CC BY
14
качестве олицетворений мудрости. По-видимому, древнейшим прототипом целенаправленного использования этого приема является рекомендация Конфуция, который говорил, что когда видишь мудрого, то стремись уподобиться ему, а когда лишенного мудрости, то оцени самого себя.
Как показывают первые результаты начатых исследований, выявление акмеологической природы мудрости дает основание для формулирования целого ряда важных практических рекомендаций. Одним из перспективных направлений практического приложения таких исследований мы считаем построение с учетом акмеологического описания феномена мудрости экспертных систем принятия и аттестации управленческих решений, особенно общегосударственного масштаба. Создание таких систем может также существенно обогатить консультативную практику, в которой в настоящее время преобладает стремление организовывать сам процесс принятия решения и не приветствуется занятие психологом позиции эксперта. Последнее обстоятельство нередко связано с элементарным отсутствием критериальной основы для экспертной деятельности.
Мы также надеемся, что дальнейшие исследования будут способствовать существенному содержательному обогащению такого вида активно развивающегося направления, как коучинг (от англ. coaching - тренировать, готовить к решению определенных задач). Заявляя в качестве своей основной цели раскрытие потенциала личности, достижение ею вершин самореализации, представители этого направления сумели вдохновить многих начинающих психологов-практиков, предложив ряд эффективных приемов работы. Однако это направление нуждается в более тщательном описании тех эффектов, к которым следует стремиться при использовании таких приемов. На наш взгляд, существенную помощь в этом могут оказать исследования мудрости именно как акмеологического феномена.
ЛИТЕРАТУРА
1. Даль В. Толковый словарь живого великорусского языка. Т. 1 - 4: Т. 2: И - О. М., 1994.
2. Крайг Г. Психология развития. СПб., 2000.
3. Миронов В.В. Пир мудрецов. М., 1994.
4. Славская А.Н. Из дневников Сергея Леонидовича Рубинштейна // Психологический журнал. 1999. Т. 20. № 4. С. 18 - 23.
5. Стюарт-Гамильтон Я. Психология старения. СПб., 2002.
6. Уитмор Дж. Coaching - новый стиль менеджмента и управления персоналом. М., 2001.
7. Холодная М.А. Психология интеллекта: Парадоксы исследования. СПб., 2002.
8. Ялом И. Теория и практика групповой психотерапии. СПб., 2000.
9. Ardelt М. Wisdom and life satisfaction in old age // Journal of Gerontology B, 52, p. 15 - 27.
10. Baltes P.B. The aging mind: potential and limit // The Gerontologist, 1993, v. 33, № 5, p. % 580 - 594.
11. Baltes P.B., Smith J. Toward a psychology of wisdom and its ontogenesis 11 Wisdom: Its nature, origins and development // R. J. Sternberg (ed.). Cambridge: Cambridge University
Я Press, p. 87-120.
12. Chandler M. J., Holliday S. Wisdom in a post apocalyptic age I I Wisdom: Its nature, origins and development //R. J. Sternberg (ed.). Cambridge: Cambridge University Press, p. 121 -141.
13. Shea P. Again and Wisdom 11 Learning and Cognition Later Life. Aldershot: Arena, 1995.
14. Sternberg R.J. A balance theory of wisdom // Review of General Psychology, 1998, 2, p 347 - 365.
О
о
ы
*
<
А.С. Гусева, М.А. Ковалева
АКМЕОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ
РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ
В сегодняшнем обществе проблема индивидуального подхода к человеку встала на первый план в силу сложившихся социально-экономических условий, когда именно от конкретных людей, их умений, навыков, их нравственных качеств зависит успешность или неуспешность какой-либо профессиональной деятельности. Переход от плановой экономики к рыночной, демократизация, да и просто объективные потребности практики ведут к актуализации проблем, связанных с пониманием огромной роли человеческого фактора п процессе общественной, политической и экономической жизни. Сейчас можно смело утверждать, что существует явная тенденция к гуманизации профессиональной деятельности как средству повышения эффективности труда в целом.
Успешный высокоэффективный труд начинается прежде всего с человека, с его профессиональной заинтересованности, мотивированности и желания достичь высоких результатов в своей деятельности.
Подобное положение дел находит отражение в первую очередь в менеджменте, основу которого в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, значение его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
В теории менеджмента было разработано множество конкретных методов и приемов повышения эффективности труда, основанных прежде всего на использовании оптимальных мотивирующих факторов, определяемых благодаря теоретическим разработкам в области психологии личности, теорий мотивации, психологии и социологии управления и т. п. При этом многие теоретики менеджмента подчеркивали важность индивидуального подхода к работнику.
Так, американский психолог Г. Мюнстерберг в своих работах "Психология и индустриальная эффективность" и "Психология бизнеса", изданных в начале XX в., затронул три наиболее актуальных, по его мнению, вопроса о бизнесе: как отыскать людей, чьи интеллектуальные качества делают их наиболее подходящими для выполнения работ (научный подбор кадров); при каких психологических условиях можно получить лучшие результаты от каждого работника; как воздействовать на работников с точки зрения эффективности бизнеса (1).
Эти три вопроса так или иначе пытались решать на всем протяжении истории менеджмента, развитие которого шло по мере развития общественных отношений, создания новых технологий производства. С изменением практики управления менялась и наука об управлении. Одновременно происходил процесс обратного влияния, когда идеи, сформулированные учеными, ложились в основу преобразований в практике управления. С развитием управленческих взглядов менялось отношение к индивидуальности человека и способам повышения эффективности его труда. Менеджмент прошел долгий путь от отношения к работнику как к послушному пассивному исполнителю воли менеджера до понимания его роли как важнейшего ресурса организации, определяющего эффективность использования всех остальных ее ресурсов.
Нам представляется, что все накопленные знания о принципах и методах индивидуальной работы могут быть рассмотрены с точки зрения акмеологии - науки, находящейся на стыке естественных, общественных и гуманитарных дисциплин,
изучающей развитие взрослого человека на ступени его зрелости. Именно акмеология, ставя своей главной целью получение научных знаний о закономерностях и способах достижения вершин профессионализма, является наиболее перспективной наукой, с помощью которой можно наиболее эффективно построить индивидуальную работу с персоналом. Гуманизация управления, его обращение к индивидуальности человека делают акмеологию наукой, способной создавать эффективные модели и способы повышения производительности труда вследствие повышения профессионализма и эффективности труда специалистов во всех сферах профессиональной деятельности.
Опираясь на основные акмеологические принципы детерминизма, развития и гуманизма, мы попытаемся представить здесь систему основных принципов индивидуальной работы с точки зрения акмеологии, т. е. обозначить их общую направленность на развитие и саморазвитие человека как субъекта профессиональной деятельности, на достижение им акме в профессии, результатом чего является повышение эффективности его труда в целом.
Мы будем исходить из того факта, что сегодня человек является важнейшим ресурсом организации, определяющим эффективность использования всех остальных ее ресурсов. В соответствии с этим успешный руководитель, если он хочет добиться наилучшего результата в работе, должен прежде всего обратить внимание на человека как индивидуальность.
Как известно, успешное управление предполагает координацию деятельности подчиненных, побуждение их к взаимодействию, к максимальным усилиям во имя достижения общих целей. Именно на это и должна быть направлена система индивидуальной работы с подчиненными, реализуемая руководителем в ходе его профессиональной деятельности. Однако достижение этих целей возможно лишь в случае заинтересованности самих работников. Вопрос о том, что может побудить их к эффективной работе, остается наиболее важным в теории управления. Акмеологическая наука, впервые установив связь развития личности в жизненном пути и в профессии, дает нам возможность говорить об индивидуальном своеобразии и неповторимости мотивирующих факторов человека.
Исходя из этого, вся система принципов индивидуальной работы должна быть основана на мотивировании и стимулировании работников с учетом их склонностей, способностей и потребностей, возникающих и реализуемых в результате их индивидуального жизненного пути. Именно мотивация и стимулирование являются одновременно условием и средством реализации принципов индивидуальной работы. В связи с этим мы считаем необходимым сначала более подробно рассмотреть вопросы мотивирования и стимулирования как методологическую основу всей системы принципов индивидуальной работы.
Мотивация и стимулирование как способы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.
Собственно мотивация представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.
Стимулирование можно рассматривать как управление функционированием мотивации (В.Г. Асеев), как ориентацию на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.
Стимулирование предполагает, что поведение работника будет зависеть от удовлетворения той или иной потребности, которая больше всего заботит его в данное время. Менеджер должен попытаться определить эту потребность и дать работнику возможность ее удовлетворения в ходе работы. Если менеджменту удается установить, какие запросы стимулируют работу, и создать условия, в которых работник сможет
удовлетворить их, это значительно повышает производительность.
Стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Удовлетворение от работы столь же сильно зависит от личности, как и от характера работы. Работа, не удовлетворяющая одного, может в полной мере удовлетворять другого. При распределении работы тип и деловые качества персонала должны учитываться в той же мере, что и организационные и технические соображения.
Для многих людей работа является чем-то таким, что нужно делать, чтобы заработать на жизнь. Для таких людей работа - это прежде всего время, которым они жертвуют, чтобы получить желаемое. Другие находят работу, которая является источником как удовлетворения, так и дохода. Для таких людей работа является скорее важной частью их жизни, чем неприятным вторжением в нее.
Как уже отмечалось выше, чтобы эффективно осуществлять мотивирование и стимулирование, необходимо знать стимулы и мотивы, актуальные для каждого человека. И это, пожалуй, самая сложная задача, поскольку люди очень различны.
Пол, возраст, национальные особенности и культурные традиции, воспитание, образование, место жительства, окружение человека - эти и многие другие факторы влияют на ценностно-потребностную систему каждого человека, на его поведение, поэтому их необходимо учитывать при индивидуальной работе.
Кроме этого, необходимо помнить, что наличие того или иного мотива, стимула, вида поведения зависит не только от индивидуальных качеств человека, но и от окружающей обстановки или ситуации, в которой он оказался. Как правило, люди ориентируются на социально принятые нормы и правила и стремятся им соответствовать. В определенных социальных условиях люди ведут себя в соответствии с ролевыми ожиданиями, хотя их индивидуальность и накладывает определенный отпечаток на выполнение любой социальной роли.' Поэтому, учитывая все вышеперечисленные индивидуальные особенности людей, нельзя забывать, что они, по-разному раскрываясь в различных рабочих ситуациях, тем не менее действуют в рамках определенной профессиональной роли человека, и чем более эта роль соответствует индивидуальным особенностям, тем большее удовлетворение человек от нее получает и тем более охотно ее выполняет.
Именно на это опирается принцип индивидуально-дифференцированного подбора заданий, который основывается на утверждении, что изменить обстоятельства всегда легче, чем личность. Согласно данному принципу, система использования сотрудников должна быть такова, чтобы они могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Это можно обеспечить наиболее эффективно только в том случае, если способности и склонности сотрудника максимально совпадают с требованиями, предъявляемыми к нему на данном рабочем месте. В этом случае у работника возникает чувство удовлетворения и признания, которое само по себе является сильным стимулом любой деятельности.
Однако здесь важной становится адекватная оценка индивидуальных характеристик человека, которая и дает возможность предоставить ему наиболее подходящую работу. Подобная оценка сопряжена с рядом трудностей. Прежде всего, отметим, что оценивание человека в большей степени происходит во время межличностного общения, а следовательно, на нее оказывают влияние его основные закономерности, связанные со смещением оценки личности и деятельности человека.
В то же время адекватная оценка невозможна без уважения и доверия к подчиненным. Реализация данного принципа предполагает установление психологического контакта между руководителем и подчиненными. Руководитель должен уметь создать психологически благоприятный климат внутри коллектива, обеспечивающий чувство безопасности у работников, доверие к руководству, оптимистический взгляд на события, происходящие в организации, уверенность, что в трудной ситуации руководство и сослуживцы поддержат и защитят. Это не значит, что руководитель должен относиться к подчиненным безусловно положительно. Необходимо быть искренним, но способным не выносить суждений, не ставить диагноза проблемы, рефлектировать и резюмировать
происходящее. Эффективный руководитель, доверяющий и уважающий своих сотрудников, выступает для них одновременно и капитаном команды, и помощником, и тренером, и воспитателем. Взаимодействие руководителя с его сотрудниками как с партнерами ориентирует его на создание условий для развития и саморазвития всех участников управленческого взаимодействия.
Принцип развития подчиненных основывается на обеспечении сотрудников условиями, необходимыми для профессионального роста, саморазвития и самореализации. Этому спрсобствует благоприятный психологический климат в организации, наличие возможности приобретения новых знаний в ходе работы, целенаправленного обучения в рамках повышения квалификации, профессиональной переподготовки и т. п.
Созданию благоприятного климата в организации и установлению психологического контакта между начальником и подчиненными служит и принцип обратной связи, способствующий наиболее эффективной реализации всех остальных принципов. В силу того, что многие управленческие проблемы зачастую возникают из-за непонимания, которое является результатом плохой коммуникации между руководством и работниками, обратная связь является важным инструментом при налаживании эффективной связи с людьми и коррекции руководства.
Должным образом использованная обратная связь становится ценным орудием менеджмента, помогающим формировать и сохранять положительные поведенческие реакции, а также устранять и предупреждать отрицательные.
Мотивация здесь развивается благодаря информированности подчиненных: они знают, что от них ждут и какое вознаграждение получат за хорошее выполнение работы. Таким образом, подчиненные понимают, что организация следит за происходящим в их отделе, а их руководитель следит, чтобы выполнялись предъявленные к работе требования.
Для установления эффективной обратной связи руководителю рекомендуется предоставлять подчиненным необходимую для эффективной деятельности информацию, привлекать их к принятию решений, одобрительно относиться к критике со стороны подчиненных в адрес проводимой руководителем политики и стиля его руководства и т. п.
Кроме того, обратная связь может быть установлена путем информирования работников-респондентов о результатах проведения опросов (например, относительно психологического климата в организации, участия в управлении), аттестации и т. п. Условием успеха такого рода деятельности является заинтересованность работников в решении затронутых проблем.
Эффективным инструментом для реализации обратной связи и установления доверительных отношений с подчиненными является также поддерживающий контроль. Смысл контроля состоит в том, чтобы определить, насколько совпадают цели организации, конкретные планы и реальные показатели. Результаты контроля являются важным источником информации, помогающим руководителю в принятии более точных решений, в обеспечении этих решений средствами стимулирования деятельности подчиненных и оценками эффективности этой деятельности. В управлении персоналом контроль является важнейшим условием делегирования полномочий. Кроме того, регистрация результатов выполнения заданий помогает работникам понять значительность своей деятельности и дает им направление ее совершенствования. Именно через контроль сотрудники постоянно утверждаются в сознании, что они выполняют нужную работу. Они уверены в том, что их результаты известны руководству и соответственно оцениваются.
Поддерживающий контроль предполагает доверие к подчиненным, справедливую и систематическую оценку их деятельности, оказание поддержки при выполнении работы, проявление внимания к работникам, гласность и открытость, объективность и оперативность.
Такого рода контроле может быть упреждающим (предварительным, превентивным), сопутствующим иди по результатам, в зависимости от рода работы и целей, поставленных руководителем.
Эффективный контроль должен выступать не как карательный, а как созидательный инструмент и служить средством реализации всей системы принципов методологии индивидуальной работы.
Все многообразные методы индивидуальной работы могут быть классифицированы в соответствии с вышеперечисленными принципами индивидуальной работы.
Так, реализацию прииципа индивидуально-дифференцированного подбора заданий обеспечивают методы, ориентированные на задачу (например, метод "целей одной минуты", обеспечивающий совместную с работником постановку четких конкретных целей на короткий период времени (максимально неделя), которые приведут к быстрому результату, направленному па реализацию общего плана работы; метод "обогащенных рабочих заданий", предполагающий разработку рабочих заданий таким образом, чтобы работники имели возможность удовлетворить свои высшие потребности; метод ротации рабочих заданий, в ходе которого происходит перемещение работников с одной должности на другую, и т. п.), и методы кадровых расстановок (например, метод личного перевода, в результате которого сотрудник получает работу, для которой он более пригоден или которую предпочитает; метод "назначения помощников", когда менее опытные сотрудники назначаются помощниками к более опытным с целью обучения и т. п.).
На реализацию принципов адекватной оценки подчиненных, уважения и доверия к ним направлена группа эмоционально-стимулирующих методов (например, метод личной поддержки сотрудника со стороны руководителя в ходе работы; метод отношения к сотруднику как к эксперту в своей деятельности; метод проявления искренней заинтересованности в сотруднике; метод позитивного подкрепления, включающий как моральное подкрепление (похвалу), так и материальное).
Информирующие методы (как, например, метод "полного информирования", обеспечивающий предоставление всем сотрудникам полной информации о целях и задачах организации, в том числе стратегических; метод диалога, направленный на регулярное общение сотрудников с руководством и т. п.) способствуют реализации принципа обратной связи.
Принцип поддерживающего контроля соответственно реализуется группой контрольно-стимулирующих методов (например, метод позитивной критики, объединяющий различные виды критики; метод "обучающего контроля", при котором основной целью является оказание помощи сотрудникам при решении рабочих задач, и т. п.).
Характерным для данной системы методов является то, что в итоге все они направлены на реализацию принципа развития и саморазвития подчиненных, что и определяет их акмеологическую направленность.
Акмеологическую направленность имеет и вся предлагаемая нами система методологических принципоп и методов индивидуальной работы в целом. Исходя из того, что человек является важнейшим ресурсом любой деятельности, эффективностью работы которого определяется эффективность использования всех остальных видов ресурсов и функционирования организации, мы считаем, что именно акмеологическая ориентация индивидуальной работы, направленная на развитие и саморазвитие человека, субъекта профессиональной деятельности, обеспечивает наиболее оптимальное управление в любой сфере.
ЛИТЕРАТУРА
1. Мюнстерберг Г. Основы психотехники. Ч. 1 - 2. СПб., 1996.
