Взаимосвязь организационной культуры компании и системы внутрифирменного обучения Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 005.963.1:005.32

с м. Сычёва ВЗАИМОСВЯЗЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

КОМПАНИИ И СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ

Аннотация. В статье рассматривается взаимосвязь организационной культуры и системы внутрифирменного обучения персонала в компании. Показано, какое влияние организационная культура оказывает на систему внутрифирменного обучения. Рассматриваются факторы, обусловливающие изменение организационной культуры. Раскрывается роль системы внутрифирменного обучения персонала как метода формирования, поддержания и изменения организационной культуры в компании, причины изменения организационной культуры. Подчеркивается, что современной формой внутрифирменного обучения персонала в крупной компании выступает корпоративный университет. Рассмотрены преимущества, цели создания и функции корпоративных университетов, раскрыты их отличительные черты.

Ключевые слова: организационная культура, система внутрифирменного обучения, корпоративный университет.

Sve«ana Sycheva RELATIONSHIP OF ORGANIZATIONAL CULTURE

AND COMPANY'S SYSTEM TRAINING

Annotation. The article shows the relationship of organizational culture and system's training of staff in the company. It is shown what influence of organizational culture has on the system's training. There are discussed the factors that contribute to the change in organizational culture. The role of system's training as a method of creating, maintaining and changing of the organizational culture in the company, reasons for changing of the organizational culture is discussed. It is emphasized that the modern form of system's training of staff in a huge company is corporate university. The advantages, the establishment and functions of corporate universities are considered, their distinctive features are disclosed.

Keywords: organizational culture, system's training, corporate university.

Эффективность обучения зависит от разнообразных факторов. Исследование российских и зарубежных источников по обучению персонала, а также опросы руководителей компаний, руководителей служб управления персоналом и обучаемых, позволили выделить наиболее существенные из них, которые в самом общем виде могут быть классифицированы следующим образом: факторы внешней среды; факторы внутренней среды, включающие общие факторы и факторы внутрифирменного обучения (ВФО), последние в свою очередь, могут быть классифицированы на факторы организации ВФО; факторы процесса ВФО и поддерживающие факторы (факторы поддержки обучения руководством компании). Среди факторов внутренней среды важнейшими выступают изменения в технологии, организации работ, организационной культуре, заинтересованность руководства в обу-чении персонала, его стремление (желание) создать обучающуюся организацию.

Взаимосвязь организационной культуры и системы внутрифирменного обучения проявляется в том, что, с одной стороны, именно организационная культура является фактором, влияющим на ВФО в компании, а с другой - система ВФО компании выступает важнейшим условием и одним из главных путей формирования единой организационной культуры в ней. Большинство специалистов рассматривает организационную культуру как систему общепринятых и разделяемых большинством сотрудников компании ценностей, убеждений, правил, норм поведения, которые формируются в ходе функционирования компании, по мере того как онаразвивается, разрешает внешние и внутренние проблемы. Культура представляет собой важнейший интегрированный элемент внутренней среды организации.

© Сычёва С.М., 2015

Основными составляющими элементами самой организационной культуры (ОК) выступают

[2]:

1) система ценностей, которые являются ядром культуры. Каждая организация сама определяет для себя ценности и нормы, которые в сжатой форме характеризуют цели организации (направление ее деятельности);

2) символы, традиции, обряды и ритуалы;

3) лидерство и стиль руководства;

4) неформальная структура, определяющая скрытую иерархию власти в организации.

В совокупности все составляющие культуры формируют единое представление об организации. Сила ОК, ее устойчивость и живучесть определяются количеством верований, ценностей, разделяемых работниками или «толщиной» культуры; глубиной разделяемости культуры членами организации; ясностью приоритетов культуры и т.д. Влияние ОК на компанию, и в том числе на систему ВФО, проявляется в том, что она определяет внутренний климат в компании, ценности, разделяемые большинством ее сотрудников, главными среди которых в настоящее время, на наш взгляд, выступают отношение к организационным изменениям, инновациям, развитию компании, обучению и развитию ее персонала.

Если менеджмент организации фокусирует свое внимание на ее развитии, стремится сформировать соответствующую ОК, то он должен понимать, что для этого необходимо развивать свой персонал. В этом случае культура развития способствует тому, что сотрудники:

- относятся к обучению и собственному развитию серьезно;

- уделяют ему необходимое время;

- принимают активное участие в принятии комплекса решений, связанных с созданием системы ВФО в компании;

- добросовестно обучаются в системе ВФО, приобретая и развивая необходимые компании компетенции, а затем применяя их на практике для достижения ее целей.

Организационная культура формируется и развивается и в течение всей жизни компании. Процесс развития ОК компании можно представить в виде трех этапов (см. рис.).

Рис. Этапы процесса развития ОК компании.

Специалисты в области менеджмента (Т. Питере, Р. Уотермен и др.) пришли к выводу, что между культурой организации и эффективностью ее функционирования существует сильная связь. Организационная культура может оказывать самое непосредственное, часто самое непредсказуемое влияние на результат бизнеса, достижение его промежуточных и конечных целей. Эта связь проявляется, прежде всего, в результатах совместной деятельности сотрудников организации. Однако особенно сильно это проявляется в процессе общения деловых партнеров, который составляет важный и обязательный компонент бизнеса. Организационная культура проявляется в отношениях между компаниями - производителями, поставщиками и потребителями, а ее уровень выступает как интегрированный фактор эффективности бизнеса, являющийся, в свою очередь, важнейшим ресурсом современного менеджмента.

Для обеспечения единства действий всего персонала по достижению стратегических целей компании необходимы современные подходы к формированию общих интересов, взглядов, устремлений, что может быть сделано через управление ОК. Управление ОК осуществляется на всех на -

званных выше этапах ее развития. Формирование ОК связано с установлением определенных отношений между сотрудниками для их результативного сотрудничества по достижению общих целей компании. Прежде всего требуется определить, какой тип культуры необходим для данной организации. Сначала устанавливается специфика в определении себя (компании в целом, ее подразделения, причем здесь учитываются как внутренние, так и внешние факторы), определяются ценности, разрабатываются правила и нормы поведения, устанавливаются система коммуникации, язык общения, системы мотивации, формируются традиции, ритуалы, обряды, организационная «символика». Следует понимать, что формирование единой ОК происходит не мгновенно, для этого требуется время и кропотливая работа руководства компании. Именно ему принадлежит главная роль в создании, поддержании и изменении ОК. Но это не исключает и привлечения к этой работе специальных подразделений и сотрудников компании.

Поддержание организационной культуры - это процесс ее сохранения и укрепления. К методам поддержания ОК относят [1]:

- постоянное повторение и акцентирование внимания менеджерами в своей работе на важных составляющих организационной культуры - ценностях, нормах и т.д., ее пропаганда;

- включение в программы обучения всех категорий работников компании «культурных» акцентов, обучение и ежедневная помощь подчиненным в работе с использованием элементов организационной культуры;

- применение разработанных систем стимулирования на практике, использование неформальной структуры, неформальных ролей и статусов;

- укрепление традиций, широкое использование символики, обрядов и ритуалов;

- систематическое и последовательное использование определенных критериев подбора, продвижения и оценки работников, соответствующих данной культуре и используемых в управлении персоналом;

- при приеме на работу знакомство соискателей с документами, в которых зафиксированы основные положения организационной культуры;

- создание и поддержание корпоративных сайтов, выпуск различных корпоративных печатных изданий;

- контроль за состоянием организационной культуры со стороны менеджеров.

Изменение ОК обусловлено рядом причин. Во-первых, всестороннее изучение сформировавшейся культуры, оценка и анализ ее влияния на результаты деятельности компании позволяют сделать выводы о ее достоинствах и недостатках. В случае большого числа последних следует продумать план преобразований ОК в соответствии с заранее поставленной целью и заручиться поддержкой персонала.

Во-вторых, проведение стратегических изменений в компании таких, как слияние, выход на другой рынок, освоение нового продукта или нового сектора рынка, при быстром росте компании, также требует изменения организационной культуры. Проблемами быстрорастущих компаний являются резкое изменение их структуры и необходимость быстрого набора большой массы сотрудников. Изменение структуры компании влечет за собой нарушение сложившихся внутренних коммуникаций, неразбериху в организационной иерархии и должностных обязанностях. Интенсивный одномоментный рост штата сотрудников чреват «размыванием» ОК: вновь пришедшие сотрудники могут привнести свои ценности, которые отличаются от тех ценностей, которые составляли ядро организационной культуры данной компании.

При выходе на другой рынок причинами неудач может служить не только внешние факторы, например, наличие сильного конкурента, но и причины связанные с ОК. Так, специалисты считают, что: «репутационный кризис, постигший большинство российских корпораций, работающих на

внешнем рынке, есть следствие неадекватности корпоративной культуры этих организаций традициям ведения дел в общемировой практике. Это всегда проблема столкновения двух культур, когда компании при выстраивании собственной корпоративной культуры приходится соблюдать разумный баланс не только между целями организации и ценностями сотрудников, но и учитывать специфику страны, в которой она планирует вести свою деятельность» [5].

Современный корпоративный мир характеризуется постоянными слияниями и поглощениями компаний, организационная культура каждой из которых неповторима. В результате слияния компаний с различными организационными культурами во вновь образованной компании происходят многочисленные конфликты, в основе которых лежит отстаивание каждой из сторон собственных прежних ценностей. Такой конфликт культур сливающихся компаний может не привести к ожидаемым результатам. Об этом свидетельствует исследование, проведенное консалтинговой компанией «Эди-кернэй»: 2/3 из 115 крупнейших слияний, произошедших на Западе в течение 1993-1998 гг., не привели к тем результатам, на которые рассчитывали [3]. Другим примером может служить слияние «Даймлер-Бенца» и «Крайслера». Капитал альянса, образовавшегося в результате этого слияния, как ни странно, снизился по сравнению с раздельными показателями этих компаний до слияния. Одной из главных причин такого положения вещей выступает конфликт организационных культур названных компаний.

Крупные российские нефтяные компании, поглотившие в ходе своего развития мелкие региональные предприятия, также столкнулись с многочисленными конфликтами организационных культур. Устранение такой ситуации требует, во-первых, снятия остроты противоречий, и, во-вторых, планирование и проведение работы по формированию и принятию новой, устраивающей все стороны ОК, включающей новые ценности, новые нормы поведения. Предполагается, что новая ОК будет сочетать в себе наиболее существенные, интересные и эффективные элементы культур объединившихся предприятий. Такое возможно только при умном демократическом руководстве вновь образовав -шейся компанией.

В-третьих, изменения в содержании культуры требуются также тогда, когда существующая в компании культура не способствует активному поведению людей по достижению стратегических целей компании. Таким образом, для того, чтобы осуществлять стратегические изменения компании необходимо уделить серьезное внимание изменению своей организационной культуре, которая выступает важным инструментом стратегического управления в компаниях.

Проведение изменений в культуре компании сопровождается определенными трудностями, которые порождаются сопротивлением этим изменениям. Это становится заметно, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры. Степень сопротивления изменениям в культуре компании пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в компании культуры. Стратегические изменения, в конечном счете, адекватным образом должны быть закреплены в профессиональных навыках соответст-вующих специалистов организации. При этом особое значение имеют изменения в так называемой ключевой компетенции организации; с такими изменениями в первую очередь связаны повышение ее тактической конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного преимущества.

Среди методов преодоления сопротивления изменениям, формирования, поддержания, развития ОК, ее усвоения сотрудниками компании важное место занимает их обучение. Опыт западных и отечественных компаний показывает, что в этом может помочь формирование ВФО на основе созда-ния корпоративного университета (КУт). Можно привести пример таких российских компаний, как ПАО «Северсталь», страховая компания «Росгосстрах», ОАО «ГМК «Норильский никель», ООО КБ «Юниаструм Банк»).

Например, «Северсталь» создала корпоративный университет для того, чтобы преобразовать

объединение разных направлений бизнеса в единую стройную группу. Это обусловлено следующим. «Северсталь» позиционирует себя как международную вертикально интегрированную горнометаллургическую компанию. Ее видение: «Мы стремимся стать лидером в созидании, основываясь на следующих ключевых элементах:

- люди;

- совершенство;

- единство».

Характеризуя первый ключевой элемент, «Северсталь» признает, что: «Люди - наша главная движущая сила и основа успеха - это преданные и профессиональные люди, объединенные общей корпоративной культурой и разделяющие ключевые ценности компании». Одной из важных составляющих совершенства бизнес-процессов в «Северстали» выступает слияние и поглощение. Говоря о последнем ключевом элементе, «Северсталь» считает, что: «Единство - фундаментальный принцип и необходимое условие для достижения лидерства в создании стоимости нашей компании. Наше единство основано на общих целях, ценностях и стандартах работы. Только все вместе мы сможем достичь большего» [6].

В концептуальном плане КУт можно рассматривать как инновационную обучающую бизнес-модель, которая интегрирует развитие персонала с развитием компании и встраивает процессы обучения в стратегические. С позиции организации, КУт - самостоятельное структурное подразделение компании, выполняющее определенный набор функций, претендующее на значительную автономию и обладающее своим собственным алгоритмом развития. С позиции корпоративных интересов в развитии ВФО, КУт - наиболее прогрессивная форма обучения персонала. Таким образом, корпоративный университет - это непрерывно функционирующая система ВФО, объединенная единой концепцией и методологией, разработанная для сотрудников различных уровней в рамках идеологии и стратегии развития компании, а также целей и задач ее структурных единиц, интегрирующая развитие сотрудников с развитием компании [3].

Анализ деятельности российских и зарубежных КУтов позволил выявить их преимущества, которые состоят в том, что КУты [4]:

- дают возможность сотрудникам обучаться на рабочем месте;

- основываются на имеющемся в компании опыте по подготовке кадров;

- учитывают внутренние факторы компании, влияющие на обучение, такие как: ее цели, стратегия, структура, бизнес-процессы, стиль руководства, механизм принятия решений, коммуникации, корпоративная культура, и дают возможность организовывать обучение в соответствии с потребностями компании, так как лучше знают конъюнктуру рынка корпоративного образования, а также имеют непосредственную обратную связь со своим заказчиком и большую мобильность в удовлетворении его потребностей;

- служат одной из важнейших форм мотивации сотрудников компании, поскольку позволяют им реализовать свои потребности в получении профессионального образования, в результате чего повышается их лояльность и приверженность компании;

- предполагают снижение издержек на обучение, что объясняется рядом факторов: во-первых, использованием эффекта масштаба. Большая часть учебно-методических материалов, технологии обучения, подготовка преподавателей - все это делается в единой системе, и, естественно, расходы раскладываются на всех участников; во-вторых, сокращаются постоянные расходы на содержание инфраструктуры корпоративного университета, что важно в связи с возможностью изменения потребности в обучении;

- используют уникальный ресурс - знания, накопленные в подразделениях компании, к которым КУт имеет доступ. Использование в процессе обучения этих знаний делает его конкретным,

улучшает коммуникации, взаимопонимание и взаимодействие в компании, не наносит урон информационной безопасности, так как обучающиеся являются ее сотрудниками;

- способствуют поддержанию положительного имиджа компании на рынке труда и повышению ее общего имиджа как современной и креативной «обучающейся организации». Компании, имеющие корпоративный университет, приобретают более высокий статус на рынке. Как правило, они являются лидерами в своем бизнесе. Повышается также ценность их сотрудников, являющихся носителями передовых знаний и навыков;

- позволяют решить проблемы, связанные с географической разрозненностью компании, так как появляется возможность обучения по единым программам сотрудников компании, работающих в разных регионах;

- позволяют преодолеть проблемы межкультурных различий, которые возникают вследствие глобализации экономики;

- выступают инструментом привлечения иностранных инвестиций в компанию, что определяется ее управленческой прозрачностью, которая в свою очередь напрямую зависит от построения внутрифирменной системы обучения менеджерского состава, наличия единых стандартов в управлении персоналом, от действий руководителей различных уровней и звеньев.

Часто КУты создаются в тот момент, когда компания находится в кризисе или переживает переходный период своего развития. В основе деятельности КУта лежит креативный механизм реализации его миссии и стратегических целей, которые самым непосредственным образом связаны со стратегией развития компании. Возможные цели создания КУта представлены в таблице 1.

Таблица 1

Цели создания корпоративного университета

№ Цели компании, решаемые при создании корпоративного университета Компании, преследующие данную цель

1 Повышение конкурентоспособности, развитие предпринимательского потенциала компании и достижение цели создания компании мирового класса, облегчение процессов реорганизации, роста компании, реализации новой бизнес-инициативы -слияния и поглощения компаний, введения в портфель новых видов бизнеса, новых продуктов и т.д. ОАО «Группа «Илим» («Илим Палп»), ПАО «Северсталь», ОК «РУСАЛ», ООО «Сиданко», «Ростелеком», ООО «Росгосстрах», ООО КБ «Юниаструм Банк», Daimler Chrycler, Unipart Unipart University (UU), «Бритиш Аме-рикан Тобакко Россия», ЗАО «Моторола» («Motorola-U»)

2 Продвижение корпоративной стратегии и развитие ключевых компетенций ОСАО «Ингосстрах», «ФК УРАЛСИБ», ПАО «Северсталь», ООО КБ «Юниаструм Банк»

3 Создание и развитие системы отбора, обучения и сопровождения профессионального роста наиболее талантливых работников компании (кадрового резерва) для эффективного управления бизнесом компании ОК «РУСАЛ», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «ГМК «Норильский никель», Lufthansa «Lufthansa School of Business», ЗАО «Моторола» («Motorola-U»)

4 Накопление корпоративного опыта и знаний «ОКБ Сухого», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «Группа «Илим» («Илим Палп»), Тойота, «Coca-Cola Learning Centre», «Hamburger University» (Международный центр McDonald's), «Xerox Document University», ЗАО «Моторола» («Motorola-U»)

Окончание таблицы

№ Цели компании, решаемые при создании корпоративного университета Компании, преследующие данную цель

5 Формирование единых корпоративных целей и ценностей, стандартов делового общения для всех сотрудников, т.е. развитие современной корпоративной культуры, поддержание идеологии, без которой невозможно представить сильную компанию ПАО «Северсталь», ООО «Росгосстрах», ОАО «ГМК «Норильский никель», ООО КБ «Юниаструм Банк», Lufthansa «Lufthansa School of Business»

6 Внедрение единых технологий управления бизнес-процессами (продаж, руководства людьми, обслуживания клиентов) на всех уровнях компании и их регулярное обновление ПАО «Северсталь»

7 Создание пространства для решения актуальных вопросов компании, связанных с развитием и ведением бизнеса ОАО «Группа «Илим» («Илим Палп»), ОАО РТК ВымпелКом «Университет Би-Лайн», ООО «Росгосстрах», Lufthansa «Lufthansa School of Business»

8 Передача и развитие современных деловых навыков на всех уровнях компании, которые позволяют быстро реагировать и адаптироваться к изменениям бизнес-среды, а также коммуникативных навыков ПАО «Северсталь», ООО КБ «Юниаструм Банк»

9 Выстраивание постоянно действующих внутренних коммуникаций: нисходящих, восходящих и горизонтальных, для налаживания эффективного взаимодействия между звеньями различных уровней компании, в том числе для транслирования идеологии и технологии на все уровни компании ООО «Авиакомпания Волга-Днепр», ПАО «Северсталь», «Илим Палп», «Ростелеком»

10 Создание и развитие механизма постоянных изменений в компании, построение самообучающейся организации ОАО «Группа «Илим» («Илим Палп»)

11 Преодоление кадрового кризиса в компании «ОКБ Сухого»

12 Повышение эффективности производства ОАО «ГМК «Норильский никель»

Каждая компания может создавать КУт для реализации как одной-двух, так и комплекса целей, в зависимости от ее специфики и сложившийся на момент создания КУта ситуации. Цели КУта реализуются в выполняемых ими основных функциях. Обобщая опыт различных КУтов можно сделать вывод о том, что они призваны выполнять следующие функции [3].

1. Основной функцией КУта является развитие персонала, способствующего успеху ком -пании. КУт готовит специалистов для работы именно в данной компании. Обучение сотрудников начинается со специалистов и заканчивается менеджерами среднего и высшего звена.

2. Системное управление знаниями, обеспечивающее обобщение, консолидацию и использование накопленного в компании опыта. То есть КУт является своеобразным «хранителем» норм, правил, процедур и способов работы по ключевым для компании специализациям и профессиям. Опыт каждого сотрудника, каждого структурного подразделения компании беспрецедентен. И КУт в этой связи является необходимым транслятором организационных и технологических достижений между структурными составляющими компании (дочерними компаниями), географически значительно удаленными друг от друга, находящихся в различных регионах России. Примером могут служить крупные нефтяные компании. В современных условиях более быстрое освоение и развитие новых знаний становится одним из важнейших факторов, определяющих конкурентоспособность компании и перспективы ее будущего в целом, а КУты позволяют управлять этим процессом в рамках компании.

3. Формирование единой, адекватной организационной культуры компании, развитие уни-

кальной системы корпоративных ценностей. КУт как бы «окультуривает» деловые взаимодействия «собственник - наемные управленцы», «наемные управленцы - наемный персонал (специалисты)» в условиях качественно разных целей людей, входящих в указанные группы.

4. Мотивационная функция: КУт позволяет сотрудникам компании повышать свой профессиональный и образовательный уровень и, тем самым, расти в профессиональном плане, выстраивать свою профессиональную карьеру в рамках данной компании. Кроме того, обучение в КУте повышает ценность сотрудника.

5. Инновационная функция: КУт является разработчиком, лабораторией и полигоном нововведений в компании.

6. Коммуникативная функция: КУт способствует созданию единого информационного пространства, улучшению взаимопонимания и взаимодействия между сотрудниками различных структурных подразделений и организаций, входящих в компанию и находящихся в разных регионах и даже странах, благодаря их совместному обучению.

Анализ целей и функций создания корпоративных университетов, практики их функционирования, показывает, что в конечном итоге во всех случаях система ВФО, выстроенная в форме КУта, способствует формированию, поддержанию и развитию организационной культуры компании. КУты имеют ряд отличий от обычного учебного центра (см. табл. 2).

Таблица 2

Сравнительная характеристика корпоративного университета и обычного учебного центра

Параметр Корпоративный университет Учебный центр

Назначение Подготовка сотрудников для решения серьезных бизнес-задач, как правило, инновационного типа Повышение квалификации разнородных целевых групп различной степени подготовки

Цели Ориентация на будущие организационные изменения, подготовка к ним Ликвидация пробелов в знаниях, развитие отдельных практических навыков и техник работы

Масштаб решаемых задач Долгосрочные, стратегические (связь со стратегическим развитием компании обязательна) Текущие производственные

Функции Обучающий центр Центр корпоративного управления Эффективный инструмент формирования и управления корпоративной культурой Инструмент стратегических изменений, создающий знания Агент распространения знаний, позволяющий менять мышление и поведение сотрудников, информационный центр Обучающий центр Трансляция знаний

Организационная самостоятельность Отдельное самостоятельное подразделение, что позволяет: - эффективно взаимодействовать с внутренними подразделениями компании, ее филиалами и дочерними организациями - повысить ранг руководителя и работников КУта Подразделение управления по работе с персоналом

Окончание таблицы 2

Параметр Корпоративный университет Учебный центр

Функционирует как Бизнес-единица Операция по работе с персоналом

Структура включает Учебные подразделения Центр развития кадрового резерва Инновационный центр Аналитический центр Исследовательский центр (лабораторный) Учебные подразделения

Формат обучения Обучение на протяжении всей жизни (Lifelong learning, непрерывное обучение) Структурированный формат, обозначено начало и конец

Характер деятельности Проактивный Реактивный

Единство программ обучения Обучение строится на основе общей концепции, разработанной исходя из стратегии компании Не объединены в единую систему, не имеют единой цели

Составляющие обучения Познавательная (образовательная), мотивационная, идеологическая Образовательная

Связь с корпоративной культурой Разделяет, транслирует, укрепляет корпоративную культуру Не обращается к корпоративной культуре

Характер учебных курсов (программ) Инновационные программы, ориентированные на данную компанию Стандартные

Чьи программы Собственные программы, в которые могут быть интегрированы методики сторонних образовательных учреждений В основном заимствованные

Информация, лежащая в основе обучения Релевантная информация, связанная с деловой стратегией компании Функциональная информация неглубокого содержания

Комплексность обучения Стремление к комплексному обучению Отработка отдельных навыков, необходимых в данный момент в компании

Системность обучения Дает системные знания в предметной области Узкоспециализированные программы

Сроки программ обучения Сочетание долгосрочных и краткосрочных программ обучения Возможность непрерывного обучения Краткосрочное обучение

Преподаватели, тренеры В основном внутренние Привлекаются внешние В основном приглашенные

Подход к обучению Инновационный Традиционный

Методы обучения Сочетание методов обучения: лекции, семинары, тренинги, стажировки, совместные проекты с вузами и др. В основном аудиторные занятия, краткосрочные тренинги

Обучаемые В настоящее время в России - в основном менеджеры и специалисты функциональных служб, но в перспективе необходимо обучение всех сотрудников Отдельные группы ключевых сотрудников

Навыки Развивает неосязаемые навыки: лидерство, творческое мышление, креативность, навыки групповой работы и др. Обучение основано на навыках

Результат обучения Повышение производительности и качества труда Отработка, улучшение трудовых навыков, формирование необходимых компании компетенций

Выделенные параметры являются одновременно основными отличительными характеристиками КУтов. Однако, хотя преимущества создания КУта очевидны, конечно, не каждая компания обязана его иметь. Каждая компания сама решает для себя, надо ли ей создавать КУт. Единой технологии создания КУта не существует. Каждая компания самостоятельно решает этот вопрос, поручая создание КУта собственным кадровым службам, либо приглашая российских консультантов или же западных специалистов. Создание КУта - дело затратное. Любая компания исходит из своих потребностей и возможностей. Но в любом случае все компании получают положительный эффект от создания и функционирования КУта.

Библиографический список

1. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд., стереотип. -М.: Инфра-М, 2010. - 575 с.

2. Латфуллин Г.Р. Теория организации и организационное поведение: учеб. для магистров / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой, A.B. Райченко. - М.: Юрайт, 2014.

3. Сычева С.М. Управление формированием и развитием системы внутрикорпоративного обучения персонала (теоретико-методическийаспект): дис. ... канд. экон. наук. - М., 2008.

4. Сычева С.М. Условия и факторы создания корпоративного университета // Вестник Университета (Государственный университет управления). Серия Государственное и муниципальное управление. - 2008. -№1(9).

5. Курс лекций по дисциплине «Стратегический менеджмент» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://works.doklad.ru/view/BEJuA6ZAXds/all.html (дата обращения: 25.02.2015).

6. ЧерМК / О компании / Миссия и ценности - Северсталь 2015 // Официальный сайт ЧерМК (ПАО «Северсталь») [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.severstal.ru/rus/about/mission_and_values/ index.phtml (дата обращения: 26.02.2015).