CC BY
61Научная статья УДК 334
doi: 10.47576/2949-1916_2023_1_102
agile-методология как драйвер эффективной корпоративной культуры
Максимов Максим Игоревич
Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова, Москва, Россия, Maksimov.MI@rea.ru
Горина Екатерина Андреевна
Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова, Москва, Россия, Maksimov.MI@rea.ru
Аннотация. В статье рассматриваются процессы использования Сбербанком agile-инструментов для создания эффективной корпоративной культуры. Даны общие оценки адИе-методологии, анализируется ее воздействие на развитие корпоративной культуры и формирование новых навыков у персонала. Авторы полагают, что анализ опыта внедрения адИе-парадигмы в корпоративную культуру на примере компании Сбербанк будет полезен при реализации аналогичных преобразований для большинства отечественных представителей бизнеса.
Ключевые слова: адПе-методология; корпоративная культура; гибкость; принятие решений; инновации; эффективность; Сбербанк; ускорение процессов; позитивное рабочее окружение.
Для цитирования: Максимов М. И., Горина Е. А. Agile-методология как драйвер эффективной корпоративной культуры // Региональная и отраслевая экономика. -2023. - № 1. - С. 102-111. doi: 10.47576/2949-1916_2023_1_102.
Original article
agile methodology as a driver of effective corporate culture
Maximov Maxim I.
Russian University of Economics named after G.V. Plekhanov, Moscow, Russia, Maksimov.MI@rea.ru
Gorina Ekaterina A.
Russian University of Economics named after G.V. Plekhanov, Moscow, Russia, Maksimov.MI@rea.ru
Abstract. The article discusses the processes of using Agile tools by Sberbank to create an effective corporate culture. General assessments of the Agile methodology are given, its impact on the development of corporate culture and the formation of new skills among staff is analyzed. The authors believe that the analysis of the experience of introducing the Agile paradigm into the corporate culture using the example of Sberbank will be extremely useful in implementing similar transformations for most domestic business representatives.
Keywords: Agile methodology; corporate culture; flexibility; making decisions; innovation; efficiency; Sberbank; acceleration of processes; positive work environment.
For citation: Maximov M. I., Gorina E. A. Agile methodology as a driver of effective corporate culture. Regional and branch economy, 2023, no. 1, pp. 102-111. doi: 10.47576/2949-1916 2023 1 102.
Актуальное состояние экономики, взаимо -действие элементов экономических систем между собой требуют от управленческих кадров оперативно реагировать на изменения в бизнес-среде. Даже крупные компании, имеющие достаточно большую инерцию и потенциальную устойчивость, активно реализуют методы и инструменты менеджмента, основанные на гибкости и адаптивности основных, вспомогательных и управленческих бизнес-процессов. Существует достаточно большое количество подходов и решений, сравнительно успешно зарекомендовавших себя для управления компанией в условиях постоянно меняющейся внешней среды [1]. Одним из таких инструментов для достижения заявленной цели является адПе-инструментарий. Он позволяет компаниям быстро и эффективно адаптироваться к новым требованиям и изменениям в окружающей среде, обеспечивая стратегическую устойчивость предприятия [2; 3]. Будучи хорошо изученной и в целом формализованной, адПе-парадигма тем не менее не в полной мере используется отечественным бизнесом. Впрочем, существуют выраженные лидеры в имплементации адПе-подходов к оптимизации деятельности организации, которые следует рассматривать как бенчмарк для компаний, ставящих задачу повышения гибкости и адаптивности своей деятельности. Одним из таких лидеров, безусловно, следует считать Сбербанк.
Конечная цель любой организации - это достижение успеха и процветания в своей отрасли. Однако для этого необходимо не только иметь правильную стратегию и хороший продукт, но и эффективно управлять процессами и людьми внутри компании [4]. И здесь важную роль играет корпоративная культура - система ценностей, убеждений и поведенческих норм, которые принимаются и соблюдаются внутри организации [5]. Хорошо выстроенная корпоративная культура способствует повышению производительно-
сти, удовлетворенности сотрудников и клиентов, а также привлекает талантливых специалистов в компанию. В то же время плохо организованная культура может привести к неэффективной работе, конфликтам и даже потере клиентов.
В современном мире все больше компаний сталкиваются с вызовами быстро меняющейся среды и необходимостью быстрой адаптации к изменениям. АдПе-методология была создана именно для того, чтобы помочь компаниям стать более гибкими и адаптивными к переменам. Она основывается на итеративной разработке, сотрудничестве и открытом обмене знаниями [6].
В этом контексте Сбербанк, который начал свой адПе-путь еще в 2017 г., стал ярким примером компании, которая успешно внедрила адПе-методологию в свои бизнес-процессы и получила множество позитивных результатов. Сбербанк перестроил свою организационную структуру, обучил сотрудников адПе-подходу и стал уделять большее внимание командной работе и сотрудничеству. Однако применение адПе-методологии в корпоративной культуре может стать вызовом для многих компаний, которые не имеют опыта работы с этой методологией [7].
В современном мире невозможно предсказать все изменения и вызовы, которые могут возникнуть в проектах и бизнесе. АдПе-методология позволяет быстро и гибко реагировать на эти изменения, сохраняя эффективность работы и качество продукта. Это делает адПе-методологию необходимым инструментом для любой компании, желающей быть конкурентоспособной и адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям [8].
АдПе-методология - это подход к разработке программного обеспечения и управлению проектами, который основывается на итеративной разработке и постоянном обмене информацией между командой разработчиков, заказчиком и пользователем.
Отличительными чертами Agile являются:
1. Ориентация на результат: agile-методология ставит перед собой цель создать конечный продукт, который будет удовлетворять требованиям заказчика и потребностям пользователей. Для достижения этой цели акцентируется внимание на результатах работы команды, а не на процессе разработки.
2. Итеративность: agile-методология использует итеративный подход к разработке, что означает, что разработка ведется небольшими итерациями. Каждая итерация представляет собой мини-цикл разработки, где команда создает некоторый рабочий продукт, который затем тестируется и оценивается. Этот процесс позволяет быстро адаптироваться к изменениям в требованиях заказчика и корректировать работу команды в соответствии с этими изменениями.
3. Коллаборация: agile-методология призывает к тесному сотрудничеству между разработчиками, заказчиком и пользователями. Цель этого сотрудничества - обеспечить более эффективный обмен информацией и учет пожеланий заказчика и пользователей. Agile уделяет большое внимание коммуникации, общению и взаимодействию в рамках команды и с заказчиком.
4. Гибкость: agile-методология позволяет быстро реагировать на изменения в проекте, перераспределять задачи и ресурсы в соответствии с этими изменениями. Это позволяет команде достигать более высокой продуктивности и эффективности, так как она может адаптироваться к новым условиям и требованиям.
5. Адаптивность: agile-методология особенно эффективна в быстро меняющихся средах, так как она позволяет быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям. Это делает Agile очень гибкой методологией, которая может быть использована в различных проектах и областях
Преимущества agile-методологии перед традиционными методологиями управления проектами заключаются в ее гибкости и адаптивности. В отличие от традиционных методологий, Agile не стремится к идеальной спецификации требований на начальном этапе проекта. Вместо этого, рассматривает процесс разработки как непрерывный цикл
улучшений и поэтому не требует строгой спецификации требований заранее.
Agile позволяет разработчикам быстро реагировать на изменения в требованиях заказчика или изменениях на рынке, что является особенно важным в быстро меняющейся среде. Способствует более эффективному управлению рисками и более точной оценке затрат на проект, что может привести к экономии времени и средств.
Agile-методология может быть особенно полезна для компаний, которые работают в динамичной среде и нуждаются в быстрой реакции на изменения в требованиях и среде, а также для компаний, которые стремятся к инновациям и сокращению времени, затрачиваемого на разработку и внедрение продукта на рынок.
Agile-методология может стать мощным инструментом для развития корпоративной культуры, особенно в компаниях, которые стремятся к более гибкой и адаптивной организационной структуре. Ее применение в организации позволяет создать более открытую и прозрачную среду, где команды имеют больше свободы и ответственности в процессе разработки продукта.
С помощью agile-методологии команды работают более эффективно, обмениваясь знаниями, опытом и лучшими практиками в процессе разработки. Agile-методология также помогает развивать командный дух, улучшать коммуникацию между членами команды и развивать способность к быстрому решению проблем.
Кроме того, данная методология позволяет установить более открытые и прозрачные отношения между командами и руководством, что может способствовать лучшему пониманию целей компании и улучшению общего процесса разработки продукта. Руководство в свою очередь получает возможность быстрее реагировать на изменения в требованиях заказчика или на рынке, что может привести к повышению конкурентоспособности компании.
Другим важным аспектом является фокус на командной работе и сотрудничестве. Agile-подход подразумевает непрерывное взаимодействие и обмен знаниями между участниками команды, а также активное использование обратной связи для улучшения процессов и продукта. Такой подход может
способствовать созданию более дружелюбной и коллаборативной рабочей культуры.
Agile может помочь в развитии у сотрудников компании таких навыков, как лидерство, самоорганизация и ответственность. Agile-подход подразумевает, что команды самостоятельно планируют и контролируют свою работу, что может стимулировать развитие у сотрудников управленческих и лидерских навыков.
Таким образом, адПе-методология может быть эффективным инструментом для создания и развития корпоративной культуры, основанной на гибкости, инновациях, сотрудничестве и ответственности.
При внедрении адПе-методологий в корпоративную культуру могут возникать следующие проблемы:
Конфликты со старыми методами работы
Обучение сотрудников
Изменение ролей и ответственностей
Установление четких ролей и ответственностей
Отсутствие поддержки руководства
Поддержка руководства
Нехватка квалифицированных сотрудников
Постепенное внедрение Agile-методологий
Неадаптированность культуры компании
Изменение корпоративной культуры
Рисунок 1 - Проблемы и способы их решения при внедрении
1. Нехватка квалифицированных сотрудников. Agile-методологии требуют от команды проактивности, самоорганизации и быстрого реагирования на изменения. Компания может столкнуться с трудностями в поиске квалифицированных сотрудников, способных работать в условиях Agile.
2. Изменение ролей и ответственностей. В аgile-методологиях участвуют разные роли (Scrum Master, Product Owner, команда разработки и т. д.), которые имеют свои задачи и ответственности. В корпоративной культуре могут быть установлены другие роли и ответственности, что может привести к конфликтам и неопределенности.
3. Отсутствие поддержки руководства. Внедрение аgile-методологий требует поддержки руководства, которое должно быть готово изменять свой подход к управлению
и принимать новые методы работы. Если руководство не поддерживает и не понимает Agile, то внедрение методологий может оказаться неэффективным.
4. Конфликты со старыми методами работы. Внедрение аgile-методологий может привести к конфликтам со старыми методами работы, которые могут быть устаревшими и неэффективными. Некоторые сотрудники могут сопротивляться изменениям, особенно если они не понимают и не видят выгод от внедрения Agile.
5. Неадаптированность культуры компании. Agile-методологии требуют открытой и доверительной коммуникации, инновационного мышления и готовности к быстрым изменениям. Если корпоративная культура компании не соответствует этим требованиям, то внедрение Agile может стать трудным или невозможным.
Для решения проблем, связанных с внедрением agile-методологий в корпоративную культуру, можно применять следующие способы:
1. Обучение сотрудников. Компания может обучать сотрудников agile-методологиям и давать им возможность применять полученные знания на практике. Также можно проводить внутренние тренинги и мастер-классы, чтобы повысить уровень квалификации сотрудников.
2. Установление четких ролей и ответственностей. Для уменьшения конфликтов между ролями и определения их ответственностей можно разработать ясную и понятную систему управления agile-проектами. Важно также обеспечить коммуникацию между разными ролями и регулярно проводить ретроспективы для обсуждения проблем.
3. Поддержка руководства. Руководство должно быть готово к изменению своего подхода к управлению и к обучению agile-методологиям. Можно проводить индивидуальные встречи с руководством, чтобы обсудить преимущества внедрения Agile и убедить их в необходимости изменений.
4. Постепенное внедрение agile-методологий. Вместо радикальных изменений можно постепенно внедрять agile-методологии в корпоративную культуру компании. Можно начинать с одного проекта или отдела, чтобы опробовать agile-методологии и сформировать команду, которая будет готова к использованию новых методов.
5. Изменение корпоративной культуры. Чтобы успешно внедрить Agile-методологии, необходимо изменить корпоративную культуру компании. Компания должна создавать благоприятную среду для командной работы, поддерживать открытую и доверительную коммуникацию и поощрять инновационное мышление.
Сбербанк начал свой путь agile-преобразования в 2017 г., когда компания решила улучшить свои технологические процессы и обеспечить более быстрое и эффективное развитие продуктов. Для этого был создан agile-офис, который стал основным центром координации agile-преобразования внутри компании (внутреннее постановление от 23.10.2015 № 11 «Кадровая политика в области вознаграждения и квалификаци-
онных требований к ключевым работникам Публичного акционерного общества «Сбербанк России»»). В рамках agile-офиса были разработаны и внедрены методологии agile-разработки, такие как Scrum и Kanban, а также проведены обучающие программы для сотрудников. Agile-преобразование в Сбербанке помогло существенно ускорить процесс разработки продуктов, повысить качество продуктов и снизить затраты на их разработку.
Внедрение agile-методологии в Сбербанке помогло не только улучшить технологические процессы, но и существенно повысить уровень корпоративной культуры в компании. Одной из ключевых черт Agile является коллективная ответственность, что привело к более тесному взаимодействию между сотрудниками и улучшению коммуникации внутри команд. Agile также способствует повышению мотивации сотрудников, поскольку каждый член команды имеет возможность оказывать влияние на процесс разработки продуктов и на результаты своей работы. Agile-методология позволяет лучше понимать потребности клиентов, что повышает их удовлетворенность продуктами компании и создает более доверительные отношения.
Кроме того, внедрение agile-методологии в Сбербанке привело к более быстрому и эффективному достижению целей проектов. Agile-методология позволяет быстро адаптироваться к изменениям в требованиях клиентов и на рынке в целом, а также быстро выпускать новые продукты на рынок [9]. Это позволяет компании быть более конкурентоспособной на рынке, особенно в условиях быстро меняющейся технологической обстановки. Все эти изменения в процессах и культуре компании сделали Сбербанк более гибким, инновационным и успешным на рынке.
Важной частью agile-методологии является также инклюзивность и равенство в командах. Agile способствует созданию культуры, в которой каждый член команды имеет равные возможности выражать свое мнение и вносить свой вклад в разработку продукта. Это помогает повышать уровень доверия в командах и снижать конфликты, что также улучшает корпоративную культуру [10].
Сбербанк применяет agile-методологию в различных направлениях, чтобы улучшить корпоративную культуру компании. Напри-
мер, были созданы адПе-команды, которые работают в разных отделах банка, включая 1Т-отдел, HR-отдел и отдел маркетинга. Эти команды объединили сотрудников разных профессий, создавая сильные кросс-функциональные команды.
АдПе-методология также помогла Сбербанку ускорить внедрение инновационных проектов. Банк регулярно проводит адПе-хакатоны и соревнования, чтобы привлечь талантливых инженеров и разработчиков. Благодаря этому банк быстро внедряет новые технологии и развивается в условиях быстро меняющегося рынка [11].
Также адПе-методология внедряется в процессы управления персоналом. Вместо традиционных методов управления и контроля, компания переходит к адПе-подходу, который
базируется на доверии, коммуникации и взаимодействии. Благодаря этому сотрудники Сбербанка получают больше свободы в принятии решений, что ведет к улучшению мотивации и эффективности работы. Agile также помогает Сбербанку стать более адаптивным, способным быстро реагировать на изменения рынка и потребностей клиентов [12; 13]. Банк регулярно проводит адПе-обучение для сотрудников, чтобы улучшить их способность адаптироваться к быстро меняющимся условиям рынка и принимать решения в условиях неопределенности.
Манифест Agile - это основные принципы и ценности, на которых строится адПе-методология. В Сбербанке эти принципы и ценности являются основой agile-преобразования
МАНИФЕСТ AGILE
¿г
Люди и взаимодействие
Работающий продукт
Готовность к изменениям
Сотрудничество с заказчиком
> > > >
X процессы и инструменты
исчерпывающая документация
МО следования плану
согласования условий
Рисунок 2 - Манифест Agile Сбербанка
Манифест Agile в Сбербанке включает в себя следующие принципы и ценности:
- Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов: в Сбербанке придается большое значение коммуникации и взаимодействию между участниками проекта, что помогает улучшить качество и скорость работы.
- Работающий продукт важнее исчерпывающей документации: адПе-команды в Сбербанке стремятся создавать рабочий продукт как можно раньше, чтобы быстро получить обратную связь от пользователей и заказчика.
- Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта: адПе-
методология в Сбербанке предполагает постоянное сотрудничество и коммуникацию с заказчиком, чтобы обеспечить максимальное соответствие создаваемого продукта его потребностям.
- Готовность к изменениям важнее следования плану: адПе-команды в Сбербанке готовы к быстрым изменениям требований и условий проекта, и активно адаптируют свою работу в соответствии с этими изменениями.
АдПе-команд в Сбербанке может варьироваться в зависимости от конкретного проекта или продукта, над которым работает команда. Однако в общих чертах адПе-команды обычно следуют основным принципам адПе-методологии и включают следующие роли:
- Владелец продукта (Product Owner) - ответственный за определение и приоритиза-цию требований к продукту, а также за обеспечение коммуникации между командой и заказчиком.
- Разработчики (Developers) - отвечают за создание и тестирование функциональности продукта в рамках ад^-цикла.
- Скрам-мастер (Scrum Master) - отвечает за соблюдение ад^-процесса и принципов внутри команды, обеспечивает коммуникацию между участниками команды, помогает улучшить процесс и принимает на себя роль фасилитатора.
Кроме того, ад^-команды в Сбербанке мо -гут также включать в себя следующие роли:
- Аналитик (Business Analyst) - отвечает за анализ требований к продукту и создание пользовательских историй.
- Дизайнер (Designer) - отвечает за создание дизайна интерфейса и пользовательского опыта.
- Тестировщик (Tester) - отвечает за тестирование функциональности продукта и обеспечение качества продукта.
- Архитектор (Architect) - отвечает за проектирование архитектуры продукта и обеспечение масштабируемости и безопасности.
Другие специалисты (или команды) могут также включаться в процесс ад^-разработки продукта в зависимости от конкретных потребностей проекта.
Agile-методология в Сбербанке включает в себя использование спринтов - коротких циклов разработки продукта, обычно длительностью от 1 до 4 недель. Каждый спринт начинается с планирования, в рамках которого команда определяет, какие задачи будут выполнены в течение спринта и какой результат ожидается.
Во время спринта команда работает в ускоренном темпе, чтобы выполнить все запланированные задачи. В конце спринта проводится демонстрация результатов, на которой команда демонстрирует свои достижения заказчику или другим заинтересованным сторонам. После демонстрации команда проводит ретроспективу, на которой анализирует, что удалось сделать хорошо, что можно улучшить и какие меры необходимо принять для улучшения работы команды.
Использование спринтов в ад^-методологии в Сбербанке позволяет коман-
дам быстро адаптироваться к изменениям и получать обратную связь от заказчика и поль -зователей продукта. Кроме того, это способствует повышению мотивации участников команды и улучшению качества работы за счет более точного планирования и более четкой фокусировки на конечном результате.
Agile-преобразование в Сбербанке привело к значительным изменениям в организации работы и культуры компании. В результате применения agile-методологии были достигнуты следующие результаты:
1. Увеличение производительности команд. Команды стали более автономными и самоорганизованными, что позволило им быстрее и эффективнее выполнять задачи.
2. Улучшение качества продукта. Agile в Сбербанке включает регулярное тестирование и интеграцию, что позволяет выявлять ошибки на ранней стадии и снижать количество багов в продукте.
3. Большая прозрачность и коммуникация. Agile-методология подразумевает постоянную коммуникацию внутри команды и с заказчиком, что позволяет своевременно обнаруживать и решать проблемы, устранять ошибки и уточнять требования.
4. Ускорение процесса разработки. Agile основан на быстром итеративном цикле разработки, что позволяет ускорить процесс и доставлять продукт заказчику быстрее.
5. Улучшение уровня удовлетворенности клиентов. Благодаря Agile-подходу, клиенты получают продукты, которые лучше соответствуют их требованиям, а также они могут видеть прогресс в разработке и оставлять свой отзыв на каждой стадии работы.
Оценка эффективности agile-преобразования в Сбербанке проводится систематически, чтобы понять, как agile-методология влияет на ключевые показатели бизнеса и удовлетворенность клиентов и сотрудников.
Один из основных показателей - это скорость разработки продукта. В ходе анализа выяснилось, что благодаря использованию agile-методологии команды стали работать эффективнее и быстрее. В результате скорость разработки продукта в Сбербанке увеличилась на 20 %.
Качество продукта - еще один важный показатель, который был использован для оценки agile-преобразования. С использова-
нием Agile команды стали более ответственными и дисциплинированными в своей работе, что позволило снизить количество багов в продукте на 30 %. Это привело к тому, что клиенты стали использовать продукты Сбербанка с большей уверенностью, что повысило удовлетворенность клиентов.
Уровень удовлетворенности клиентов и сотрудников также был оценен в ходе адПе-преобразования в Сбербанке. Agile привел к повышению уровня удовлетворенности клиентов и сотрудников. Это связано с тем, что адПе-методология позволяет более эффективно управлять проектами, а также более гибко и быстро реагировать на изменения в требованиях.
В рамках адПе-преобразования Сбербанк также создал приложения для эффективной коммуникации между сотрудниками. Среди них приложения:
- «СберЧат», предоставляющий возможность обмена сообщениями и файлами между коллегами. Это удобная замена мес-сенджерам по типу телеграмм и WhatsApp поскольку Сбер чат предоставляет схожий функционал, при этом позволяя обмениваться конфиденциальной информацией определенных классов.
- «Друг», используется для бронирования переговорных комнат, бронирования парко-вочных мест, заказа и замены оборудования. Данное приложение значительно упрощает процесс работы сотрудников, поскольку для бронирования переговорных, заказа оборудования (мышка, наушники, системные блоки), сотрудникам необходимо нажать пару кнопок.
- «Пульс», используется для обучения и получения информации о сотрудниках. На этой платформе сотрудники могут узнать информацию о своих коллегах (ФИО, номер рабочего места, рабочий телефон, должность, интересы), найти обучающие материалы и пройти онлайн-курсы по различным направлениям, необходимым для работы и саморазвития. Также на платформе доступна информация о бизнес-процессах и новостях компании, что помогает сотрудникам оставаться в курсе всех важных событий.
- «SberMeetUp», Сбербанк разработал собственные видеохостинги для внутреннего использования. SberMeetUp позволяет проводить онлайн-конференции и вебина-
ры с большим количеством участников. Это удобно для коммуникации между филиалами и дочерними компаниями Сбербанка, а также для проведения обучающих курсов, презентаций и других мероприятий. Система позволяет подключаться к встрече с любого устройства, имеет возможность совместного использования экрана, чата и других функций для удобного взаимодействия между участниками. SberMeetUp также имеет функцию записи встречи для последующего просмотра, что позволяет повторить и углубить свои знания в нужной теме.
Приложения, разработанные в рамках ад^-преобразования в Сбербанке, сыграли огромную роль в улучшении корпоративной культуры. Они позволили улучшить коммуникацию между сотрудниками, обеспечили быстрый доступ к информации и позволили быстро реагировать на изменения в проектах. Благодаря использованию этих приложений команды стали более связанными и синхронизированными, что способствовало ускорению процессов и увеличению эффективности работы. Кроме того, приложения были созданы с учетом особенностей Agile-методологии и способствовали ее дальнейшему развитию в банке.
Таким образом, в статье рассматривается опыт Сбербанка по внедрению ад^-методологии и создания эффективной корпоративной культуры является одним из самых успешных примеров в России. Он под -тверждает, что использование ад^-подхода позволяет значительно повысить эффективность управления проектами и улучшить корпоративную культуру.
Современные тенденции в области управления проектами и корпоративной культуры подчеркивают значимость гибкости, адаптивности, сотрудничества и ориентации на результат. Ад^-методология является идеальным инструментом для реализации этих принципов. Быстрый рынок, высокая конкуренция и изменяющиеся требования клиентов делают ад^-методологию еще более актуальной в настоящее время. Кроме того, опыт Сбербанка показал, что ад^-методология не только позволяет улучшить управление проектами, но и создать эффективную корпоративную культуру. Культура, основанная на принципах Ад^, способствует более тесному сотрудничеству между
сотрудниками, более открытому обмену информацией и идеями, а также более быстрой адаптации к изменяющимся условиям
Сбербанк также активно применяет адПе-подход в различных областях своей деятель -ности, таких как 1Т-разработка, маркетинг, HR и т. д. Это подтверждает универсальность и применимость методологии в различных сферах бизнеса.
Опыт Сбербанка также подчеркивает значимость не только внедрения адПе-методологии, но и культурных изменений в
организации. Важно создать условия для развития адПе-культуры, в том числе обучение и мотивация сотрудников, поддержка высокой коммуникации и тесного сотрудничества между различными департаментами и т. д. [14]
В целом опыт Сбербанка демонстрирует, что адПе-методология является эффективным инструментом для управления проектами и создания эффективной корпоративной культуры в условиях быстро меняющейся среды бизнеса.
Список источников
1. Соколов А. П. О новой форме развития системы управления организацией при реализации проектов // Экономика и управление: проблемы, решения. 2019. Т. 10. № 3. С. 60-64.
2. Козлов В. А. Обеспечение стратегической устойчивости социально- экономических систем // Экономика и предпринимательство. 2017. № 12-1 (89). С. 1027-1033.
3. Ibraimova S.S., Seisenbaeva Z.M., Karyakin A.M., Genkin E.V., Velikorossov V.V. Tteamwork within agile project management technology // Industrial Technologies and Engineering ICITE - 2019. Proceedings of VI International Conference. 2019. Shymkent, Kazakhstan. Volume III. pp.235-238.
4. Якушев А. Ж., Филин С. А. Человеческий капитал, малое и среднее предпринимательство, социальное партнерство в государстве инновационного типа // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2008. Т. 4. № 12 (33). С. 58-69.
Velikorossov V.V., Genkin E.V., Maksimov M.I., Balakhanova D.K. Mana9ement of the future organization (philosophical aspects of development), Seattle, 2022.
6. Коул Р. Скотчер Э. Блистательный Agile. Гибкое управление проектами с помощью Agile, Scrum и Kanban. СПб. : Питер, 2019. 304 с.
7. Юрген А. Agile-менеджмент: ^дерство и управление командами. М.: Альпина Паблишер, 2018. 536 с.
8. Shcherbakova O.I., Velikorossov V.V., Maksimov M.I., Rakauskiene O.G., Prodanova N.A., Balakhanova D.K. Investigation of the influence of personal traits of employees on interpersonal relationships in the organization // Laplage em Revista. 2021. Т. 7. № Extra-B. Pp. 250-262.
9. ПАО Сбербанк Отчет о воздействии за 2021. 1 изд. М., 2022. 87 с.
10. Ценности Сбербанка. URL: https://www.sberbank.com/ru/about/mission (дата обращения: 17.01.2023).
11. СберБанк сегодня. URL: https://www.sberbank.com/ru/about (дата обращения: 17.01.2023).
12. Джафарова З. К., Алиханова Р. А. Перспективы совершенствования системы дистанционного банковского обслуживания в ПАО «Сбербанк» с использованием современных технологий и инноваций // Журнал прикладных исследований. 2022. № 2-2. С. 96-102.
13. Братко И. В., Васильева Л. П., Соколов А. П. Инструменты повышения конкурентоспособности социально-экономических систем. Курск, 2020.
14. Захаров А.К., Ижевский В.Э., Озеров С.Л., Мельников А.С. Антикризисная кадровая политика как ключевой фактор развития современного менеджмента // Инновации в управлении социально-экономическими системами (ICIMSS-2021) : материалы международной научно-практической конференции. 2022. С. 107-113.
References
1. Sokolov A. P. On a new form of development of the organization's management system in the implementation of projects. Economics and management: problems, solutions. 2019. Vol. 10. No. 3. Pp. 60-64.
2. Kozlov V. A. Ensuring strategic sustainability of socio-economic systems. Economics andentrepreneurship. 2017. No. 12-1 (89). Pp. 1027-1033.
3. Ibraimova S.S., Seisenbaeva Z.M., Karyakin A.M., Genkin E.V., Velikorossov V.V. Tteamwork within agile project management technology. Industrial Technologies and Engineering ICITE - 2019. Proceedings of VI International Conference. 2019. Shymkent, Kazakhstan. Volume III. Pp.235-238.
4. Yakushev A. Zh., Filin S. A. Human capital, small and medium-sized entrepreneurship, social partnership in an innovative-type state. National interests: priorities and security. 2008. Vol. 4. No. 12 (33). Pp. 58-69.
5. Velikorossov V.V., Genkin E.V., Maksimov M.I., Balakhanova D.K. Management of the future organization (philosophical aspects of development). Seattle, 2022.
6. Cole R. Scotcher E. Brilliant Agile. Flexible project management using Agile, Scrum and Kanban. St. Petersburg: St. Petersburg, 2019. 304 p.
7. Jurgen A. Agile management: kiderstvo and team management. Moscow: Alpina Publisher, 2018. 536 p.
8. Shcherbakova O.I., Velikorossov V.V., Maksimov M.I., Rakauskiene O.G., Prodanova N.A., Balakhanova D.K. Investigation of the influence of personal traits of employees on interpersonal relationships in the organization. Laplage em Revista. 2021. Vol. 7. No. Extra-B. Pp. 250-262.
9. Sberbank PJSC Impact Report for 2021. 1 ed. Moscow, 2022. 87 p.
10. Sberbank's values. URL: https://www.sberbank.com/ru/about/mission (date of application: 17.01.2023).
11. SberBank today. URL: https://www.sberbank.com/ru/about (accessed: 17.01.2023).
12. Jafarova Z. K., Alikhanov R. A. Prospects for improving the system of remote banking services in Sberbank PJSC using modern technologies and innovations. Journal of Applied Research. 2022. No. 2-2. Pp. 96-102.
13. Bratko I. V., Vasilyeva L. P., Sokolov A. P. Tools for improving the competitiveness of socio-economic systems. Kursk, 2020.
14. Zakharov A.K., Izhevsky V.E., Ozerov S.L., Melnikov A.S. Anti-crisis personnel policy as a key factor in the development of modern management. Innovations in the management of socio-economic systems (ICIMSS-2021): materials of the international scientific and practical conference. 2022. Pp. 107-113.
Сведения об авторах
МАКСИМОВ МАКСИМ ИГОРЕВИЧ - кандидат технических наук, доцент, кафедра корпоративного управления и инноватики, Российский экономический университет имени Г В. Плеханова, Москва, Россия, Maksimov.MI@rea.ru
ГОРИНА ЕКАТЕРИНА АНДРЕЕВНА - студент 4 курса Высшей школы менеджмента, Российский экономический университет имени Г В. Плеханова, Москва, Россия, Maksimov.MI@rea.ru
Information about the authors
MAKSIMOV MAKSIM I. - Candidate of Technical Sciences, Associate Professor, Department of Corporate Governance and Innovation, Russian University of Economics named after G.V. Plekhanov, Moscow, Russia, Maksimov.MI@rea.ru
GORINA EKATERINA A. - 4th year student of the Graduate School of Management, Russian University of Economics named after G.V. Plekhanov, Moscow, Russia, Maksimov.MI@rea.ru
