиториями. Речь идет о проведении кадровыми службами социологического исследования среди действующих сотрудников и выпускников вузов их восприятия работы в органе государственного управления с точки зрения оценки его текущего имиджа, а также выявления проблемных зон, подлежащих устранению.
На внешнем рынке труда объектом изучения в рамках данного шага по построению HR-брендинга должны стать:
- потребности целевой аудитории внешних соискателей, факторы привлечения и отторжения, приоритеты и т.п.;
- степень узнаваемости HR-бренда государственной службы у внешних соискателей и степень ее привлекательности;
- отличия от конкурентов на рынке труда, прежде всего, от других органов государственного управления.
Этап № 5. Разработка концепции HR-брендинга: подготовка ценностного предложения работодателя -
EVP и его тестирование для различных целевых аудиторий.
При формировании ценностного предложения органа государственного управления как работодателя следует четко сформулировать причины, в соответствии с которыми интересные для государственной службы специалисты будут стремиться к трудоустройству в данной сфере. До начала формирования ценностного предложения сотрудники кадровой службы должны провести анализ всех текущих программ лояльности, требования действующего законодательства, принципы и возможный набор преимуществ, привлекательный для персонала и потенциальных кандидатов. Результаты ряда исследований свидетельствуют о том, что хороший имидж работодателя способен привлечь больше ценных работников даже без повышения уровня оплаты труда.
Среди ключевых принципов формирования ценностного предложения государственной службы как работодателя следует отметить:
1) соответствие ценностного предложения положениям действующей нормативно-правовой базы с учетом специфики работы конкретного органа государственного управления;
2) соответствие ценностного предложения реальности. Работодатель не должен обещать действующим работникам и кандидатам на соискание вакантных должностей тех материальных и нематериальных благ, условий труда, которые впоследствии не сможет обеспечить. В противном случае это приведет к противоположному эффекту, выраженному в формировании негативного отношения и восприятии органа власти. Недобросовестное ценное предложение несет в себе угрозу разрушения имиджа государственной службы, ослабления лояльности и вовлечённости;
3) соответствие ценностного предложения стратегии развития конкретной государственной службы и ее кадровой стратегии;
4) учет потребностей ключевых целевых аудиторий;
5) четкое и понятное формулирование ценностного предложения;
6) уникальность ценностного предложения. Несмотря на то, что перечень преимуществ (содержание труда, условия для карьерного роста, стабильность, социальная защищенность, обучение и т.п.) у различных органов государственного управления будет стандартный, уникальность ценностного предложения может и должна быть найдена в деталях, особенностях формулировок, способе преподнесения;
7) акцент внимания не только на рациональные, но и на эмоциональные компоненты. Для того, чтобы ценностное предложение было эффективным, нашло отклик у тех, кому оно предназначается, оно должно нести в себе не только рациональные преимущества работы у конкретного органа государственного управления, но и вызывать эмоциональную реакцию, что достигается благодаря проработке креативной концепции: грамотная формулировка слогана и эффектное визуальное воплощение. Речь идет о необходимости совершенствования форм информационных сообщений претендентам, включая разработку оптимального цветового тона, стиля описания вакантных должностей, писем с приглашениями, сообщений в социальных сетях и мессенджерах. При этом должна быть достигнута ключевая цель - замена бюрократического текста живым и четким предложением.
Этап № 6. Разработка и внедрение коммуникационной стратегии, в том числе стратегии продвижения, определение ключевых информационных каналов, проведение специальных мероприятий внутри органа государственного управления и на внешнем рынке труда. На данном этапе построения HR-брендинга специалистами кадровых служб определяется стратегия продвижения HR-бренда: осуществляется выбор способов, форм и каналов передачи информационных сообщений, разрабатываются планы конкретных проектов и мероприятий,
направленных на решение наиболее актуальных задач в рамках формирования HR-бренда государственной службы, в том числе при необходимости определяется бюджет планируемых мероприятий.
Основными инструментами коммуникации в части распространения ценностного предложения государственной службы как работодателя выступает:
- позиционирование ценностного предложения в открытых источниках;
- трансляция ценностного предложения на целевую аудиторию, в том числе посредством размещения на официальном сайте.
При построении эффективного HR-брендинга государственной службы следует исходить не только из того, что транслируется во внешнюю среду, но и выстроить эффективные коммуникации внутри самого органа власти с целью вовлеченности действующего персонала в формирование бренда, заручившись при этом необходимой поддержкой. То есть при этом для формирования внутреннего HR-бренда ключевую роль будут играть два процесса: создание эффективных внутренних коммуникаций и системы обучения и развития кадров. Например, организация и качественное проведение выходного собеседования при увольнении, сглаживание всех спорных моментов, выдача рекомендация для содействия при дальнейшем трудоустройстве позволит руководству наделить бывших работников функцией лояльных проводников HR-бренда государственной службы.
Отметим, что действующие работники представляют ни что иное, как первоисточник информации об органе государственного управления, поэтому создание положительного образа в их глазах становится базисом привлекательности во внешней среде. Необходимо проводить мероприятия по повышению лояльности работников к государственной службе и удовлетворенности трудовой деятельностью. Если работник положительно отзывается в своем кругу общения об условиях труда, обучении и возможности профессионального роста, достойном социальном пакете, то орган власти приобретает свое уникальное ценовое предложение.
Таким образом, к числу ключевых источников информации, из которых будет формироваться представление о государственной службе как работодателя следует отнести:
- кандидатов, действующих и бывших работников, которые могут дать свою оценку о работе в органе государственного управления, в том числе в устной форме, анонимном анкетировании, в рамках работы фокус-групп и глубинном выходном интервью;
- ресурсы Интранет и сетей Интернет, в которых работники могут оставлять отзывы и комментарии о работе в органе государственного управления;
- официальные инструменты и материалы коммуникации органа государственного управления - что сам орган власти говорит и пишет о себе как о работодателе.
Основные мероприятия по продвижению бренда органа государственного управления.
1. Создание единого портала, посвященного формированию единого пула вакансий. При этом портал вакансий должен иметь простую структуру, иметь привычный для претендентов формат, предусматривать возможность подачи документов на конкурсы в электронном виде, в том числе опцию прикрепления видеоматериалов, эссе и т.п.
2. Разработка модели организационных компетенций, на основе которой будет сформирован перечень общих требований к претендентам на вакантные должности, включив в него такие характеристики, как правосознание, клиенториентированность, коммуникативность и пр. Данная модель должна быть нацелена на повышение авторитета государственного служащего.
3. Разработка и реализация комплекса образовательных и кадровых мероприятий, освещающих изменения подходов и процессов взаимодействия органов государственного управления с бизнесом и обществом, ориентированные на рост открытости и клиенториентированности государственно службы, повышение удовлетворенности населения и коммерческих структур качеством государственных услуг.
4. Проведение PR-кампаний по аргументированному опровержению мифов о коррупционных составляющих на государственной службе, в том числе на основе пресс-конференции, инфографики, распространяемой в Интернет.
5. Организация и проведение на постоянной основе молодежных стажировок в разных форматах, ориентированных на студентов и выпускников по профильным направлениям подготовки, предусматривающие частичную или полную занятость. При этом предлагается проводить активную PR-кампанию при продвижения данных мероприятий.
6. Организация и проведение для студентов тематических (с учетом специфики отраслевого органа власти) мини-проектов, цели, наполнение и итоги которых будут соответствовать принципу SMART (Specific -конкретный, Measurable - измеримый, Achievable - достижимый, Relevant - сопоставимый, Timebounded -ограниченный во времени) [5]. Каждой проектной команде должен быть назначен руководитель из числа преподавателей образовательного учреждения, а также куратор - из числа сотрудников органа власти, на которого будет возложена функция наставничества и ориентации стажеров на решение актуальных проблем (пусть даже и небольших, но реально существующих) в контексте реализации выбранного проекта.
7. Создание фирменного стиля для кадровых проектов и образовательных мероприятий, распространение агитационных видеороликов, проведение профильных мероприятий с участием спикеров, презентаций в образовательных учреждениях, публикаций отзывов участников о пройденной стажировке.
8. Подготовка и проведение серии открытых лекций о специфике государственной службы, проводимых на различных образовательных площадках.
9. Обеспечение новостной поддержки указанных выше мероприятий.
10. Создание PR-тестов - содержательно наполненных онлайн-тестов, поддерживающих ключевые кадровые проекты, и размещаемые на сайте профильных вузов, в социальных сетях.
Реализация хотя бы части мероприятий из перечисленных выше позволит коренным образом изменить к лучшему восприятие работниками и соискателями органов государственного управления и привлечь талантливый персонал с набором необходимых компетенций и мотивацией к профессиональной деятельности на государственной службе.
Этап №7. Мониторинг реализации проектов и программных мероприятия по продвижению бренда государственной службы и оценка их эффективности специалистами кадровой службы. В рамках процедур оценивания определяется, как ключевые таланты реагируют на новое ценностное предложение работодателя. Для этого в отношении привлечения талантливых кадров извне могут быть применены критерии, представленные в таблице 1.
Таблица 1 - Система критериев для оценки эффективности работы по продвижению HR-бренда государственной службы (разработано авторами)
Оценка эффективности HR-бренда с позиции привлечения персонала
Внешний рынок труда Внутренний рынок труда
1. Привлекательность и узнаваемость работодателя на внешнем рынке труда - исследование мнений претендентов, в % опрошенных респондентов, специальных индексах. 1. Уровень вовлеченности, проведение специальных исследований для определения вовлеченности персонала.
2. Скорость закрытия вакантных должностей, в днях. 2. Уровень удовлетворенности работников и их мотивации, проведение специальных исследований для определения вовлеченности персонала.
3. Соотношение числа откликов к числу вакансий, индекс 3. Коэффициент увольнений по инициативе работника, % в год.
4. Число качественных резюме в месяц 4. Число ключевых работников, уволившихся с государственной службы за год.
5. Коэффициент принятых соискателями предложений, % 5. Средний стаж работы, число лет.
6. Количество предложений сделанных по рекомендации работников, % 6. Процент бывших работников, вернувшихся на государственную службы, в % от числа уволившихся за период.
7. Количество предложений, сделанных через рекрутинго-вые агентства, % 7. Уровень выгорания у сотрудников, проведение специальных исследований для определения вовлеченности персонала.
8. Коэффициент текучести персонала в период испытательного срока, % 8. Коэффициент текучести персонала, %
9. Коэффициент текучести персонала в 1-ый год после трудоустройства, % 9. Число претендентов, рекомендуемых работниками для трудоустройства в органы государственного управления.
10. Отслеживание социальных сетей, блогов, форумов, специальных сайтов, число положительных и отрицательных отзывов и комментариев. 10. Наличие конфликтных ситуаций, за год.
С определенной периодичностью, а, именно, ежегодно, специалисты кадровых служб должны пересматривать свои ценностные предложения работодателя. Связано это с тем, что ожидания работников и кандидатов извне с течением временем могут меняться, что влечет за собой необходимость внесение корректировок в ценностные предложения. Отметим, что совокупность управленческих и маркетинговых технологий, которые будут применены руководством и специалистами кадровых служб позволят создать дополнительную ценность государственной службы, обеспечив все условия для поддержания долгосрочного и устойчивого конкурентного преимущества на рынке труда. Реализация же на практике предложенного алгоритма выстраивания HR-брендинга государственной службы по своей сути будет направлено на совершенствовании практики привлечения талантливых кадров и преобразования всех внутренних процессов: от организационной культуры конкретного органа власти до применения в его работе передовых цифровых технологий. Рассмотренные меры будут способствовать формированию и закреплению особой категории государственных и муниципальных служащих, призванных решить задачи эффективного функционирования и перспективного развития органов государственного управления в России.
Источники:
1. Самсонова Ю.С. Имидж государственной службы в условиях административного реформирования в российском обществе: автореф. дис. ... канд. соц. наук. - Ростов-на-Дону, 2011. - 20 с.
2. Ready D.A., Hill L.A., Conger J.A. Winning the War for Talent in Emerging Markets // Harvard Business Review. -2008. - November. - P. 63-70.
3. Григорьева И. Что помогает и что мешает компаниям выигрывать войну за талантливых сотрудников // Управление человеческим потенциалом. - 2008. - № 3 (15). - С. 228-234.
4. Chhabra N.L., Mishra A. (2008). Talent management and employer branding: Retention battle strategies // Journal of Management Research. - 2008. - №.7(11). - С. 50-61.
5. Greenhaus J.H., Callanan G.A. Encyclopedia of Career Development. London: Sage publications. - 2006.
6. Черникова А.Г., Бабаков А.Н. Кризисные тенденции в практике управления персоналом российских компа-
ний // Экономика и предпринимательство. - 2015. - № 4-2 (57). - С. 469-472.
7. Кротова М.А., Никитина А.В., Тремиля Е.А., Попович В.В. Обеспечение устойчивости управления персоналом в условиях новых вызовов: теория и методика // Научные известия. - 2019. - № 15. - С. 78-84. References:
1. Samsonova Yu.S. The image of the civil service in the conditions of administrative reform in Russian society: abstract. dis. ... candidate of Social Sciences. - Rostov-on-Don, 2011. - 20 p.
2. Ready D.A., Hill L.A., Conger J.A. Winning the War for Talent in Emerging Markets // Harvard Business Review. -2008. - November. - P. 63-70.
3. Grigorieva I. What helps and what prevents companies from winning the war for talented employees // Human Potential Management. - 2008. - № 3 (15). - Pp. 228-234.
4. Chhabra N.L., Mishra A. (2008). Talent management and employer branding: Retention battle strategies // Journal of Management Research. - 2008. - №.7(11). - С. 50-61.
5. Greenhaus J.H., Callanan G.A. Encyclopedia of Career Development. London: Sage publications. - 2006.
6. Chernikova A.G., Babakov A.N. Crisis trends in the practice of personnel management of Russian companies // Economics and entrepreneurship. - 2015. - № 4-2 (57). - Pp. 469-472.
7. Krotova M.A., Nikitina A.V., Tremilya E.A., Popovich V.V. Ensuring the sustainability of personnel management in the conditions of new challenges: theory and methodology // Scientific News. - 2019. - No. 15. - pp. 78-84.
DOI: 10.24412/2304-6139-2021-6-358-361
Р.А. Ялмаев - к.э.н., доцент кафедры «Управление региональной экономикой» ФГБОУ ВО «Чеченский государственный университет имени А.А. Кадырова»,
R.A. Yalmaev- Candidate of Science in Economics, Associate Professor, Department of Regional Economics Management, FSBEI HE "Chechen State University named after A.A. Kadyrov";
М.Р. Кипкеева- Аспирант кафедры «Финансы и кредит», ФГБОУ ВО «Северо-Кавказская государственная академия»,
M.R. Kipkeeva- Post-graduate student of the Department of Finance and Credit, FSBEI HE "North Caucasian State Academy".
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕСУРСНОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ASSESSMENT OF THE EFFICIENCY OF THE RESOURCE POTENTIAL OF THE ENTERPRISE IN MODERN CONDITIONS
Аннотация. Для достижения каких-либо социально значимых результатов в будущем необходимо иметь ресурсы на определенный период времени. Под ресурсами принято понимать организационные, технические, технологические, трудовые, пространственные, финансовые ресурсы и возможности предприятия. Система ресурсов, используемых комплексно, обеспечивающая обязательную взаимодополняемость в производственном процессе и коррелирующая между собой - увеличение одного ресурса в системе подразумевает одновременное увеличение другого ресурса, представляет собой ресурсный потенциал. В условиях современной экономики выжить сможет только то предприятие, которое выберет наиболее эффективные варианты использования всех имеющихся в его распоряжении ресурсов. Оптимизация использования ресурсного потенциала на основе новейших технологий повышает производительность труда, увеличивает выпуск продукции, обеспечивая экономию вложений ресурсов в производство.
В статье рассматриваются вопросы оценки эффективности использования ресурсного потенциала предприятия. Для этого были определены составляющие потенциала по видам ресурсов и рассчитаны показатели эффективности их использования.
Abstract. To achieve any socially significant results in the future, it is necessary to have resources for a certain period of time. It is customary to understand resources as organizational, technical, technological, labor, spatial, financial resources and capabilities of an enterprise. The system of resources used in a complex manner, providing mandatory complementarity in the production process and correlating with each other - an increase in one resource in the system implies a simultaneous increase in another resource, is a resource potential. In the conditions of the modern economy, only the enterprise that chooses the most effective options for using all the resources at its disposal can survive. Optimization of the use of resource potential on the basis of the latest technologies increases labor productivity, increases output, ensuring savings in resource investment in production.
The article discusses the issues of assessing the efficiency of using the resource potential of the enterprise. For this, the components of the potential by types of resources were determined and indicators of the efficiency of their use were calculated.
Ключевые слова: фондоемкость, ресурсы, нематериальные активы, бизнес, производственные фонды. Keywords: capital intensity, resources, intangible assets, business, production assets.
Говорить о потенциале и рассматривать его как возможности, средства, запасы, которые используются в производственном процессе для создания потребительской ценности товаров означает, что любое предприятие потенциально способно освоить определенное количество ресурсов и сделать это с той или иной эффектив-
