CC BY
23
20. Florida, R. Creative class. People who are changing the future / R. Florida. - M. Classic - XXI, 2007. - 421 p.
21. Park, R.E. The City as a Social Laboratory / R.E Park // Robert E. Park On Social Control and Collective Behavior / R.E. Park // Selected Papers. Ed. and with introduction by Ralph H. Turner. - Chicago - London: Phoenix Books, The University of Chicago Press, 1967. P. 3-18.
22. Park, R. Human Migration and the Marginal Man / R. Park // The Classic Essays on the Culture of Cities. Ed. Richard Sen-nett. - New York: Appleton-Century-Crofts, 1969. - pp. 131-142.
23. Uzzi, B. Social Structure and Competition in Interfirm Networks: The Paradox of Embeddedness / B. Uzzi // Administrative Science Quarterly. - 1997. - № 42. - pp. 35-67.
24. Chelombitskaya, M.P. Creativity as a factor of personality self-realization in the context of society's globalization / M.P. Chembolitskaya // News of higher educational institutions. North Caucasian region. Social Sciences. - 2008. - No. 5 (147). -P.22-25.
25. Lakodin, V. People without a future: self-employed, contract workers, freelancers [Electronic resource] / V. Lakodin // Portal "TexTerra" // URL: https://texterra.ru/blog/lyudi-bez-budushchego-samozanyatye- kontraktniki-frilansery.html (date of access: 28.07.2021).
26. Standing, G. Precaria: A New Dangerous Class. Translated from English by N. Usova. - M .: Ad Marginem Press, 2014 .- 328 p.
27. Toshchenko, Zh. T. Precaria - a new social class / Zh. T. Toshchenko // Sociological research. - 2015. - No. 6. - S. 3-13.
DOI: 10.24412/2304-6139-2021-11348
А.В. Кудинова - к.и.н., зав. кафедрой арт-бизнеса и рекламы, доцент, ФГБОУ ВО «Краснодарский государственный институт культуры», kafrekpr@hotmail.com,
A.V. Kudinova - Ph.D., head. Department of Art Business and Advertising, Associate Professor, Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education "Krasnodar State Institute of Culture", kafrekpr@hotmail.com;
Р.С. Лаво - д.ф.н., профессор кафедры кафедрой музыковедения, композиции и методики музыкального образования, доцент, ФГБОУ ВО «Краснодарский государственный институт культуры», lavoroza@rambler.ru,
R.S. Lavo - Doctor of Philosophy, Professor of the Department of Musicology, Composition and Methods of Music Education, Associate Professor, Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education "Krasnodar State Institute of Culture",lavoroza@rambler.ru;
С.А. Морозов - д.ф.н., профессор кафедры арт-бизнеса и рекламы, профессор, ФГБОУ ВО «Краснодарский государственный институт культуры», morozovsakras@yandex.ru,
S.A. Morozov - Doctor of Philosophy, Professor of the Department of Art Business and Advertising, Professor, Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education "Krasnodar State Institute of Culture", morozovsakras@yandex.ru.
АДХОКРАТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ В АРТ-БИЗНЕСЕ ADHOCRATIC MANAGEMENT MODEL IN THE ART BUSINESS
Аннотация. В статье рассматриваются актуальные вопросы применения адхократической модели организационной структуры управления в арт-бизнесе. Анализируется концептуальный подход к эффективности предпринимательской организации, использующей адхократическую модель организационной культуры управления. Раскрывается специфика понимания эффективности такой организации как внедряющей инновационные разработки в практику и за счет этого получающей конкурентные преимущества. В стратегии такого концептуального подхода доминирует ориентация на изменяющуюся турбулентную внешнюю среду, которая требует быстроты принятия решений в условиях высокой степени риска и неопределенности позиций на конкурентных рынках. Это делает необходимым поиск оптимального сочетания уровня централизации и автономии как в разработке краткосрочной стратегии, так и принятия решений с высоким уровнем рисков. В статье рассматриваются преимущества адхократической модели построения структуры организации в арт-бизнесе и возникающие при этом риски.
Abstract. The article discusses topical issues of the application of the adhocratic model of the organizational structure of management in the art business. The conceptual approach to the effectiveness of an entrepreneurial organization is analyzed using the adhocratic model of the organizational culture of management. The specificity of understanding the effectiveness of such an organization as introducing innovative developments into practice and thereby gaining competitive advantages is revealed. The strategy of such a conceptual approach is dominated by an orientation towards a changing turbulent external environment, which requires quick decision-making under conditions of a high degree of risk and uncertainty of positions in competitive markets. This makes it necessary to find the optimal combination of the level of centralization and autonomy both in the development of a short-term strategy and in decision-making with a high level of risk. The article discusses the advantages of the adhocratic model of building the structure of the organization in the art business and the risks arising from this.
Ключевые слова: арт-бизнес, адхократическая модель управления.
Keywords: art business, adhocratic management model.
Термин адхократия был впервые использован в работе американского футуролога Э. Тоффлера, утверждавшего, что «в супериндустриальном обществе бюрократия будет постепенно вытесняться адхократией, координирующей работу множества временных групп, возникающих и прекращающих свою деятельность в соответствии с темпом перемен в окружающей организацию среде» [1]. Характеризуя эту модель структуры управления, Э. Тоффлер понимал как координацию деятельности автономных в деятельности в проектных группах интеллектуалов. Теоретик менеджмента Г. Минцберг, Д. Куин и С. Гошал, характеризуя адхократическую модель управления, исходя из оснований классификации структурирования моделей культур управления на основании модели «конкурирующих ценностей» полагали, что основным стержнем данной структуры управления является координирующая автономные проектные группы «операционное ядро», согласовывающее проектные действия отдельных групп, которые основываются на различных сочетаниях централизации и децентрализации [2].
Основными показателями эффективности организации, приверженной адхократической корпоративной культуре, является лидерство в сфере ее деятельности, креативность предлагаемых на конкурентном рынке продуктов социокультурного производства. По мнению Г. Минцберга, адхократическая структура бизнес -организации является важнейшей стратегией внедрения в практику инновационных разработок, которые отличаются высокой долей риска в области достижения успеха организации, реализующей данную стратегию [2]. Причем сама стратегия формируется в процессе реализации проекта, прежде всего, краткосрочных целей, которые формулируются в соответствии с миссией бизнес-организации и ориентирована на динамично изменяющуюся турбулентную социокультурную среду. Поскольку адхократическая модель организационной культуры связана с креативной деятельностью в сфере арт-бизнеса, представляется целесообразным рассмотреть позитивные и проблемные аспекты использования этой модели в российском арт-бизнесе.
В арт-бизнес проектировании адхократическая модель структуры управления является одной из наиболее распространенных, потому что в арт-проектирование вовлечены творческие люди, стремящиеся реализовать свои потенциал в творческом проектировании. Поэтому руководителям таких проектов представляется вполне логичным выстраивать матричную структуру с автономными структурными элементами, которые объединяются вокруг структурного ядра. Интеллектуальная творческая раскрепощенность участников проектов такого типа в арт-бизнесе позволяет искать и находить нестандартные творческие решения и выстраивать краткосрочные стратегии поискового характера, направленные на практическую апробацию результатов креативной деятельности в предполагаемых целевых аудиториях. При несовпадении предложенных проектантами решений и интересов потенциальных целевых потребителей в условиях краткосрочного проектирования затраты, понесенные авторами креативного проекта не будут критичными. А при их совпадении выигрыш с точки зрения коммерциализации творческого проекта будет весомым и позволит перейти к среднесрочному и долгосрочному стратегическому планированию по развитию полученных результатов.
Адхократическая структурная модель управления позволяет полнее использовать креативность участников творческих проектных структур, формирующих новые тенденции в конкурентных условиях на рынке социально-культурных услуг.
Вместе с тем, адхократическая структурная модель организации управления влечет за собой и многочисленные риски. В условиях реализации массовой культуры индустриального типа потребительские сегменты более однородны и до определенной степени консервативны, потому что массовый стандартный социокультурный продукт имеет определенный жизненный цикл, который обеспечивает планируемый уровень инвестиций и доходности, рассчитанный на как минимум среднесрочный период, что позволяет окупить произведенные вложения финансовых, интеллектуальных и человеческих ресурсов и быть привлекательными как для стейкхолде-ров проекта, его инвесторов, медиапосредников в лице рекламодателей, так и для потенциальных потребителей, которые нуждаются в известной стабильности маркеров их досуговой деятельности в целях обозначения испо-ведываемой модели стиля жизни: «Жизненный стиль является механизмом нашего самовыражения, способом сообщения миру, к какой конкретной субкультуре или субкультурам мы принадлежим» [1].
Учитывая важность поддержки институций, реализующих государственную культурную политику на различных уровнях, которые предпочитают иметь дело с понятными и относительно предсказуемыми по результатам и срокам реализации проектами (например, в рамках электорального цикла выборов в федеральные и региональные органы законодательной власти и представительные органы местного самоуправления) и разработчики творческих проектов предпочитают не рисковать в инновационной сфере, а тиражировать уже зарекомендовавшие себя виды социокультурной деятельности и продукты социокультурного производства в сфере массовой культуры - ведь уровень охвата населения является важным показателем государственной статистической отчетности в области развития социокультурной сферы.
Креативные проекты, внедряющие в практику социокультурной деятельности инновационные арт-бизнес идеи, зачастую создающие геокультурные конкурентные преимущества, содержат не только большую степень риска в области удовлетворения интересов потенциальных целевых аудиторий, но и затрудняют управление организацией, имеющей организационную структуру, выстроенную в соответствии с адхократической управленческой моделью. Это У. Пейсли обратил внимание на два класса стратегий кампаний в области связей с общественностью, нацеленных на индивидуальных акторов социальных процессов - апеллирующие к потенциальным возможностям людей, что характерно для креативных арт-бизнес организаций, основанных на адхократической модели управления, и апеллирующих к обязанностям людей, что соответствует традиционно рыночным формам организационной культуры в арт-бизнес организациях, тиражирующих продукты массовой
культуры. Это как раз и свидетельствует о двух преобладающих моделях структуры управления в современных бизнес-организациях, в том числе, и в области арт-бизнеса. [3, 4]
При традиционных моделях организационной структуры корпоративная культура организации подчинена упорядоченным протоколам принятия и реализации решений, структурирования и дифференциации видов работ, формам промежуточного и итогового контроля, упорядоченной системе норм внутриорганизационного социального взаимодействия и регулирования участников проектной деятельности. Ведь «принадлежность к определенной культуре означает здесь быть частью особого универсума смысла и особого способа конструирования и передачи смысла» [5].
В российском арт-бизнесе существует еще одно социальное явление, которое содержит латентные риски. В российской управленческой практике распространена культура заимствования. Начиная еще с середины XVII в. - эпохи правления царя Алексея Михайловича, во многом воспроизводившего образцы западно - европейской культуры, развитая императором Петром Великим и наследовавшими престол российскими монархами в российском обществе сформировалась культура подражания европейским образцам, не укорененная в традиционных основаниях жизни российского общества. [6, 7] Как справедливо писал Н. Я. Данилевский, культура подражания выражалась в «заимствовании разных иностранных учреждений и пересадка их на русскую почву -с мыслью, что хорошо в одном месте должно быть и везде хорошо» [8].
Основную проблему использования моделей корпоративной культуры в российском бизнесе и социальном проектировании обозначил Ю. В. Волков, определив ее как имитацию: «Имитационность дает ощущение активности без приложения усилий... являясь по существу суррогатом деятельности... предполагает результаты, которые бы удовлетворили социальную самооценку человека без рисков, беспокойства, без необходимости перестроить самого себя» [9]. При этом, как полагает Ю. В. Волков, креативная личность чужда «скептицизму, отщепенству, излишнему критиканству и самолюбованию» [9].
В условиях доминирования традиционной ментальности творческой и креативной деятельности в российском обществе, в котором «поэт больше чем поэт», необходима сбалансированность степени централизо-ванности и автономности структурных подразделений в арт-бизнес организациях, когда необходимо поддержание сильных лидерских позиций и сосредоточение
А разбалансировка системного сочетания централизации управления креативными проектами и степенью автономности проектных структур, как правило завуалированная имитацией реальной адхократической модели управления выливается в утрату «стандартов качества, опыта персонала и процедур регулирования» [10].
Сказанное выше побуждает ориентировать преподавание дисциплин, связанных с предпринимательством в сферах культуры и искусства как в области высшего, так и дополнительного образования, на более глубокое изучение разделов, раскрывающих особенности управления организационной культурой в проектной деятельности в сфере арт-бизнеса, что позволит избежать имитации использования современных управленческих технологий в конкретных условиях российского общества с учетом ментальности представителей российского бизнеса, часто использующих имитационные модели построения бизнес-организаций при жесткой централизации и автаркии лидера, и потребителей продукции креативных индустрий, вовлеченных в слабо контролируемое потребление продуктов и услуг массовой культуры, в том числе и креативных индустрий.
Источники:
1. Тоффлер, Э. Шок будущего / Э.Тоффлер [Пер. с англ.: Е. Руднева и др.]. - М. : АСТ, 2003. - 557 с.
2. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: пер. с англ. СПб.: Питер, 2011. - 512 с.
3. Paisley, W. Public communication campaigns: The American experience / W. Paisley // Rice, R.E., Atkin, C.K. (Eds.). Public communication campaigns / R.E. Rice, C.K. Atkin.-3rd ed.- Thousand Oaks: Sage, 2001.- pp.3-21.
4. Красникова, Т. С., Пашкус, В. Ю. Адхократия как перспективная форма организации в новой экономике: новые возможности для организации общественного сектора / Т.С. Красникова, В.Ю. Пашкус // Маркетинг MBA. Маркетинговое управление предприятием. - 2016.- 7 (1). С. 84-103.
5. Торборн, Г. Принадлежность к культуре / Г. Торборн // Международный журнал социальных наук. - 1991.- № 3. -С.98-107.
6. Робинсон А.Н. Борьба идей в русской литературе XVII века / А.Н. Робинсон. М.: Наука, 1974. - 404 с.
7. Россия и Европа: общ судьба и альтернативные проекты цивилизационного развития: монография по материалам XVII Международных Панаринских чтений / отв. ред. В. Н. Расторгуев; науч. ред. А. В. Никандров. - М.: Институт Наследия, 2020. - 338 с.
8. Данилевский, Н.Я. Россия и Европа / Н.Я. Данилевский. - М.: РИПОЛ классик, 2021. - 768 с.
9. Волков, Ю.Г. Креативность: творчество против имитации / Ю.Г. Волков. - М.: Альфа-М, 2013. - 431 с.
10. Awbrey S. M. The responsive university: A cautionary tale / S.M. Awbrey // The Oakland Journal. -2012. -Vol.23.-pp.58-72. Reference:
1. Toffler, E. Shock of the future / E. Toffler [Per. from English: E. Rudneva and others]. - M.: AST, 2003 . - 557 p.
2. Mintzberg, G. Structure in a fist: creating an effective organization: trans. from English SPb.: Peter, 2011. - 512 p.
3. Paisley, W. Public communication campaigns: The American experience / W. Paisley // Rice, R.E., Atkin, C.K. (Eds.). Public communication campaigns / R.E. Rice, C.K. Atkin.-3rd ed.- Thousand Oaks: Sage, 2001.- pp.3-21.
4. Krasnikova, T. S., Pashkus, V. Yu. Adhocracy as a promising form of organization in the new economy: new opportunities for organizing the public sector. Krasnikova, V.Yu. Pashkus // Marketing MBA. Enterprise marketing management. - 2016.- 7 (1). P. 84-103.
5. Thorborn, G. Belonging to culture / G. Thorborn // International journal of social sciences. - 1991.- № 3. - P.98-107.
6. Robinson, A.N. Struggle of Ideas in Russian Literature of the 17th Century / A.N. Robinson. Moscow: Nauka, 1974 . - 404 p.
7. Russia and Europe: common fate and alternative projects of civilizational development: a monograph based on the materials of the XVII International Panarin Readings / otv. ed. V. N. Rastorguev; scientific. ed. A. V. Nikandrov. - Moscow: Institute of Heritage, 2020 .- 338 p.
8. Danilevsky, N. Ya. Russia and Europe / N.Ya. Danilevsky. - M .: RIPOL classic, 2021 .- 768 p.
9. Volkov, Yu.G. Creativity: creativity versus imitation / Yu.G. Volkov. - M .: Alfa-M, 2013 .- 431 p.
10. Awbrey S. M. The responsive university: A cautionary tale / S.M. Awbrey // The Oakland Journal. -2012. -Vol.23.- pp.58-72.
DOI: 10.24412/2304-6139-2021-11349
Т.В. Кушнаренко - д.э.н., доцент, заведующая кафедрой бухгалтерского учета и аудита Донского государственного технического университета, .Ростов-на-Дону. Россия E-mail: tvkush-narenko@mail.ru,
T.V. Kushnarenko - Doctor of Economics, the associate professor, the manager of chair of accounting, the analysis and audit Don state technical university.
МОДЕРНИЗАЦИОННАЯ ПАРАДИГМА РАЗВИТИЯ ПОЛИЭТНИЧЕСКИХ РЕГИОНОВ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ MODERNIZATION PARADIGM FOR THE DEVELOPMENT OF MULTIETHNIC REGIONS: PROBLEMS AND PROSPECTS
Аннотация. В координатах существующего пространственного размещения природно-ресурсного потенциала регионы юга России отличаются не только высокой степенью асимметрии результативности его использования и поляризации социально-экономического развития, но также многоукладностью и полиэтничностью. В новых макроэкономических императивах в составе ресурсного потенциала каждого региона рассматриваются такие, усиливающие отмеченную дифференциацию, компоненты как инновационная, информационно-цифровая и модернизационная. Поэтому важным условием достижения сбалансированности модернизационного развития как центральных, так и периферийных территорий полиэтнических регионов с многоукладной экономикой является, помимо учета перечисленных факторов, выбор адекватных моделей инновационных процессов. В статье для такого типа регионов юга России предлагается модель «догоняющей модернизации».
Abstract. In the coordinates of the existing spatial location of the natural resource potential, the regions of southern Russia differ not only in the high degree of asymmetry in the effectiveness of its use and polarization of socioeconomic development, but also in multilateralism and polyethnicity. New macroeconomic imperatives in the resource potential of each region consider such components as innovative, information-digital and modernization. Therefore, an important condition for achieving a balanced modernization development of both the central and peripheral territories of multi-ethnic regions with a multi-layered economy is, in addition to taking into account these factors, the choice of adequate models of innovative processes. The article for this type of region of southern Russia proposes a model of "catch-up modernization."
Ключевые слова: полиэтнические регионы, парадигма модернизации, модели инновационных процессов, экономически каркас, многоуладность.
Keywords: multi-ethnic regions, modernization paradigm, models of innovative processes, economic framework, мultitasking.
Введение. Реальная практика последних двух пандемических лет показывает, что активизация мо-дернизационных процессов в промышленных комплексах российских регионов во многом связана с тем, что их инновационный вектор (особенно под воздействием санкций и пандемии коронавируса, когда перед промышленностью России очень остро встала задача активного обеспечения сферы здравоохранения отечественным медицинским оборудованием и технологиями) преимущественно направлен на «разумное» (рациональное, эффективное) импортозамещение. Это понятие, предложенное несколько лет назад Президентом России В. В. Путиным в качестве определяющего императива развития реального сектора экономики нашей страны, нашло затем свое теоретическое осмысление и изучение в целом ряде научных публикаций отечественных ученых [5, 6, 7, 10, 12, 1, 17 и др. ], а также практическое воплощение в реальной действительности, закрепленное законодательно [1 и др.], демонстрируя потенциал импортозамещения российских предприятий, отдельных секторов экономики и регионов.
Таким образом, все более часто проблема модернизационного, в том числе сбалансированного, развития региональных экономик стала рассматриваться через призму масштабной инноватизации с целью формирования «импортозамещающего контура», основой которого многие ученые называют опорный, экономический каркас инновационного развития территории [2, 3, 7, 8, 10, 11,16 и др.]. При этом важно акцентировать, что в данном аспекте речь должна идти не только об относительно благополучных,. достаточно однородных по ресурсному потенциалу и хозяйственным укладам регионах, но также и о депрессивных, полиэтнических, характеризующихся многоукладностью [9, 11, 17 и др.].
В противном случае вряд ли можно будет говорить о решении сбалансированного модернизационно-го развития страны и ее регионов. Более того, с учетом усиливающейся ограниченности ресурсов модернизации промышленности необходим поиск эндогенных источников инноватизации в границах отдельных регио-
