CC BY
42
Natalia Gennadievna Semina,
PhD in Economics,
associate professor of the department of management, Saratov socio-economic institute (branch) of Plekhanov Russian University of Economics
УДК 005
Наталия Геннадьевна Семина,
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента, Саратовский социально-экономический институт (филиал)
РЭУ им. Г.В. Плеханова
vesna_9061@mail.ru
ВНЕДРЕНИЕ НОВЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ДЛЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
Главной целью исследования является формирование у специалистов в области менеджмента навыков в сборе и систематизации информации, соединении и персонализации сотрудников, а также в понимании необходимости четкой процедуры проверки и фильтрации знаний. Трактовка нескольких авторов - основателей концепции управления и накопления знаниями - дает представление о развитии идеи применения информационных технологий. Анализ изложенных фактов и предложения по применению на практике новых систем обучения сотрудников, позволяют обеспечить процесс архивации данных так, чтобы устаревшие уроки не загромождали систему, но оставались доступными при необходимости. Организации осознали, что в информации нет никакого толка, если нет возможности быстро отыскать нужные данные при необходимости. Применяя опыт специалистов крупных компаний, менеджеры могут подбирать подходящих людей для выполнения поставленной задачи, ориентируясь на базы извлеченных уроков. Большое значение имеет создание сообщества специалистов-практиков - группы людей со схожими интересами, которые собираются вместе, чтобы поделиться опытом, обсудить проблемы и возможности, поговорить о лучших практиках и извлеченных уроках. Сообщества специалистов делают упор на социальную природу обучения в организациях.
Ключевые слова: управление знаниями, информационное обучение, конкурентные преимущества, извлеченные уроки, система управления, компетенции, сообщества специалистов.
INTRODUCTION OF NEW INFORMATION TECHNOLOGIES INTO THE SYSTEM OF KNOWLEDGE MANAGEMENT
The article aims to help managers develop skills necessary for collecting and systematizing information, personalizing employees, and understand the need for a clear procedure for checking and filtering information. The works of several authors, the founders of the concept of management and accumulation of knowledge, create an understanding of the evolution of the idea of using information technology. Analysis of the empirical facts and suggestions for practical application of new employee training systems make it easier to create such data archiving process that outdated lessons do not clutter the system but remain available when necessary. The organizations now realize that there is no use in information if it is not possible to quickly find the necessary data if necessary. Using the experience of corporate experts, managers can select the right people for the task by taking into consideration the database of lessons learned. The article states that it is very important to create a community of experts with practical knowledge, groups of people with similar interests who come together to share experiences, discuss problems and opportunities, talk about best practices and lessons learned. Communities of experts emphasize the social nature of learning in organizations.
Keywords: knowledge management, information training, competitive advantages, lessons learned, management system, competence, community of experts.
Концепция управления знаниями появилась примерно два десятилетия назад. Сейчас, зная основные постулаты, можно дать определение термину «управление знаниями» - это организация и систематизация информации и знаний в компании. Однако это определение звучит довольно расплывчато и слишком широко, но при этом не дает увидеть полной картины. В самом начале становления систем управления знаниями Томас Давенпорт предложил определение, которым пользуются до сих пор: управление знаниями - это процесс сбора, распространения и эффективного использования знаний.
Несколько лет спустя Gartner Group предложила другое определение: управление знаниями - это система, которая предполагает интегрированный подход к поиску, сбору, оценке, восстановлению и распространению всех информационных активов предприятия. В состав таких активов могут входить базы данных, документы, политики, процедуры, а также знания и опыт отдельных работников, которые ранее не фиксировались.
У обоих определений очень организационная, корпоративная природа, ведь исторически системы управления знаниями формировались именно в организациях. Пожалуй, основная суть системы управления знаниями заключается в сборе и фиксации информации и знаний, которыми владеют сотрудники, и в распространении этих знаний между всеми членами коллектива.
Если говорить проще, то это сбор информации и кодификация, соединение людей и персонализа-ция, прямой поиск и использование информации и знаний, поддержка информационной службы и необходимое обучение [3].
Принято подразделять знания на явные и неявные. Однако эта классификация кажется слишком упрощенной и даже вводит в некоторое заблуждение. Существует более продуманная и адекватная классификация знаний: явные, потенциально явные и неявные знания.
Явные знания - информация или знания, зафиксированные на материальных носителях.
ISSN 1994-5094 ♦-
111 -♦
Потенциально явные знания - информация или знания, которые еще не зафиксированы в материальной форме, но могут быть преобразованы в явные.
Неявные знания - информация или знания, которые сложно зафиксировать на материальных носителях.
Система управления знаниями состоит из информации и данных, которые доступны всем членам организации через специальные порталы и системы управления контентом {contení management systems). Система управления контентом - это наиболее очевидная и оперативная составляющая системы управления знаниями.
Однако существуют еще три очень важных составляющих:
1. Базы извлеченных уроков (lessons learned).
В базе извлеченных уроков фиксируются и находятся в общем доступе те знания и опыт, которые были получены в ходе операционной деятельности, но не подлежат документированию в рамках стандартных процедур. В контексте управления знаниями упор обычно делается на сбор данных лично от участников деятельности, т. е. превращение неявных знаний в явные.
Ранее в управлении знаниями использовался термин «лучшие практики» (bestpractices), но «извлеченные уроки» вскоре пришли на смену этому термину. Почему? Термин «извлеченные уроки» шире и содержательнее, в то время как понятие «лучшие практики» ограничено по значению и явно подразумевает наличие какой-то одной лучшей практики для каждой ситуации. То, что в Америке является лучшей практикой, может быть совершенно неуместным в контексте другой культуры. По инициативе ведущих международных консалтинговых фирм термин был заменен. Тем не менее термины «лучшие практики», а позднее «извлеченные уроки» стали отличительной чертой системы управления знаниями на ранних этапах развития.
Конечно, сам опыт сбора информации о лучших практиках или извлеченных уроках далеко не новый. Одним из возможных предшественников этой практики можно считать «разборы полетов», которые проходили у пилотов после завершения миссий во времена Второй мировой войны. Основной целью таких разборов полетов была военная разведка, но очевидна была и дополнительная цель: сбор извлеченных уроков (хоть тогда этот термин и не использовался), чтобы передать знания другим пилотам и инструкторам.
Военные являются ярыми сторонниками концепции извлеченных уроков. Они обозначают уроки специальным термином - «отчет по результатам операции» (after action report). Суть концепции очень проста: не стоит полагаться на то, что сам участник операции подготовит отчет. Скорее всего, по завершении операции будет множество других дел, требующих его внимания. Должна существовать система, в рамках которой выделенный специалист по управлению знаниями проведет опрос участника операции, отделит зерна от плевел
и обеспечит сохранение и распространение извлеченных уроков.
Концепция извлеченных уроков ни в коем случае не сводится только лишь к военной отрасли. Лэрри Прусак (2011) описывает одно из самых слабых, по его мнению, мест корпоративных систем управления знаниями: зачастую по мере завершения проекта не проводится разбор полетов и не создается отчет по результатам операции - проектные команды быстро расформировываются, а члены команды назначаются на другие проекты. Организациям, которые работают по принципу проектных команд, необходимо уделять больше внимания сбору информации об извлеченных уроках и выделить ответственного за проведение такого рода работ [4].
Отличный пример извлеченного урока приводит консультант по управлению знаниями Марк Мацци (2013). История произошла, когда он работал в отделе управления знаниями в фармацевтической компании Wyeth. Компания Wyeth только что выпустила на рынок новый препарат для детей. Предполагалось, что продажи нового препарата будут выше, чем предыдущих: новое лекарство нужно было принимать раз в день, благодаря чему родителям было проще обеспечить соблюдение режима лечения.
Уровень продаж, достаточно высокий на начальном этапе, вскоре начал падать. Один из продавцов в ходе разговора с покупателями выяснил, что причиной падения продаж был неприятный вкус лекарства, вследствие чего дети отказывались принимать препарат. Решением стал апельсиновый сок, который прекрасно маскировал неприятный вкус лекарства. Продавцы стали предупреждать лечащих врачей, что лекарство нужно принимать вместе со стаканом апельсинового сока - и продажи выросли.
Другим примером базы извлеченных уроков, который в компании назвали «метод проб и ошибок», является компания «Виноградники Адамсов LLC». После смерти основателя компании, его сын Квинси, оставшись с полными винограда резервуарами для брожения вин и без каких-либо рецептов, стал по своему вкусу делать вино, в надежде порадовать любителей этого напитка. Чтобы получить и оценить вкус вина, он смешивал содержимое бокалов и разливал в бутылки. Таким образом, он создал базу извлеченных уроков путем проб и ошибок. Первое вино было названо Papa Johnny's While Bliss в память об умершем отце. Он участвовал с этим вином в конкурсе виноделов «Северные вина», где выиграл золотую медаль за вкус и первую золотую медаль за винозавод. Все опыты-уроки были заархивированы и остаются доступными [1].
Однако применение на практике системы извлеченных уроков связано с определенными политическими и операционными сложностями. На многие вопросы оказалось сложно дать ответ. Кто решает, что извлеченный урок обладает определенной практической ценностью? Все ли работники
имеют право на внесение в систему своих извлеченных уроков? Система работала наиболее успешно, когда находилась под постоянным наблюдением, которое подразумевало механизм проверки и утверждения извлеченных уроков до внесения их в систему. Насколько долго урок остается в системе? Кто принимает решение, что существующий урок больше не актуален?
Системе необходима четкая процедура проверки и фильтрации уроков. В противном случае процент действительно полезной информации в базе извлеченных уроков будет снижаться, а сама база станет громоздкой и неудобной.
Чтобы устаревшие уроки не загромождали систему, но оставались доступными при необходимости, нужно обеспечить процесс архивации данных.
Таким образом, прежде чем запускать систему извлеченных уроков, необходимо ответить на все эти вопросы и разработать четко отлаженные механизмы функционирования. В противном случае система себя не оправдает и все усилия по ее запуску пройдут впустую.
2. Определение местонахождения компетенций (expertise location).
Раз знания находятся в головах специалистов, то лучшим способом получить эти знания будет поговорить с этими специалистами. Однако поиск нужного эксперта, который обладает необходимыми знаниями, может стать настоящей проблемой.
Назначение системы местонахождения компетенций очевидно: поиск сотрудников организации, которые обладают знаниями в той или иной области. Такие системы раньше называли системами «желтых страниц», но позднее появился более точный термин: expertise location - определение местонахождения компетенций.
Информационное обеспечение системы местонахождения компетенций происходит по трем каналам. Первый канал - это компетенции, указанные в резюме работников. Второй канал - это компетенции и области знаний, которые работники указывают в ходе самостоятельной оценки своих навыков (обычно это происходит посредством онлайн-анкетирования). И, наконец, третий канал - информация, автоматически полученная путем анализа входящих и исходящих коммуникаций работника. В состав анализируемых коммуникаций обычно входит email-переписка, а также активность в социальных сетях, таких как Twitter и Facebook.
Существуют специальные программные системы по подбору экспертов на каждый запрос. Большинство таких систем анализируют занятость экспертов, чтобы избежать их чрезмерной загрузки. Обычно это происходит так: система оценивает уровень необходимых компетенций и, если наиболее подходящий специалист на данный момент занят, передает задачу следующему по уровню компетенции специалисту. В системе также можно установить приоритетность задачи: на наиболее важные задачи назначаются специалисты с макси-
мально высоким расчетным уровнем необходимых компетенций.
3. Сообщества специалистов-практиков (communities of practice - CoPs).
Сообщества специалистов-практиков - это группы людей со схожими интересами, которые собираются вместе (лично или виртуально), чтобы поделиться опытом, обсудить проблемы и возможности, поговорить о лучших практиках и извлеченных уроках. Сообщества специалистов делают упор на социальную природу обучения в организациях.
Разговоры и обсуждения у кулера с водой в компаниях воспринимаются как должное, но если компания находится в разных географических регионах, необходим некий виртуальный «кулер с водой». По тому же принципу, когда работники компании переходят с офисной работы на удаленную, необходимо создать им определенную виртуальную среду общения. В контексте систем управления знаниями под сообществами специалистов-практиков обычно понимаются группы специалистов, связанные посредством электронных каналов коммуникации. Преимущественно электронная природа связей объясняется тем, что сами системы управления знаниями зародились как способ обмена знаниями между географически удаленными подразделениями организации.
Классическим примером запуска сообществ специалистов может выступать Всемирный банк. Когда в 1995 г. президентом Всемирного банка стал Джеймс Вулфенсон, он сосредоточил деятельность банка на распространении знаний о развитии. В связи с этим начали создаваться сообщества специалистов-практиков. Если такое сообщество занималось, к примеру, проблемами сооружения и обслуживания дорог в засушливых климатических условиях, то в него входили не только члены Всемирного банка, но и другие специалисты, обладающие знаниями и навыками в области сооружения дорог в засушливом климате: например, члены дорожного научно-исследовательского совета Австралии или работники департамента транспорта Аризоны.
Организация и обслуживание сообществ специалистов не очень простое дело. Как отмечает Мери Дарем (2014), необходимо наличие как минимум трех ключевых ролей: менеджер, модератор и идейный лидер. Это не обязательно должны быть разные люди, но иногда это предпочтительно.
Российские компании тоже имеют опыт построения системы управления знаниями.
Компания Philips запустила смешанное обучение для директоров региональных представительств. Программа рассчитана на три года. В основе очные тренинги: сотрудников учат подбирать персонал, управлять KPI подчиненных. Дистанционно директора закрепляют пройденный материал: проходят электронные курсы по теме, решают тесты. Благодаря такому подходу за два года компания вдвое повысила профессиональный уровень директоров, значительно увеличила дополнительные продажи и базу постоянных клиентов.
ISSN 1994-5094 ♦-
113 -♦
Для того чтобы увязать эти составляющие, необходимо выбрать наиболее приемлемый курс и программы.
Бизнес - это состязание, где цель каждого предпринимателя - закрепиться на вершине турнирной таблицы. Однако каким бы одаренным ни был руководитель, в одиночку это вряд ли удастся. Будущее компании зависит от того, какие игроки в составе команды. Потому в большинстве компаний уделяют большое внимание подготовке персонала.
На примере компании Philips, деятельность которой делится на три основных направления: здравоохранение, световые решения и потребительские товары и имеет в России несколько представительств, - рассмотрим схему обучения и накопления знаний.
В 2015 г. Philips решила отказаться от стандартной схемы - очное обучение «снизу»: вместо того чтобы тренировать продавцов, стали «ковать» управленческий персонал. Задача состояла в том, чтобы воспитать сильного управленца, который смог бы развить фирму, выстроить в нем систему обучения и самостоятельно прокачать сотрудников. Раньше многие директора были лишь исполнителями и ждали распоряжений сверху - не самая правильная модель поведения.
Каких же результатов хотели достичь в ходе программы специалисты?
- во-первых, повысить уровень клиентского сервиса в региональных представительствах;
- во-вторых, расширить базу постоянных покупателей;
- в-третьих, увеличить количество дополнительных продаж.
Для этого нужно было разработать программу обучения, с помощью которой директора развивались бы непрерывно, без отрыва от работы.
Смешанное обучение стало идеальным решением для задач. В основу смешанного обучения были заложены аудиторные тренинги, а e-Learning1 стал важным дополнением: его используют для коррекции знаний и для погружения в тему.
Программа обучения была рассчитана на три года. На старте - в первые три месяца - новый руководитель проходит пять электронных курсов. Это часть для сотрудников и управленца:
- стандарты работы в компании: внешний вид, поведение, отношение к клиентам, телефонное общение, этикет;
- стандарты обслуживания, технология продаж;
- курс по продукту «Материаловедение». Здесь собрано все о материалах, из которых изготавливают конкретную продукцию: их свойства, особенности, преимущества;
- курс по продукту « Строение и виды продукции»;
- курс по работе с возвратами и рекламациям.
1 E-Learning (сокращение от англ. Electronic Learning) -система электронного обучения, синоним таких терминов, как электронное обучение, дистанционное обучение, обучение с применением компьютеров, сетевое обучение, виртуальное обучение, обучение при помощи информационных, электронных технологий.
После испытательного срока - квалификационный экзамен. Это электронное тестирование и веби-нар с оценочной комиссией. На вебинаре директор решает кейсы и проходит собеседование. Задача -понять, насколько он готов к следующему этапу.
Начиная с момента вступления в должность, бизнес-тренер занимается с директором индивидуально: дистанционно или очно. Может даже приехать на место и помочь «поднять» только что открывшееся подразделение - все зависит от ситуации.
Следующий этап - обязательное обучение в центральном офисе в Москве. Там программа разделена на три уровня.
Первый уровень - базовый. Начинается базовый уровень с круглого стола, где у директоров есть возможность познакомиться и задать вопросы руководителям всех отделов нашей компании. Далее директора проходят аудиторные тренинги: обучаются подбирать персонал и управлять, а также получают базовый набор управленческих компетенций.
Спустя неделю «ученик» уезжает домой применять знания и навыки на практике. Его дистанционно курирует бизнес-тренер.
Второй уровень - продвинутый. Директора изучают, как создать систему мотивации и обучения в офисе и правильно управлять персоналом. В итоге они уезжают с готовыми планами оптимизации бизнес-процессов в своем подразделении. Тренер снова поддерживает, контролирует, корректирует.
Третий уровень - экспертный. Директора обучаются строить команду, управлять конфликтами.
Для бизнес-тренера, который отвечает за обучение директоров, e-Learning - один из главных инструментов в работе.
С помощью дистанционного обучения тренер может выстроить для руководителя индивидуальную траекторию развития, которая ведет к главным целям: сформировать крепкую команду и регулярно выполнять намеченный план.
Так что же дает e-Learning для компании? Ответить на этот вопрос можно с помощью основных критериев:
- расширение охвата;
- повышение мотивации сотрудников. Новый формат комплексного обучения нравится самим руководителям: учиться можно в любое время в любом месте - доступ к базе знаний не ограничен;
- экономия время. Можно оперативно решать проблемы организации и непрерывно поддерживать развитие сотрудников.
Изучив российский и зарубежный рынок e-Lear-ning-инструментов и на примере анализируемых фирм для e-Learning выбрали программу iSpring. В основе выбора лежали простые критерии:
- мобильность и простота использования;
- интуитивно понятный интерфейс.
ISpring сразу выбился в фавориты. Сейчас с его помощью многие компании проводят всё дистанционное обучение.
Интеграция iSpring Suite с PowerPoint сильно упрощает работу. Превратить любую презентацию
в электронный курс можно буквально за час. Такая программа помогает существенно выиграть время. Курсы выглядят так же, как в режиме предварительного просмотра, и отлично адаптируются под мобильные устройства.
Обучение проходит в iSpring Online. Система даёт детальную статистику по каждому курсу и тесту. Сразу видно, кто честно учился, а кто «пролистал» материал для галочки.
Интерфейс редактора и системы дистанционного обучения интуитивно понятен. Это очень важно. Если бизнес-тренеру нужно провести тестирование, вебинар или назначить курс, он легко всё делает сам - доступ в систему не ограничен.
Таким образом, обучение больше не ограничено учебными кабинетами. Проходить курсы можно с планшета и мобильного телефона, по дороге на работу и дома - в любое время, даже без интернета. Рейтинги и награды за достижения создают дополнительную мотивацию. А самое главное результаты обучения всегда под контролем.
С iSpring руководитель точно знает, как учатся его сотрудники и партнёры. iSpring собирает в одной точке результаты тестов, рейтинги сотрудников, прогресс по каждому курсу, успеваемость по филиалам. 20 наглядных отчетов доступны без привлечения IT-специалистов в режиме онлайн. iSpring подходит для плавного внедрения дистанционного обучения.
Для начала можно начать обучать небольшое число сотрудников, например команду одного или нескольких отделов, а затем распространить успешный опыт на всю компанию. Для старта не нужен проект внедрения, учебный портал начнет работать сразу после создания аккаунта.
Еще один большой плюс iSpring - ответственная техподдержка. К разработчикам всегда можно обратиться за помощью и быстро получить работающий ответ.
За два года применения iSpring удалось повысить профессиональный уровень директоров предприятий,
значительно увеличить дополнительные контракты и базу постоянных покупателей. Можно сказать, что при внедрении программы продается не только продукт, а три в одном: бренд, сервис и продукт.
Таким образом, для рассмотренных организаций вполне приемлемым можно назвать опыт извлеченных уроков, который привнесет в развитие и в процесс накопления знаний много новых идей и не даст организациям стоять на одном месте. А это самое главное - не просто большая организация, а динамично развивающаяся, с людьми, умеющими работать в команде.
Определение местонахождения компетенций также представляет проблему для многих, ведь не секрет, что знающий свое дело профессионал может гораздо больше сделать для организации, чем просто большое количество сотрудников.
Наконец о значении сообщества специалистов-практиков уже давно идут разговоры и на тренингах, и в учебных дисциплинах по управлению, поэтому игнорировать командообразование нельзя. Приведенный пример организаций поможет выйти на новый уровень понимания этой проблемы.
1. Голд Н., Чистякова С.В. Риски и стратегия развития винодельческих компаний в России и США // Актуальные проблемы управления: теория и практика: мат. VI Между -нар. (очно-заочной) науч.-практ. конф. Саратов: Саратовский социально-экономический институт (филиал) РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2016. С. 129-140.
2. Наумов С.Ю., Константинова Л.В., Яшин Н.С. Воспроизводство кадров для реального сектора экономики: социально-управленческий контекст // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2014. № 2 (51). С. 72-76.
3. Семина Н.Г. Создание знаний - путь к конкурентоспособности организации // Современный взгляд на проблемы качества и управления конкурентоспособностью в условиях внешних вызовов: мат. Междунар. (очно-заочной) науч.-практ. конф. / ред. кол.: А.В. Гугелев, Н.С. Яшин, И.П. Степанова, П.В. Старцев. Саратов, 2015. С. 39-42.
4. Judgment Calls: Twelve Stories of Big Decisions and the Teams That Got Them Right. Harvard Business Press, 2011.
