CC BY
147
СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ КОММУНИКАЦИИ
Т.Н. БАЛИНА
Кандидат психол. наук Доцент кафедры управления, ЧОУ ВО ТИУиЭ, г. Таганрог
АКМЕОЛОГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
В статье разрабатывается акмеологическая модель управления развитием кадрового потенциала. Она рассматривается как концептуальная основа воздействия на персонал с целью прироста результативности работников на основе их личностно-профессионального развития. В основу данной модели закладываются подходы к управ-
лению по целям и по компетенциям. Поэтому в качестве основных методов оценки кадрового потенциала применяется оценка результативности и уровня развития компетенций. Методы развития предлагаются с учетом требуемых изменений в структурных компонентах кадрового потенциала.
Акмеологическая модель, изменения, кадровый потенциал, организация, оценка кадрового потенциала, профессиональное развитие, развитие кадрового потенциала, структурные компоненты кадрового потенциала, управление персоналом. Тематический рубрикатор e-Library: 15.31.35
T.N. BALINA
ACMEOLOGICAL MODEL OF DEVELOPMENT THE PERSONNEL POTENTIAL OF THE ORGANIZATION
The article develops an acmeological model of are laid. Therefore, the assessment of the effectiveness
managing the development of human resources. It is and level of development of competencies is used as the
considered as a conceptual basis for impact on main methods for assessing the human resources.
personnel with a view to increasing the productivity of Development methods are proposed taking into account
employees on the basis of their personal and the required changes in the structural components of
professional development. In the basis of this model, human resources. approaches to management by goals and competencies
Acmeological model, changes, personnel potential, organization, assessment of human resources, professional development, development of human resources, structural components of human resources, personnel management.
По мнению большинства современных авторов, в настоящее время наиболее эффективными являются организации, способные быть гибкими, мобильными и вариативными в принятии решений в условиях перехода от конкуренции между организациями в диапазоне и качестве предоставляемых услуг к конкуренции между процессами и качеством их организации[1; 2; 3; 4]. В текущих условиях организациям требуется новый подход к управлению кадровым потенциалом работников и организации в целом, эффективность которого будет в большинстве своем обусловлена показателями развития персонала.
Обратимся к этимологии понятий, раскрывающих содержательную характеристику понятия «развитие кадрового потенциала». Развитие (вообще) в науке рассматривается как процесс перехода из одного состояния в другое, более совершенное, переход от старого качественного состояния к новому, от простого к сложному, от низшего к высшему [5].
Развитие человека - целенаправленный процесс формирования количественных, качественных изменений и преобразований в личности, ведущий к повышению уровня развитости её интеллекта, способностей, важнейших деловых и профессиональных качеств. В результате развития совершенствуется мировоззрение, самосознание, отношение к действительности, формируются способности, накапливается опыт [6].
Развитие персонала - это процесс формирования профессионально важных качеств личности работников, совершенствование профессиональных характеристик за счет обучения, саморазвития, профессиональной деятельности и взаимодействия работников друг с другом [3; 4].
Развитие кадрового потенциала является составляющим звеном процесса развития персонала и предполагает воздействие на персонал с целью прироста результативности работников на основе их
личностно-профессионального и карьерного развития [5; 7]. Как правило, причиной развития кадрового потенциала является появление противоречий между отдельными элементами кадрового потенциала и организационными требованиями (которые, в свою очередь, зависят от факторов внешней среды). Следовательно, развитие кадрового потенциала заключается в обеспечении максимального соответствия профессиональных возможностей сотрудника требованиям, которые предъявляются к занимаемой им должности. Процесс развития предполагает воздействие на кадровый потенциал работников как на способность людей изменяться под воздействием различных факторов. Для этого персоналу компании необходимо создать определенные условия на рабочих местах. Особое значение здесь имеет создание адекватной стратегии управления процессом обучения кадров (подготовки, переподготовки), предоставление условий для самореализации сотрудников в процессе профессионального и карьерного роста [1].
Обобщая различные точки зрения авторов, можно заключить, что развитие кадрового потенциала - это приобретение новых качеств и свойств кадрового потенциала, которые способствуют его оптимизации и эффективности в условиях динамичной внутри-организационной и внешней среды. Развитие предполагает существенное количественное и качественное преобразование структурных компонентов кадрового потенциала, находящее свое отражение в акмеоло-гических показателях [5; 7; 8].
Проанализировав и обобщив данные научных исследований, рассматривающих различные компоненты кадрового потенциала, можно представить его следующие элементы, подлежащие развитию:
- структурная составляющая - обеспечивает соответствие численности и социально-демографических характеристик потребностям организации, её организационной структуре;
- квалификационная составляющая - отражает уровень профессиональной подготовки, степень соответствия занимаемой должности, общеобразовательный уровень, профессионально важные качества человека, соответствие компетенций выполняемым трудовым функциям;
- личностно-мотивационная составляющая -включает инновационную и творческую активность, познавательную активность, эмоционально-волевые параметры, мотивацию, ценностно-смысловые параметры, удовлетворенность трудом, способность работать в команде;
- психофизиологическая составляющая - обеспечивает стабильную работоспособность.
В современных исследованиях кадровый потенциал представляется в качестве динамической системы, способной к постоянным изменениям во взаимодействии его структурных элементов. Интенсивность и качество изменений обусловливают закономерности развития кадрового потенциала, к числу которых относятся:
1) развитие одной составляющей кадрового потенциала влияет на развитие (или инициацию развития) кадрового потенциала в целом;
2) развитие базовых составляющих кадрового потенциала обусловливает развитие производных элементов (например, получение новых знаний и навыков работы влияет на уровень профессионализма и, как следствие, на квалификационную составляющую кадрового потенциала);
3) развитие отдельных элементов кадрового потенциала создаёт условия для появления (или развития) новых элементов (например, возобновления способностей, ранее не используемых);
4) появление нового элемента в кадровом потенциале меняет его свойства (например, амбициозность и предприимчивость, появившиеся в структуре кадрового потенциала, меняют отношение работника к труду, способствуют изменению его системы ценностей);
5) замещение одного элемента кадрового потенциала другим приводит к изменениям кадрового потенциала;
6) количественные, качественные и структурные изменения кадрового потенциала ведут к изменениям качества кадрового потенциала;
7) изменение отдельных элементов кадрового потенциала возможно как в сторону прироста, так и деградации, причем векторы изменений разных элементов могут быть несовпадающими [9]. Приведенные закономерности свидетельствуют о
постоянном прогрессивном или регрессивном изменении кадрового потенциала и о возможности влиять на него.
Эффективное управление развитием кадрового потенциала предполагает понимание основных направлений, по которым будут происходить изменения. Изучая направления развития кадрового потенциала на различных уровнях, большинство авторов считают, что как социально-экономическая категория он предполагает качественные и количественные (ресурсные) изменения. В зависимости от уровня исследования количественную (ресурсную) базу составляют результативность труда, численность персонала предприятий, а также интенсивность труда и затраты времени. Качественные характеристики кадрового потенциала определяются уровнем профессионального и личностного развития сотрудников [8; 10; 11; 12].
Развитие структурной составляющей кадрового потенциала предполагает рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой распределения и кооперации труда. Данное распределение обосновывается соответствием уровня профессионализма и развития деловых качеств работников требованиям выполняемой работы. Это выражается в структурных изменениях кадрового потенциала [4].
Кроме того, следует указать на важность мотива-ционных изменений, происходящих в результате развития кадрового потенциала. Мотивационная составляющая кадрового потенциала отражает потреб-ностно-мотивационную готовность работника включаться в деятельность, быть заинтересованным в её эффективности и достижении поставленных целей. Все человеческие потребности зависят от индиви-
дуальных особенностей людей, от их способностей и возможностей. Средством удовлетворения потребностей кадрового потенциала в организации является оплата труда, материальные и нематериальные поощрения. Признание труда человека сопровождается увеличением его заработка. Создавая систему мотивации в организации, следует учитывать, какие усилия необходимы для выполнения качественной работы, соответствуют ли затраченные усилия полученному результату, какой результат считать и воспринимать как удовлетворительный. Грамотная мотивация кадрового персонала позволит более полно раскрыть и реализовать его возможности, повысить эффективность индивидуального труда и организации в целом.
Таким образом, обобщая результаты анализа различных теоретических концепций, можно констатировать, что процесс развития кадрового потенциала условно приводит к четырем взаимосвязанным видам изменений: количественным (обеспечивая результативность труда), качественным (повышая компетенции и компетентность персонала), структурным изменениям (оптимизируя структуру персонала) и мотивационным (развивая потребностно-мотива-ционную сферу личности сотрудника).
Количественные изменения обусловливаются скоростью развития структурных компонентов кадрового потенциала. Качественные изменения вызываются профессионально-личностным развитием самих работников: повышением уровня компетентности, служебно-профессиональным продвижением. Структурные изменения трудового потенциала подразумевают организационные изменения, ротацию и оптимизацию численности работников (в том числе через высвобождение). Мотивационные изменения требуют осознания потребностей, личных целей работников, разработки и внедрения мотивирующих мероприятий.
Ориентация на количественные изменения кадрового потенциала предполагает планирование потребности в труде, на качественные изменения - воздействие на содержание трудового потенциала. Концепция структурных изменений, в свою очередь, является совокупностью данных подходов, поскольку предполагает изменение количества труда за счет структурных изменений и расстановки персонала, обладающего определенными качественными характеристиками. Развитие кадрового потенциала персонала приводит к росту, расширению, совершенствованию как качественных, так и количественных характеристик персонала. Планируя и внедряя нововведения, необходимо учитывать не только характер и степень их воздействия на кадровый потенциал работника, но и вытекающие из этих воздействий возможные последствия. Прирост качественных и количественных характеристик кадрового потенциала неминуемо приведет к структурным изменениям в организации. При этом усилия сотрудников, направленные на осуществление качественных и количественных изменений, должны быть адекватно вознаграждены, что найдет отражение в мотивационных изменениях.
Поэтому важно учитывать, что целевой кадровый потенциал персонала в отдаленной перспективе будет характеризоваться не только степенью подготовленности и эффективностью работника в настоящий момент на той или иной должности, но и возможностями его развития в долгосрочной перспективе. Учитывая, что в сложившихся экономических условиях роль человека в организации будет возрастать, это приведёт к необходимости введения в организациях обязательного процесса управления развитием кадрового потенциала. Данное развитие должно иметь направленность, определяемую целью или системой целей организации, а значит, быть управляемым[1; 9; 10].
Согласно определению Е.С. Судаковой, управление кадровым потенциалом представляет собой «систему взаимосвязанных мероприятий, обеспечивающих направляющее, координирующее и стимулирующее воздействие общества на участников производства и ориентированных на интенсивные факторы использования рабочей силы» [4, с.149]. Для управления развитием потенциала персонала необходимо исследовать степень воздействия каждой составляющей кадрового потенциала на эффективность и возможности развития работника, разработать комплекс взаимосвязанных мероприятий для максимизации его использования, раскрытия его дополнительных резервов и возможностей. Влияние на производительность труда также оказывают мероприятия, направленные на повышение производственного потенциала организации (внедрение новых технологий производства, повышение степени механизации, автоматизации, компьютеризации производственных процессов и т.п.). Но быть успешными данные мероприятия могут только в том случае, если их внедрение будет происходить параллельно с формированием требуемого нового качества кадрового потенциала, поскольку именно сотрудники будут внедрять и использовать производственный потенциал.
Основываясь на текущих результатах исследования, можно охарактеризовать управление развитием кадрового потенциала как целенаправленное воздействие на квалификационную и личностно-мотива-ционную составляющие кадрового потенциала для его развития, выражающегося в качественном, количественном, мотивационном и структурном изменении кадрового потенциала персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегическими целями и задачами. Для того чтобы организовать процесс управления развитием кадрового потенциала, необходимо разработать методологически обоснованную модель его развития, в которой все необходимые и достаточные элементы были бы наглядно представлены и системно взаимосвязаны.
Относительно методологии управления развитием кадрового потенциала следует отметить, что на текущий момент существует несколько наиболее актуальных теоретических подходов к управлению, а именно: управление по инструкциям, управление по целям, управление по компетенциям, управление по ценностям. Представим их краткую характеристику в табл. 1.
Таблица 1
Характеристика подходов к управлению развитием кадрового потенциала персонала_
Наименование подхода Период возникновения Авторы концепции Краткая характеристика
Управление по инструкциям Начало XX века Ф. Тейлор, М. Вебер Создание образа процессов, модели поведения работников
Управление по целям Середина XX века Р. Акофф и П. Друкер Создание образа будущего - целевых состояний организации
Управление по компетенциям Конец XX века Д. Мак-Клелланд, Р. Бояцис, Л. и С. Спенсеры Систематизация требований к поведению персонала в процессе достижения поставленных целей в рамках конкретной организации
Управление по ценностям Конец XX -начало XXI века Т. Питерс, Р. Уотермен Развитие организации и обеспечение приверженности организации
В каждом из подходов есть свои преимущества и недостатки. Управление по инструкциям позволяет сформировать максимально четкие критерии оценки уровня профессиональных знаний, умений и навыков. Однако для крупных организаций такой подход имеет определенные ограничения в связи с необходимостью разработки большого числа инструкций (что требует объемных ресурсов для своевременного формирования актуальных требований и контроля их соответствия со стороны службы по управлению персоналом). Сложно применять этот подход и в организациях с высокой динамикой развития отрасли, поскольку часто будут требоваться изменения в инструкциях и, следовательно, меняться требования к персоналу.
Управление по целям, в свою очередь, позволяет отследить количественные изменения кадрового потенциала персонала, связав ожидаемые результаты развития со стратегическими целями организации, а также способствует повышению мотивации работников и формированию корректного поведения с учетом прозрачности ожидаемых результатов. С другой стороны, он требует высокого уровня подготовки руководящего состава, так как непосредственно процесс постановки целей и контроля их реализации с учетом специфики труда и корректности распределения организационных функций возлагается непосредственно на руководителей структурных подразделений.
Управление по компетенциям способствует систематизации требований к поведению персонала в процессе достижения поставленных целей в рамках конкретной организации на разных должностях и уровнях управления, обеспечивает эффективность деятельности работников в процессе выполнения индивидуальной работы и при совместном взаимодействии, тем самым приводя к качественным и структурным изменениям кадрового потенциала. С другой стороны, управление по компетенциям предполагает постоянное, длительное полевое наблюдение, периодическую оценку персонала для определения направления его развития (если, безусловно, организация заинтересована в валидных результатах оценки персонала). Такой формат в случае крупных организаций требует привлечения к оценке и развитию кадрового потенциала не только сотрудников службы по управлению персоналом, но и непосредственных руководителей, а значит, и их специальной подготовки [13].
Управление по ценностям, как сказано выше, по своей сути является способом формирования куль-
туры «приверженности», культуры «единомышленников», где ключевым фактором успеха организации является образ делового поведения работников по отношению к клиентам, партнерам, коллегам при выполнении работы. Данный подход в настоящее время является неоспоримым атрибутом стратегии управления персоналом, в том числе его развития, однако он может являться избыточным (следовательно, экономически затратным) в случае, если управление по компетенциям, как образ поведения работников, базируется на системе ценностей организации.
Таким образом, управление развитием кадрового потенциала персонала организаций может основываться на совокупности двух подходов: управления по целям и управления по компетенциям. Развитие кадрового потенциала с опорой на стратегические цели и задачи организации приводит к четкому пониманию критериев результативности и способов достижения требуемых результатов. Управление по компетенциям способствует развитию акмеологичес-ких показателей кадрового потенциала, т.е. личност-но-профессиональных качеств и свойств субъекта деятельности как профессионала [5]. Повышение результативности и компетентности осуществляется на фоне мотивационной готовности и приводит к структурным преобразованиям.
Организуя процесс управления кадровым потенциалом, важно учитывать ряд правил управления развитием персонала в целом. В частности, это построение дерева целей с учетом целей и задач организации, преобладание качественных ориентиров над количественными. Кроме того, важно выявить положительные свойства ранее накопленного кадрового потенциала и попытаться их сохранить на следующей стадии развития. Соблюдение такой преемственности позволит повысить обоснованность направлений поддержания и дальнейшей эволюции кадрового потенциала.
Учитывая изложенное, можно представить следующий алгоритм управления развитием кадрового потенциала:
- анализ стратегических целей и задач организации, их каскадирование до уровня целей и задач сотрудников для осознания показателей результативности;
- исследование организационной среды, структуры организации и особенностей труда как условий, в которых будет осуществляться развитие кадрового потенциала;
- анализ основных параметров управляемого объекта, в данном случае структурных компонентов кадрового потенциала, нуждающихся в развитии, и определение требований к кадровому потенциалу в соответствии со стратегией организации;
- формирование методики оценки, эталонных критериев оценки и нормативных показателей;
- диагностика текущего уровня развития кадрового потенциала, анализ результатов, планирование на их основе мероприятий по развитию кадрового потенциала;
- разработка программы мероприятий по развитию кадрового потенциала сотрудников;
- реализация программы развития кадрового потенциала персонала;
- анализ количественных, качественных, мотива-ционных и структурных изменений кадрового потенциала;
- оценка эффективности управления развитием кадрового потенциала и их корректировка при необходимости.
В конечном итоге управление развитием кадрового потенциала персонала должно обеспечить достижение стратегических целей организации, а именно: определить критерии кадрового потенциала персонала для достижения намеченных целей, предоставить возможность своевременного информирования руководства организации о состоянии кадрового потенциала персонала, обеспечить развитие кадрового потенциала организации до требуемого уровня.
Гарантировать результат возможно при наличии объективных, обоснованных методик оценки и развития кадрового потенциала, отличающихся высоким качеством, которые могут обеспечить планомерные целенаправленные качественные, количественные, мотивационные и структурные преобразования кадрового потенциала для решения стратегических задач организации. Методика управления развитием кадрового потенциала должна быть направлена на оценку текущего уровня кадрового потенциала в лице его квалификационных (профессиональных) и личностных (компетентностных) составляющих. В
этой связи актуальной становится задача разработки <-
методики оценки, определения направления развития и управления развитием кадрового потенциала персонала в соответствии с вышеозначенными ключевыми аспектами управления развитием кадрового потенциала персонала организации. При этом оценка кадрового потенциала как бизнес-процесс должна быть экономически эффективной, а потому оценивать все возможные показатели кадрового потенциала и использовать полный арсенал методов не всегда рационально.
В качестве ключевых критериев оценки и развития кадрового потенциала можно ограничиться двумя основными составляющими: оценкой квалификационного потенциала (который состоит из уровня образования, профессионализма, интеллекта и способностей работников) и оценкой личностно-мотивационного потенциала (который включает в себя отношение к труду, социализацию, особенности личности, ценностные ориентации).
Первая составляющая оценивается методом оценки по ключевым показателям эффективности (метод КР1). Вторая составляющая для своей оценки требует разработки модели компетенций, включающих профессиональные и общие компетенции.
Оценка кадрового потенциала, как и все мероприятия, связанные с управлением его развитием, базируется на стратегии - долгосрочном плане развития организации. В стратегию организации входят миссия (для чего существует организация), видение (к чему стремится организация), цели и задачи организации (что организация должна сделать в течение ближайших лет, чтобы достичь своей цели). Модель компетенций показывает, что должны уметь делать сотрудники и каким должно быть их поведение, чтобы организация достигла своих целей. Управление сотрудниками на основе ясного, четкого понимания ими целей и задач, с одной стороны, и своевременное, планомерное развитие компетенций -с другой, обеспечивают рост результативности как ключевого показателя уровня развития кадрового потенциала организации на фоне благоприятной рабочей среды (рис. 1).
Рабочая среда
->
Миссия, видение
Показатели результативности (оценка по КР1)
Организационная структура
/V
Мотивационные параметры среды
Психофизиологические параметры среды
Рис.1. Модель взаимосвязи показателей оценки
Таблица 2
Методы развития кадрового потенциала
№ Метод Характеристика Результат применения
1 Обучение Целенаправленно организованный процесс получения знаний, умений, навыков и способов общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. Количественные и качественные изменения (квалификационная и личностная составляющие)
2 Расстановка персонала и оптимизация численности (высвобождение) Рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой распределения и кооперации труда, с одной стороны, и уровнем профессионализма и развития деловых качеств, соответствующих требованиям выполняемой работы, - с другой Структурные изменения кадрового потенциала организации (структурная составляющая)
3 Управление деловой карьерой и служебно-профессиональное продвижение Комплекс мероприятий, проводимых организацией по планированию, организации, мотивации и контролю служебного и профессионального роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Может приводить к поступательным перемещениям по различным должностям Качественные изменения кадрового потенциала (квалификационная и личностная составляющие)
4 Развитие инновационной активности Управленческая деятельность, учитывающая потребность рыночной экономики в непрерывном обновлении товаров, услуг, технологий. Проявляется в стремлении побеждать в конкурентной борьбе за счет новизны, совершенства и качества продукции, в поддержке творческих инициативных сотрудников, в готовности к организационным переменам, к перестройке управленческих структур в ответ на колебания рынка Мотивационные изменения (личностно -мотивационная составляющая)
5 Оптимизация условий труда Комплекс мероприятий по созданию наилучших условий (физических, социально-психологических, эргономических) деятельности человека. При этом обеспечивается оптимальное состояние работающих систем организма человека, достигается максимальная работоспособность, повышается результативность деятельности человека Количественные и мотивационные изменения (психофизиологическая и личностно-мотивационная составляющие)
Оценка основных структурных компонентов кадрового потенциала делает понятными приоритетные направления его развития и, соответственно, появляется возможность обоснования выбора тех или иных методов развития в качестве ключевых. На основе обзора научной литературы по разработке и обоснованию методов развития кадрового потенциала приведем краткую характеристику методов развития квалификационной и личностной составляющей трудового потенциала персонала в табл. 2 [6; 8; 13; 14].
Мероприятия, направленные на развитие кадрового потенциала, могут быть как индивидуальными,
так и ориентированными на группу работников. Ответственным за формирование перечня мероприятий по развитию трудового потенциала работников является руководитель структурного подразделения. Ответственность за утверждение плана, за разработку, организацию и реализацию мероприятий несет специалист по управлению персоналом.
Подводя итог и обобщая результаты анализа существующих исследований в области управления развитием кадрового потенциала, можно предложить акмеологическую модель управления развитием кадрового потенциала, представленную на рис. 2.
• Разработка цели и принципов
п • Цели организации
• Цели и принципы УРКП
_• Цели и задачи сотрудников
• Особенности среды
• Организационная структура 11 ч • Специфика отрасли трудовой деятельности
_• Особенности кадровой политики_
• Субъект и объект управления
Субъект управления: руководитель, специалист по УП, сотрудники -> • Объект КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ:
• структурная составляющая
• квалификационная составляющая
• личностно-мотивационная составляющая
_• психофизиологическая составляющая_
• Требования, методы, критерии оценки
Разработка требований, критериев и методов оценки КП:
• количественный потенциал - оценка результативности по КР1
• квалификационный потенциал - оценка проф. компетенций
• личностно-мотивационный - оценка общих компетенций
• психофизиологический - оценка на основе анализа режима труда и отдыха
• Мероприятия по оценке КП
Планирование оценочных мероприятий Вовлечение участников Реализация мероприятий
Анализ результатов, планирование мероприятий по развитию_
• Мероприятия по развитию КП
Обучение
Ротация и оптимизация численности Управление карьерой Развитие инновационной активности
Оптимизация условий труда_
• Анализ изменений
■ Количественные изменения (повышение результативности)
■ Качественные изменения (повышение компетентности)
■ Структурные изменения (оптимизация структуры и численности персонала)
■ Мотивационные изменения (повышение работоспособности, мотивации, _инновационной активности)_
• Прогноз:оценка экономической эффективности проекта
Рис. 2. Модель управления развитием кадрового потенциала
В качестве ключевых характеристик данная модель как концепция управления развитием кадрового
потенциала предполагает наличие:
- цели, принципов и правил управления развитием трудового потенциала;
- среды - особенностей системы управления развитием трудового потенциала в соответствии со спецификой, целями и задачами организации, кадровой политикой и корпоративной культурой;
- участников - субъектов и объектов управления развитием трудового потенциала;
- механизма - системы, методов и процесса управления развитием трудового потенциала;
- результата - направлений развития трудового потенциала.
Данная модель позволяет не только организовывать процесс развития кадрового потенциала, но и учитывать перспективы его развития и влияния происходящих изменений на конкретные результаты в соответствии с поставленными перед организацией стратегическими целями и задачами.
БИБЛИОГРА ФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Дмитриева Т.Н. Оценка эффективности функционирования системы управления в организации: дис. ... канд. экон. наук/ Т.Н. Дмитриева. -Воронеж, 2007.
2. Максимова О.Ю. Социальные механизмы развития кадрового потенциала муниципальной службы в России: дис. ... канд.соц.наук / О.Ю. Максимова.-М., 2016.- 189 с.
3. Погодина Т.В. Формирование и развитие персонала корпорации на основе оценки его трудового
потенциала: дис. ... канд. экон. наук/ Т.В. Погодина. - М.,2009.
4. Судакова Е.С. Понятие потенциала персонала и направления его развития/ Е.С. Судакова // Вестник университета. -2012. -№15.
5. Деркач А.А., Зазыкин В.Г. Акмеология: уч. пособие/ А.А. Деркач, В.Г. Зазыкин. - СПб.: Питер, 2003.-256 с.
6. Плотников М.А. Карьера как акмеологический механизм профессиональной самореализации кадров управления: автореф. дис. ... канд. психол. наук/ М.А. Плотников. - М., 2010.
7. Жуина Д.В. Психолого-акмеологическая модель карьерной направленности личности/ Д.В. Жуина // Фундаментальные исследования. - 2014. - № 52 - [Электронный ресурс]. - URL: http://www.fun damental-research.ru/ru/article/view?id=33888
8. Развитие потенциала сотрудников / С. Иванова, Д. Болдогоев, Э. Борчанинова, А. Глотова, О. Жиги-лий. - М.: Альпина бизнес букс, 2008.
9. Общий и специальный менеджмент: учебник /общ.ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М.: Изд-во РАГС, 2001.
10. Лапшина З.В., Прахт К.С. Влияние кадрового потенциала на результаты деятельности организации/ З.В. Лапшина, К.С. Прахт //NovaInfo.Ru (экономические науки). - 2015. №33-1. - [Электронный ресурс]. - URL: https://novainfo.ru/article/ 3481
11. Проценко О.Д. Факторы повышения конкурентоспособности бизнеса на современном этапе развития экономики/ О.Д. Проценко // Российское предпринимательство. - 2012. - №2.
12. Ястребов Г.А. Инвестиции в человеческий капитал/ Г.А. Ястребов // Общественные науки и современность. - 2010. - № 2.
13. Белозерова Н.А., Титов О.А. Компетентностный подход к оценке персонала/ Н.А. Белозерова, О.А. Титов //Решетниковские чтения. - 2010. - Т.2. -№14.
14. Маслов Е.В. Самооценка в системе координат «измерение показателей - внутренний аудит модели совершенства» /Д.В.Маслов // Методы менеджмента качества. - 2008. - №1.
© Балина Татьяна Николаевна, 2018 © Частное образовательное учреждение высшего образования «Таганрогский институт управления
и экономики», 2018
