CC BY
13ADAPTATION IN 3D AND B2B 1 2 Dyachkova A.B. , Bondarenko E.S. (Russian Federation)
1Dyachkova Anna Borisovna - Master of business administration, practicing commercial Director;
2Bondarenko Elena Sergeevna - Head of Sales Department, PC WINDOWS OF THE CAPITAL LLC, MOSCOW
Abstract: the article presents practical recommendations for the adaptation of three generations in terms of coordinates (X, Y and Z). This system has been developed and operates on the basis of the manufacturing enterprise PC Windows of the Capital LLC. The main goal is to update data on adaptation and share new tools in this direction for B2B business. The article is presented in the form of an interview. Interviewer - Bondarenko Elena Sergeevna - graduate of Moscow International University, Faculty of Journalism. Keywords: B2B, adaptation, sales.
АДАПТАЦИЯ В ТРЁХМЕРНОЙ СИСТЕМЕ КООРДИНАТ И B2B 12 Дьячкова А.Б. , Бондаренко Е.С. (Российская Федерация)
1Дьячкова Анна Борисовна - магистр делового администрирования, практикующий коммерческий директор;
2Бондаренко Елена Сергеевна - руководитель отдела продаж, ООО «ПК Окна Столицы», г. Москва
Аннотация: в статье представлены практические рекомендации по адаптации трех поколений в разрезе координат (Х, Y и Z). Данная система разработана и действуют на базе производственного предприятия ООО «ПК Окна Столицы». Основная цель - актуализировать данные по адаптации и поделиться новыми инструментами в этом направлении для бизнеса B2B. Статья представлена в виде интервью. Интервьюер - Бондаренко Елена Сергеевна - выпускник Московского Международного Университета, факультет журналистики. Ключевые слова: B2B, адаптация, продажи.
Адаптация в трёхмерной системе координат и B2B
Ещё недавно многие руководители решали кейс, как эффективнее всего адаптировать поколение «миллениумов» (next) и поколение «бэби-бумеров». Работа с двумя поколениями людей казалась очень сложной. Сейчас ситуация изменилась, она переросла в более уникальную модель из трёх координат. Появилось поколение Z - «хоумлендеров», они же зумеры. Это новая волна людей, которая существенно отличается от поколений X и Y, и уже доставляет немало проблем работодателям. Но общая проблематика состоит в том, как осуществить эффективную работу с тремя поколениями и задать вектор движения каждой координате.
О том, как адаптировать гармонично три поколения в трехмерной системе координат, в нашей беседе расскажет Коммерческий директор ООО «ПК Окна Столицы» Анна Дьячкова.
Добрый день, Анна. Начну издалека: из двух кандидатов, одному из которых 24 года, а другому - 37 лет, зная только эти параметры, о навыках и компетенциях речи не идет, на ком бы вы остановили свой выбор и почему?
Здравствуйте. Мы занимаемся продажами. В нашем коммерческом подразделении - более 130 человек, и у нас нет ограничений по возрасту. Мы работаем со всеми поколениями - это преимущество нашей команды. В каждом возрасте есть своя мотивация на успех. В разрезе трех поколений Х, Y и Z:
X - важно показать путь к деньгам и карьере,
Y - направить на личное развитие,
Z - объяснить, как раскрыть свой потенциал не только в компании, но и в жизни.
Необходимо создать такую систему адаптации для сотрудников, которая будет отвечать всем направлениям, при этом определять движение сотрудника, его скорость адаптации и время, за которое он окажется в точке эффективности для себя и компании.
Какие особенности в обучении «зумеров»? Есть старый добрый метод - наставничества, с ними этот метод работает?
Наставник для менеджера, как правило, это руководитель отдела продаж, который должен понимать, что нужно его новому сотруднику, к чему он стремится. Если это поколение X, то направляем на самореализацию, если Y - показываем путь к самовыражению, Z нужно саморазвитие. Нелёгкая задача для руководителя работать во всех направлениях. Но для этого мы создали систему адаптации для всех сотрудников коммерческого подразделения.
Так, у вас разработана собственная система Адаптации специалиста. Тогда давайте поговорим именно о ней. Как родилась эта система? Кто её автор? Кто разработчик? С помощью каких ресурсов реализуется этот инструмент?
Система работает у нас более 1,5 лет, и каждый месяц мы её совершенствуем. Авторами адаптации можно считать всех руководителей отделов продаж, а идейный вдохновитель - каждый новый сотрудник, который приходит к нам в команду. Именно новые сотрудники, давая обратную связь по адаптации, задают темп развития нашей системы. Процессы меняются, а это значит, что следующий новый сотрудник получает уже улучшенную версию нашей программы.
Что входит в Адаптацию? По каким параметрам оценивается рост компетенций нового сотрудника?
Мы оцениваем еженедельно не только работу нового сотрудника, но и руководителя. Но здесь важно что? Руководителю необходимо понимать, какие компетенции нового кандидата можно нарастить.
В нашу систему адаптации входит 4 стандартные формы:
1. Форма развития нового сотрудника - основной документ, который может быть представлен как в Excel, так и в корпоративной программе для обучения и адаптации. Сегодня мы остановились на ISpring, работаем именно в с ней.
2. Форма оценки нового сотрудника - еженедельно получаем рейтинг по новым сотрудникам.
3. Форма оценки руководителя - еженедельно выходит рейтинг для руководителей.
4. Форма обратной связи от нового сотрудника - еженедельно мы получаем обратную связь от новых сотрудников, где они отвечают на вопросы по адаптации в компании. Как раз на этом этапе ярко видны отличия трёх поколений, когда каждый даёт ОС под свою мотивацию.
Анна, расскажите подробнее о процессах. Многим руководителям будет интересно узнать, как работает Адаптация в вашем коммерческом подразделении.
«Форма развития» нового сотрудника является основной частью адаптации.
Во-первых, к данной форме относится организация труда. Мало кто придаёт значение тому, что должен сделать новый сотрудник в первые дни работы, а это самый важный период в формировании первого мнения о компании.
Организация рабочего пространства, снабжение всеми инструментами для работы - всё по пунктам представлено в этом документе. Далее идёт подключение ко всем программам по списку, ко всем группам в почте, в мессенджерах.
Знакомство с командой, с коллегами, которые будут помогать в работе - всё зафиксировано. Задача руководителя - проконтролировать выполнение всех пунктов организации труда. Менеджер понимает, что ему нужно сделать, чтобы уже на начальном этапе неформально стать частью команды.
Вторая часть формы - это распорядок дня. Документ, который подсказывает менеджеру, что он должен выполнить и какого результата достичь в течение первых 10 рабочих дней. Каждый день разделён на две части: теоретическая и практическая. Важно, чтобы теоретические знания, которые получил новый сотрудник, начали переходить в практический навык.
Обращаю внимание, если форма развития сотрудника создана в формате Excel, вы не узнаете, сколько времени провёл сотрудник, изучая тот или иной материал. Как оценить скорость его обучения? ISpring даёт такую возможность.
Каждая тема содержит 10-20 несложных вопросов. Такой срез позволяет оценить степень понимания сотрудником теоретического материала. На этом этапе важно каждый день следить за динамикой и степенью вовлеченности сотрудника в бизнес-процессы компании.
В-третьих, есть такой инструмент, как карта успеха, где рассчитан успех менеджера на год, создана средняя картина развития специалиста в компании: когда будет первая продажа, сколько это будет в бонусах, сколько он может зарабатывать через год и что ему нужно будет сделать для этого.
В карте не только представлена модель реального развития. Новый сотрудник может самостоятельно задавать нормативы для движения. Исходя из средней картины он понимает, как скорее достичь результата. Менеджер понимает зависимость основных качественных и количественных показателей эффективности с бонусной частью.
В форме есть воронка продаж - динамика удельных показателей на рабочий день по уникальным клиентам с исходящими звонками, коммерческими предложениями и продажами. Для менеджера установлены нормативы, и он видит динамику из периода в период.
Важно обращать внимание на лояльность базы. Это отношение клиентов с исходящими звонками, коммерческими предложениями и продажами к основной базе. Динамика развития базы целевых клиентов и доля для каждого этапа воронки продаж, помогает менеджеру оценить его качество работы.
Шестой элемент - это анализ звонков. У нас есть чёткая система анализа коммуникаций менеджеров, по которой они получают балл. Динамику по качеству переговоров также можно анализировать. Менеджер видит низкие баллы и с руководителем исправляют их. В самом анализе звонков ничего
нового. В интернете много разных форм. Главное, что менеджер имеет цифровую оценку своей работы и может контролировать динамику.
Также стоит упомянуть такой момент - в каждой компании есть нормативные документы, регламенты, инструкции. Нужно обязательно задать для нового сотрудника план по изучению всех документов. Приоритет мы создали сами, чтобы менеджеру было удобно идти по процессу продажи и изучать именно те регламенты, которые ему нужны сейчас. Мы задаём нижнюю планку: по одному регламенту в день на изучение. Но чаще новые сотрудники изучают по 2-3, т.к. проходят адаптацию с большой скоростью.
Если говорить о контроле прохождения общего обучения, мы это делаем, используя программу, в которой есть библиотека тестов и заданий для изучения процессов, продукта и теории продаж. Также задаём приоритет для изучения по темам: не менее 1 задания в день.
Основную информацию по продукту мы разделили на 10 уроков: один урок на неделю. В урок входит теория, практика, также есть список основных вопросов по продукту. Каждый сотрудник получает процент прохождения за выполненный тест. Норматив - не менее 90%. Если меньше - тест всегда можно пересдать - а значит закрепить знания.
Для «продажника» немаловажный фактор - дисциплина, тем более, что 30 % сотрудников у нас работают удаленно. Для этого есть программа, которая отслеживает продуктивность работы нового кандидата. Мы создали нормативы работы и можем не только контролировать, но и повышать эффективность наших сотрудников, анализируя время работы в почте, мессенджерах, корпоративных программах.
Предпоследний, но очень важный раздел, - это раздел с вопросами и возражениями. Менеджер в течение недели записывает все вопросы, на которые он не смог ответить, и возражения, которые он не смог закрыть. По данному файлу мы не только отрабатываем с отдельным менеджером его вопросы и возражения, но и понимаем уровень его обучаемости.
Заключительный этап - резюме от руководителя. Руководитель даёт обратную связь, ставит цели на следующую неделю: что нужно изменить или улучшить.
Адаптация создавалась с прицелом на «зумеров» или X и У могут так же успешно проходить обучение в этом формате?
Адаптация создана сразу на три вектора. Мы работаем на все поколения в одной системе и только наставник определят степень упора на один или другой вариант развития специалиста. Деления на поколения очень условны, хотя мы тоже сегментируем сотрудников на опытных в продажах или нет, и даже в этом случае мы не меняем адаптацию. Скорость прохождения может измениться, а сама адаптация - нет.
Давайте поговорим о преимуществах этой системы? Какие преимущества даёт такой формат?
Основное преимущество - это чёткая система, которую дает Адаптация. Сотрудник приходит в компанию. На этапе адаптации он не сразу понимает, как идти, но точно видит куда, система это позволяет. Есть такое понятие, как «Люди Дела». Форма адаптации позволяет сразу выделить из всех новых менеджеров, таких людей. Даже если у них ещё нет опыта работы, они сразу начинают работать по заданному сценарию и улучшают его, и это не зависит от поколения, опыта в продажах.
Адаптацию можно использовать как форму отчётности или для создания рейтингов?
Конечно, мы так и делаем. Есть рейтинг по менеджерам и по руководителям, и каждую неделю мы проверяем общий рейтинг по двум направлениям.
У любой системы есть свои минусы. У Адаптации они есть? С какими рисковыми кейсами сталкивались лично вы в работе с этим инструментом?
Есть один минус для меня и нашей команды - мы не сможем её автоматизировать. Адаптация - это работа наставника с новым сотрудником, и пока эта форма не может быть роботом.
Как быстро кандидаты с помощью этого инструмента адаптируются к бизнес-процессам компании?
По статистике каждое поколение имеет свой процент выхода на эффективность. Он неодинаковый потому, что зависит от желания представителя X, У или Ъ повысить свою ценность.
Что порекомендуете тем, кто начнёт применять систему Адаптации в своей работе?
Тот, кто когда-либо работал над созданием и реализацией системы адаптации в компании, знает, что это очень серьёзный труд. Мало создать - нужно тестировать, смотреть что работает, что нет. Адаптация - это постоянная эволюция, это как скрипт, который невозможно создать раз и навсегда, над ним нужно неизменно работать и улучшать, то есть менять. Поэтому тот, кто начинает создавать адаптацию, должен понимать: создать форму адаптации - это 10 % от общего дела. Только постоянная эволюция приводит к качественной системе адаптации. Команда совершенствует систему на ежедневной основе. Все участвуют в процессе - факт.
Список литературы /References
1. Мирошкина М.Р. Х, Y, Z. Теория поколений. Новая система координат // Вопросы воспитания. Vol. 2, 2014. С. 50-57.
2. Тан Фэй Восприятие особенностей взаимодействия руководителей и подчиненных представителями разных поколений в России и Китае // Московский Государственный Университет имени М.В. Ломоносова, 2018. С. 20-22.
