CC BY
49
С = 2 С, (1 + Ен. п)г - 4 ,
где С, - затраты на реконструкцию объекта (жилого здания) в ,-й год жизненного цикла здания; - текущий период времени; Тн < < 1к (где Тн, 1к - время начала и окончания работ соответственно); Ен. п -нормативный коэффициент приведения разновременных затрат.
Учет фактора времени с помощью приведенной формулы в ряде случаев позволяет исключить составляющую «время» из обобщенного оптимального критерия реконструкции здания, рассчитываемого по формуле
Е = / [Я р (1), С р (1), 1] ^ ехИ",
где Е - критерий оптимальности; Я - результат, полученный от реконструкции зданий; С - затраты на
достижение результата; р - вектор параметров жилого здания, характеризующий его состояние после реконструкции; 1 - время реконструкции; / - некоторая форма связи между отдельными составляющими обобщенного критерия.
Я - результат, полученный от реализации целевой программы реконструкции здания, может быть рассчитан одним из известных методов:
- методом актуализации;
- методом аннуитетов;
- методом оценки стоимости эффективности инвестиционного проекта;
- затратным методом;
- методом «сравнимые продажи»;
- доходным методом.
Таким образом, совокупный организационный механизм реконструкции жилищ и жилищных фондов разрабатывается на основе построения:
1. Модели организационной строительной системы жилого здания;
2. Модели структуры целевой программы реконструкции жилищ и жилищных фондов;
3. Модели организационной системы и структуры реконструкции жилищ и жилищных фондов;
4. Модели сетевой организации управления разработкой и модели достижения результата реконструкции жилищ и жилищных фондов.
Литература
1. Иозайтис, В.С. Экономико-математическое моделирование производственных систем: учеб. пособие для инженерно-экономических спец. вузов / В.С. Иозайтис, Ю.А. Львов. - М., 1991.
2. Алоян, Р.М. Совокупный механизм организационного строения реконструкции жилищ / Р.М. Алоян, Л.В. Гущин, В.П. Подживотов, А.А. Хохлов. - Иваново, 2007.
3. Семенов, Г.В. Лекции по экономической кибернетике: учеб. пособие / Г.В. Семенов. - Казань, 1990.
УДК 33
Д.В. Жуков
Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент М.А. Морозова
АКТУАЛЬНОСТЬ КОММЕРЦИАЛИЗАЦИИ И ПРОДВИЖЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫХ ТУРИСТСКИХ УСЛУГ В УСЛОВИЯХ ВЫСОКОЙ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ
В данной статье описывается необходимость своевременного продвижения инновационных туристских услуг в условиях высокой конкурентной среды, приводятся факторы, воздействующие на состояние компании на рынке, подчеркивается актуальность нововведений в туристский бизнес посредством диверсификации услуги и более глубокой интеграции ее на рынок.
Конкурирующая среда, инновации, туристическая услуга.
The article considers the necessity of timely promotion of innovative tourist services in conditions of competition. It presents the factors influencing the state of the company on the market, it underlines the urgency of innovations to tourist business through diversification of services and deeper integration to the market.
Competitive environment, innovations, tourist service.
Современность показывает, что необходимым условием экономического роста и повышения качества жизни любой страны является инновационная активность. Она зависит от множества факторов, основными из которых являются экономический и научно-технический потенциал государства, его инновационная политика и ресурсы, а также духовное состояние общества.
В частности, на уровне отдельного предприятия, инновационная активность зависит от выбора стратегии и качества управления деятельностью, гибкос-
ти производственных систем и использования ресурсов. Поэтому инновационная стратегия хозяйствующего субъекта, в том числе и в туризме, вырабатывается в зависимости от задач, которые ему предстоит решать с учетом позиционирования на рынке, диверсификации или специализации деятельности, возможных конкурентных преимуществ, которые может обеспечить его инновационный потенциал. Инновации в туризме - разносторонние организационно-управляющие нововведения состоящие в целенаправленных изменениях, производимых на разных
уровнях индустрии туризма. Кроме того, они изменяют основные характеристики отрасли: объем производства и продаж (в данном случае новых туристских брендов); текущие затраты фирмы, занимающейся инновациями; размер созданного и действующего имущества; численность специалистов, занятых в проектировке и внедрении нового туристского продукта на рынок; длительность освоения и внедрения новшеств потребителям. Однако одновременно с этим в современном мире изменяются характер и структура туризма. Новые технологии дают возможность гибко и сегментированно организовать проведение отпуска, конкурентоспособного с традиционным предложением. На смену массовому, стандартному и комплексному туризму приходят его новые виды, сделанные на заказ, исходя из спроса. Поэтому особую актуальность приобретает вопрос продвижения инновационных туристских услуг в условиях высокой конкурентной среды на рынке, а также стремление предпринимателей к получению большей прибыли.
В настоящее время при выборе стратегии действий для достижения конкурентных преимуществ организации могут использовать различные методы: лидерство в издержках, дифференциацию продукции, концентрацию, ранний выход на рынок и др. При этом стратегия дифференциации предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание возможностей собственной организации, осуществление постоянных инноваций. Потенциальной основой дифференциации являются факторы, повышающие ценность продукции для покупателя, в том числе его психологическую удовлетворенность, что особенно важно в сфере туризма. Руководствуясь стратегией дифференциации, организация предоставляет покупателю продукцию, удовлетворяющую разнообразным потребительским предпочтениям. В литературе выделяют следующие виды дифференциации: продуктовая, сервисная, персонала, имиджевая. Продуктовая дифференциация - это предложение продуктов с характеристиками, лучшими, чем у конкурентов, в основе которой лежит широкий ассортимент услуг, предлагаемых туристской организацией. Сервисная дифференциация - это предложение разнообразного и более высокого уровня обслуживания по сравнению с конкурентами. Дифференциация персонала - это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. И наконец, дифференциация имиджа - это создание имиджа организации или ее услуг, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. Так, при использовании дифференциации имиджа компания может предлагать услуги под разными брендами для различных сегментов рынка, что особенно распространено в сфере гостиничного туризма. Однако для расширения рынков сбыта организации не могут ограничиться в своей деятельности только одним брендом, который бы удовлетворял требования и предпочтения всех клиентов. Кроме того, услуги, предоставляемые каждой торговой маркой, уни-
кальны и рассчитаны на определенных клиентов.
Как уже было замечено, для предпринимательской деятельности в сфере туризма в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия, такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.
На силу конкурентной борьбы среди фирм, функционирующих в отрасли туризма, влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим наиболее важные среди них. Во-первых, борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Число фирм является важным фактором, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на всех остальных. Это хорошо заметно, например, в разгары сезонов, когда появляется большое количество фирм, предлагающих аналогичные продукты.
Во-вторых, конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. В быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.
В-третьих, конкуренция на туристском рынке усиливается тем, что спрос на туристские услуги отличается значительными сезонными колебаниями. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющим цель - увеличение продаж.
В-четвертых, конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы. Как было указано выше, дифференциация туристского продукта сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако бесспорно она имеет возможность оживить (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества туристских услуг.
В-пятых, соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не будут реагировать
совсем, фирма - инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, которые обладают объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.
В-шестых, борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т. е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль.
В-седьмых, конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новые условия рыночной ситуации.
Вышесказанное подтверждает, что анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем существенный реальный рост на дан-
ном сегменте рынка. Так, зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе. Так как услуги воспринимаются очень индивидуально и зависят от того, кто их оказывает, в сфере туризма велико значение качественных характеристик не только покупателей, но и конкурентов. Поэтому в современном мире, безусловно, все более устойчивые позиции занимает маркетинг, проникая во многие сферы жизнедеятельности человека. В сфере туризма маркетинг - это своего рода компас, который позволяет вести корабль бизнеса к намеченной цели более безопасным путем. В то же время маркетинг - это творческий процесс, который нецелесообразно, да и невозможно заранее регламентировать во всех деталях. Абстрактная модель маркетинга предлагает несколько вариантов решений и подходов, выбор которых должен осуществляться с учетом конкретных обстоятельств деятельности фирмы. Дело в том, что в условиях конкурентной борьбы добиться успеха и, как следствие, максимизации прибыли может только то предприятие, которое творчески и нестандартно применяет концепцию маркетинга в своей инновационной деятельности, ищет в ее рамках новые способы адаптации к постоянно изменяющимся рыночным условиям, активного воздействия на рынок и потребителей.
УДК 339.13
Е.С. Лебединцева
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОГО МАРКЕТИНГА
В статье рассматриваются проблемы и предпосылки внедрения системы внутриорганизационного маркетинга на предприятиях потребительской кооперации. Автор предлагает методологический подход к оценке эффективности его внедрения.
Маркетинг, внутриорганизационный маркетинг, конкурентоспособность, потребительская кооперация.
The article considers the problems and preconditions of the system of internal marketing at the enterprises of consumer cooperative societies. The author offers methodological approach to the evaluation of effectiveness of its introduction.
Marketing, internal marketing, competitiveness, consumer co-operative societies.
От развития и эффективной работы системы потребительской кооперации, обслуживающей более 30 % населения России, большую часть сельского, сегодня во многом зависит общее экономическое состояние страны. С одной стороны, большинство предприятий потребительской кооперации рентабельны, потребсоюзы вкладывают средства в развитие розничной торговли, модернизацию предприятий, с другой - конкуренция в розничной и оптовой
торговле обострилась и с каждым днем становится все сильнее, причем не только в крупных городах, но и в районных центрах. Это заставляет искать новые направления развития, более активно действовать для сохранения и увеличения доли рынка.
Перестройка организационной структуры, структуры товарооборота, заготовительной деятельности, производства, нахождение внутренних резервов повышения рентабельности, улучшение экономическо-
