CC BY
108
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №2/2016 ISSN 2410-6070_
5. Энциклопедия социальных практик поддержки инвалидов в Российской Федерации / Под ред. Е. И. Холостовой, Г. И. Климантовой. М.: Дашков и К°, 2016. 824 с.
© Вдовина М. В., 2016
УДК 374.1
Н.В. Разгонникова
К.с.н., доцент кафедры ГМУ Кафедра государственного и муниципального управления
Астраханский филиал РАНХиГС Г. Астрахань, Российская Федерация
АКТУАЛЬНЫЕ МЕХАНИЗМЫ СОЗДАНИЯ САМООБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ В РОССИЙСКИХ УСЛОВИЯХ
Аннотация
В статье рассматриваются стратегии взаимодействия с персоналам в рамках создания эффективной системы обучения на предприятии. Автор подробно рассматривает этапы обучения персонала с момента прихода молодого специалиста, до организации процесса обучения уже опытных сотрудников. Одним из ключевых понятий является то, что внутрифирменное обучение - это ресурс организационного развития. Система обучения для того, чтобы быть эффективной, должна не только отвечать общей стратегии и ключевым целям организации, но и быть гибкой и адаптивной по отношению к динамичной внешней и внутренней организационной среде.
Ключевые слова
Самообучающаяся организация, система обучения, модель управления, корпоративная культура обучения
Инвестиции в знания всегда приносят наибольший доход
Бенджамин Франклин
ООО «ПСФ «ДОРПРОЕКТ» это динамично развивающееся предприятие, использующее в своей деятельности накопленный опыт проектирования автомобильных дорог и передовые достижения науки и техники. За 11 лет успешной работы, компания завоевала прочные позиции, как на региональном (Астраханская область), так и на федеральном рынке проектирования автомобильных дорог.
Одним из важнейших критериев качества автомобильных дорог является высокий профессиональный уровень специалистов в этой отрасли. Инженеру-проектировщику необходимо владеть комплексом знаний как по общеобразовательным так и по узкоспециальным дисциплинам. Кроме того, специалисту необходимо ориентироваться в нормативно-правовой базе по проектированию дорог, но и постоянно повышать свою квалификацию за счет самообучения. Это творческая профессия, которая требует от специалиста не только знание технических вопросов, но и постоянного самосовершенствования (научения).
Внешняя среда постоянно изменяется, и нужно делать все возможное, чтобы организация изменялись вместе с ней. По мере того как появляются новые идеи и возможности, единственный способ гарантировать, что организация останется на передовой линии, - это обучение [1, с. 321].
Сегодня Астраханский регион, как и многие другие регионы России, испытывает множество проблем. Одна из них - дефицит квалифицированных кадров инженеров-строителей в проектных организациях. Вместе с тем новая общеполитическая ситуация в стране, изменяющиеся нормативная база (в основном в худшую сторону) говорят о возрастающей потребности в высококвалифицированных специалистах дорожной отрасли.
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №2/2016 ISSN 2410-6070_
На сегодняшний день в Астраханском регионе единственное учебное заведение, которое готовит специалистов по данному направлению - это Астраханский автомобильно-дорожный колледж. Образование, полученное в стенах данного учебного заведения среднее специальное, квалификация - техник. Ближайшее высшее учебное заведение по профильному обучению находится в г. Волгоград. В связи, с чем большая часть более или менее хороших специалистов после обучения не возвращаются на малую Родину, а остаются работать по месту прохождения практики.
Таким образом, ООО «ПСФ «ДОРППОЕКТ», как и другие подобные предприятия, оказалась в ситуации острой необходимости высококвалифицированных специалистов. Мы прекрасно понимали, что, профессионализм работников играет важную роль в развитии организации и обеспечении ее конкурентоспособности. Именно от компетентности работников зависит успех организации. Поэтому обучение персонала стало главной стратегической задачей.
Однако развитие сотрудников не происходило само по себе. На первых порах мы столкнулись с проблемой нехватки элементарных базовых знаний. Таким образом, у руководства возникло три стратегии взаимодействия с персоналом: научить, уволить или - не делать ничего и наблюдать, как посредственность становиться нормой и фирма приходит в упадок из-за неадекватных действий сотрудников. Конечно, руководство понимало, что некомпетентность работников и их нежелание работать, в конечном счете, обязательно отразится на качестве коллективной работы над проектами и прибыли. Поэтому оставался единственно правильный вариант решения данной проблемы - обучение сотрудников. Для того чтобы добиться от работников полной отдачи, необходимо было их обучить. И тогда мы приняли решение «взращивать» своих специалистов.
Подготовка специалистов начиналась еще до момента официально занимаемой должности - в процессе стажировки. Именно в этот момент студент-стажер может «проверить себя на прочность». Кандидаты проходят серию испытаний, начиная с выезда на полевые инженерные изыскания и заканчивая участием в проектирование реальных объектов.
Однако для того чтобы стажировка действительно была эффективной, студенты должны сами осознать, что это им необходимо. Они должны иметь мощные стимулы, чтобы учиться с полной отдачей. Поэтому обучение происходит на рабочем месте без отрыва от производства под руководством опытных специалистов.
После того, как студент-стажер становиться сотрудником компании сразу возникает ряд проблем:
во-первых, молодой специалист, не имеющий практического опыта, выполняет свою работу методом «проб и ошибок». Конечно, новичок попадет в отлаженный процесс. Ему помогут, подскажут, его научат, но это будут делать те кто, так или иначе, сталкивается с работой новичка: сотрудники подразделения, начальник отдела, ГИП и т.д.
во-вторых, в организации потребность в обучении новичков возникает время от времени, нет установленных сроков, предварительного планирования. Решение по вопросу «кого и чему учить» принимается после обнаружения проблем.
в-третьих, изначально новичок знакомится с должностной инструкцией, целями и политикой компании, но, как правило, нет четкого плана развития сотрудников. В первую очередь он предоставлен сам себе и начальнику подразделения, который и так перегружен работой («горит» очередной проект, а еще нет согласований с контролирующими органами и т.д.).
Для решения этих проблем, необходимо:
1. Помимо теории вопроса и минимальной практики требуется опыт. То есть практика, которую не вложить в голову, не передать на словах. Новичка можно обучить базовым принципам работы. Современные технологии и «умные» программы сведут к минимуму ошибки. Но все, же опыт незаменим: чем его больше, тем лучше. Вернее, тем быстрее, а значит, эффективнее. Базовый курс по проектированию и инженерным изысканиям совершенно необходим, потому что он дает хоть какую-то гарантию от тяжелых ошибок. Такие курсы проводили в советский период в проектных институтах, существовали целые отделы по обучению и развитию новых сотрудников. Как правило, это были занятия по базовым темам проектирования изыскания с приведение примеров и обсуждением конкретных проблем.
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №2/2016 ISSN 2410-6070_
2. По прибытии молодого сотрудника необходимо сразу же прикрепить ему постоянного наставника - главный инженер проекта, ведущий инженер, главный специалист и т.д. Это может быть тот же человек, который работал со студентом-стажером в период практики. Однако при выборе наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но также способность и готовность делиться своим опытом, лояльность к компании, соблюдение принятых в компании стандартов и правил работы. Система наставничества в организации может решить сразу ряд задач: передача опыта и знаний, получение обратной связи и контроль усвоения знаний, обеспечение целостности обучения, мотивация персонала, повышение профессионального уровня, как новичка, так и наставника. Ведь в процессе обучения наставник также получает возможность углубить и закрепить свои теоретические знания и практические навыки.
3. На знакомство с компании, внутрикорпоративными отношениями, психологическими и деловыми аспектами работы у начинающего сотрудника в среднем уходит один месяц, но, вникая в суть проектов компании, он одновременно должен следовать графику. В организации необходимо составлять план развития нового сотрудника на ближайшие полгода. Этот план может иметь как индивидуальный, так и комплексный характер, представляться в виде шаблона для вновь прибывших сотрудников.
4. Всю необходимую информацию для нового сотрудника можно собрать в один буклет, назовем его «Портфель новичка». В нем будут отражаться история компании, список сотрудников, организационная структура, основные принципы системы менеджмента качества и т.д. Буклет ознакомит с корпоративными правилами, с информацией, которая хранится в локальной сети. Конкретное содержание буклета может быть различным и зависит от того, к какой категории принадлежит сотрудник и какая информация ему больше необходима. Так, «Портфель новичка» техника отдела изысканий может содержать информацию об основных методах исследования и изыскания; терминологию, применяемую в специальной литературе по профилю работы; последовательности и технике проведения изысканий и составления отчета по ним; особенности эксплуатации оборудования отдела изысканий.
После того как новичок окончательно адаптировался и влился в коллектив, процесс обучения переходит на следующую стадию. На сегодняшний момент обучение в нашей организации проходит непрерывно (каждую пятницу мы посвящаем обучению последний час работы). Это очень удобно, так как в течение недели сотрудники могут подготовить вопросы выступающему, углубить уже существующие знания по теме следующего семинара. Поэтому в основе любого обучения лежит самообучение, на сколько сотрудник готов и хочет воспринимать новую информацию. Как показывают исследования, успех программы на 80% зависит от ее подготовки и на 20% - от желания и способностей обучающихся. Обучение будет неэффективно в случае отношения к нему как к «наказанию» [3]. Организация не может заставить сотрудников самосовершенствоваться, они должны захотеть этого сами. Единственное что может сделать и делает руководство - это создать эффективную систему мотивации и организовать процесс обучения. Как это происходит у нас?
В начале года разрабатывается и утверждается план-график технических семинаров. Составление плана происходит на основе отчетов структурных подразделений, заключений главгосэкспертизы по сданным объектам, результатам внутренних аудитов системы менеджмента качества и конечно пожеланий сотрудников. В плане указываются темы семинаров и ответственные исполнители. В процесс обучения мы пытаемся привлечь всех сотрудников. Конечно, основной упор в преподавании мы делаем на опытных специалистов не один год проработавших в данной организации и в дородной отрасли. В основном занятия проводят начальники подразделений, главный инженер, главный специалист, ГИПы, но не является исключением привлечение к подготовке семинаров молодых сотрудников. Такой опыт помогает им не только разобраться в конкретной теме (как правило период подготовки 1 -2 месяца), но и уверенно чувствовать себя выступая перед публикой и защищая свои идеи перед коллегами. Именно опыт преподавания помогает молодым сотрудникам и ГИПам при защите проекта в главгосэспертизе.
Организовывая техническую учебу мы столкнулись с еще одной проблемой - оценка результатов. Как убедится, что затрачиваемые средства на обучения эффективны? Этот аспект является очень важным в системе обучения, так как нельзя просто учить сотрудников и никак не оценивать и контролировать результаты обучения. Критерии эффективности обучения и их оценка - это вопрос многоплановый и
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №2/2016 ISSN 2410-6070_
достаточно сложный. В нашей организации мы выбрали метод аттестации сотрудников. По мнению руководства, система аттестации является важным моментом в поддержке системы обучения, мотивации, роста и развития сотрудников. У нас в организации она проходит раз в три года. В процессе аттестации выявляются успехи в обучении, освоенные приемы и навыки работы. Система мотивации это не только инструмент получения результатов обучения, но и карьерного роста. Одним из условий присвоения следующего разряда по результатам аттестации для сотрудника является прохождение обучения и освоение определенного набора знаний и навыков, соответствующих списку компетенций для данного разряда.
В 2013 году помимо аттестации мы внедрили еще один метод проверки знаний. Благодаря компании «ИндорСофт» (программным продуктом которой мы пользуемся) наша организации получила возможность пройти бесплатное дистанционное обучение на базе данного программного продукта. Все курсы дистанционного обучения содержат итоговый тест. Каждый, успешно прошедший тестирование, получает по почте от компании «ИндорСофт» именной сертификат, подтверждающий полученные знания [2].
Однако техническая учеба не ограничивается только семинарами по профилю работы. Как правило, в обучении мы стараемся рассмотреть не только специфические темы особенности проектирования и инженерных изысканий автомобильных дорог, но и рассмотреть вопросы постоянно меняющейся законодательной базы, изменения в программных продуктах (анализируем достоинства и недостатки, для выбора версии программного продукта для работы). Не редко в процессе обучения мы рассматриваем процессы, связанные с системой менеджмента качества (она действует на предприятии с 2008 года), обсуждаем ошибки, возникшие в процессе работы над проектами, необходимость внедрения новых внутренний стандартов предприятия. Параллельно с технической учебой на предприятии действует два совета: технический совет (на нем могут представляться и рассматриваться предварительные проработки, отдельные узкие вопросы текущего проектирования, требующие коллегиального обсуждения, а также проектные материалы на завершающей стадии проектирования) и совет по качеству (рассматриваются вопросы разработки, внедрения и функционирования системы менеджмента качества)
Одним из основных вопросов, который встал перед руководством организации в последнее время (в связи с увеличением численности сотрудников, за последние 5 лет - в три раза) является вопрос о том, какими средствами можно улучшать взаимодействие между сотрудниками, работающими на общий результат, и тем самым добиться повышения эффективности деятельности организации. Ответом на этот вопрос стала разработанная сотрудниками службы качества программа мероприятию по реализации принципов самообучающейся организации.
В данной программе отображены виды мероприятий и периодичность их проведения. Так среди наиболее часто проводимых мероприятий по внутрифирменному обучению в ООО «ПСФ «ДОРПР ОЕКТ» можно выделить:
• корпоративное обучение;
• личностный коучинг и тренинги для менеджеров высшего звена, направленные на формирование эффективной структуры организации, распределение функций и делегирование полномочий, создание системы стимулирования персонала и др;
• использование технологии «обучение в действии»;
• тренинги, нацеленные на совершенствование ораторского искусства для руководителей и менеджеров высшего звена;
• проведение презентаций по различным сферам деятельности организации;
• проведение аттестаций сотрудников по оценке проделанной работы, обсуждению и составлению планов на будущее;
• тренинги по повышению эффективности руководства;
• применение элементов манетраной и неманетраной мотивации персонала для активного вовлечения специалистов в систему получения новых знаний и навыков работы;
• проведение психологических тренингов для развития творческих способностей работников;
• формирование фокус-групп для решения проблемных задач в организации;
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №2/2016 ISSN 2410-6070_
• проведение обучения смежным видам деятельности;
• регулярное проведение совещаний, диалоговых сессий по анализу работ над проектами;
• использование деловых игр, обучение на реальном опыте «старших» специалистов;
• привлечение сотрудников низших звеньев к обсуждению и принятию внутриорганизационных решений;
• создание внутрифирменной социальной сети для налаживания и оперативного распространения знаний.
Помимо вышеперечисленных форм обучения в организации проводятся семинары для руководителей по управлению персоналом. Потребность в подобном обучении возникла в связи с тем, что практически все руководители производственных отделов и структурных подразделений не имею базового управленческого образования. Они выросли в этой организации как профессионалы, но не как управленцы. Поэтому в организации постоянно возникают проблемы с правильным распределение обязанностей, урегулированием конфликтов, планированием рабочего времени.
Еще одним способом обучения в нашей организации является обмен опытом. Как правило, это происходит после посещения сотрудниками курсов повышения квалификации, участия в круглых столах, конференциях и в выставках. Сотрудники готовят презентации по итогах подобных мероприятий, рассказывают о новых тенденция и передовом опыте других организаций. И конечно подобный опыт позволяет еще раз вспомнить информацию, которая была накоплена в процессе посещения конференций и выставок, остановится на более ярких и запоминающихся деталях, по новому взглянуть на применение новых знаний в производстве.
Семинары и конференции дают больше вариативности, чем жесткое обучение в образовательных учреждениях. Можно пройти более интенсивное обучение за меньший период времени. Такой тип обучения привлекает к работе всех сотрудников организации [1, с. 323].
Таким образом, можно сделать вывод: внутрифирменное обучение - это ресурс организационного развития. Система обучения для того, чтобы быть эффективной, должна не только отвечать общей стратегии и ключевым целям организации, но и быть гибкой и адаптивной по отношению к динамичной внешней и внутренней организационной среде.
Одного желания руководителя, для создания и поддержания самообучающейся организации, и уверенности в эффективном результате непрерывного внутрифирменного обучения не достаточно. Необходимо создавать непрерывную систему обучения, которая будет интегрирована не только в корпоративные стандарты, но и мотивационные модели сотрудников, для заинтересованности персонала в работе и в личном развитии.
В результате анализа процесса управления самообучающейся организации мы можем выделить наиболее распространенные ошибки, избежание или устранение которых позволит простроить эффективную модель саморазвивающейся организации. Итак, наиболее часто встречающейся заблуждение: внутрифирменное обучение игнорируется в качестве одного из приоритетных направлений развития организации. Многие руководители не хотят тратить дополнительные средства и время на обучения своих сотрудников, считая это личным делом каждого работника. В результате вытекает следующая ошибка - в организации не создана комфортная корпоративная культура обучения, которая разделялась бы всеми сотрудниками. А раз нет эффективной корпоративной культуры - отсутствуют практические потребности в организации обучения.
Если, все же самообучающая организация создана, во многих современных организациях встречаются следующие ошибки. Так, очень часто для внутрифирменного обучения в организации работает внутренний тренер, у которого не достаточно нужных знаний и опыта для обучения всех уровней сотрудников, т.к. многие разработанные программы не имеют практического опыта и сотрудники им не доверяют. Либо внутренний тренер обучает только одну категорию сотрудников, например, исполнителей, не вовлекая в процесс обучения линейных менеджеров и руководителей высшего звена. Самообучающаяся организация это система, которая охватывает все организационные уровни, работает на общий результат и соответственно
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №2/2016 ISSN 2410-6070_
позволяет достичь общей цели. Еще одной распространенной ошибкой управления самообучающимися организациями является отсутствие системности и логичности обучения. В результате «отрывочных» семинаров и тренингов у обучающихся отсутствует система эффективности внутрифирменного обучения.
С учетом всех обозначенных ошибок, мы предлагаем уже созданную и эффективно действующую модель управления самообучающейся организации. Первым шагом в построении механизмов управления данной организацией является анализ. Причем анализ включает не только внутреннею среду организации, ее сильные и слабые стороны, но внешнее окружение.
Следующий шаг - определение целей обучения. На данном этапе необходимо определить основную задачу создания системы обучения. Возможно это будет создание собственных профессиональных кадров как на вышестоящем так и на нижестоящем уровнях, или компенсация недостаточных знаний молодых специалистов. Возможно, что система обучения необходима для адаптации новых сотрудников или сплочение и активизация уже работающего персонала.
Третий шаг - выбор системы и сроков обучения. На данном этапе руководителю необходимо определиться с тем направлением подготовки, которое в большей степени соответствует сфере деятельности организации и категориям сотрудников. Сроки обучения условно можно разделить на три категории: краткосрочные (до 1 года), в эту категорию входят семинары, тренинги, наставничество и т.д.; среднесрочные (от 1 -3 лет), включают курсы по специализации, крупные тренинги состоящие из несколько модулей; долгосрочные (до 5 лет), высшее образование, курсы профессиональной переподготовки, дистанционной обучение. Причем в эту категорию можно включать как общие программы обучения по всей фирме так и персональные карты развития каждого сотрудника.
Четвертый шаг - стимулирование персонала. Это условия необходимые для заинтересованности в получении знаний со стороны персонала. В этом шаге необходимо проанализировать корпоративную культуру, насколько важно и нужно обучение в организации. Корпоративная культура поможет руководителю выработать индивидуальные траектории развития каждого сотрудника (карьерный рос, горизонтальное перемещение, творческая самореализация и т.д.)
Пятым шагом будет реализация запланированных программа обучения и мониторинг образовательного процесса. Здесь очень важна обратная связь сотрудников в ходе обучении и корректировка программ, согласно запросам и рекомендациям обучающимся. Очень важно, чтобы обучающиеся программы были «мягкими», т.е. адаптировались не только под потребности сотрудников , но и под изменения внешней среды.
Последним, шестым шагом является опять анализ, но только уже результатов. Какой экономический эффект принесли затраты на обучения, на сколько выросла прибыли организации. Также здесь руководитель оценивает знания, умения и навыки сотрудников, каким образом изменился уровне профессиональной компетентности сотрудников.
Таким образом, обучение персонала является мощным инструментом с помощью которого руководители могут влиять не только на построение организационной культуры, но и на достижение эффективных результатов всей организации. Создание новой самообучающейся модели на принципах системности, логичности и результативности, можно рассматривать как одно из стратегических направлений развития любой организации, которая задумывается не только о выживании на рынке, но и о развитии компании в постоянно меняющихся условиях внешней среды.
Список использованной литературы:
1. Адамс Б. Настольная книга настоящего руководителя/ пер. с английского Н.В. Олейниковой - М.:АСТ: Астрель, 2009. - С 320-324
2. Официальный сайт компании «ИндорСофт» URL: http://www.indorsoft.ru [электронный ресурс] (дата обращения 12. 01.2016)
3. Симбирёва А. Л. Внутрифирменное обучение URL: http://www.hr-hunter.com [электронный ресурс] (дата обращения 25. 12.2015)
© Разгонникова Н.В., 2016
