CC BY
44адаптация работников как важнейший элемент управления человеческими ресурсами
производственной организации
EMPLOYEE ADAPTATION AS AN ESSENTIAL ELEMENT OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN A PRODUCTION ORGANIZATION
ПОЛУЧЕНО 30.12.2020 ОДОБРЕНО 11.01.2021 ОПУБЛИКОВАНО 25.02.2021 УДК 331.106.51 DOI 10.12737/2305-7807-2021-10-1-44-51
ПЕТРЕНКО Б.В.
Канд. юрид. наук, доцент, доцент кафедры управления персоналом, ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва
PETRENKO B.V.
Candidate of Juridical Sciences, Associate Professor, Department of Personnel Management, State University of Management, Moscow
e-mail: bor-petrenko@yandex.ru
Аннотация
В статье анализируются особенности адаптации работника производственной организации как процесс приспособления молодого специалиста («новичка») к изменяющимся условиям рабочего места, а также трудового коллектива к новому работнику и к изменениям внутренней и внешней среды существования организации.
Определяется специфика, отличие адаптации и испытательного срока, как основного периода процесса приспособления нового работника к организации.
Акцентируется внимание на возрождение института наставничества, в процессе которого воспитание «новичка» осуществляется посредством прикрепления к нему официальных лиц и (или) наиболее подготовленных работников — «менторов», ответственных за развитие профессиональных качеств назначенного на должность работника. Анализируется опыт адаптации в силовых структурах.
Ключевые слова: управление персоналом производственной организации, адаптация работника, адаптация персонала, испытательный срок, наставничество.
Abstract
The article analyzes the features of adaptation of an employee of a production organization as a process of adaptation of a young specialist ("novice") to the changing conditions of the workplace, as well as the labor collective to a new employee and to changes in the internal and external environment of the organization. The specifics and differences between adaptation and probation period as the main period of the process of adaptation of a new employee to the organization are determined.
Focuses on the revival of mentoring, in which the education of the "newbie" is performed by attaching officials and (or) the most trained workers — "mentors" responsible for the development of professional qualities of the appointed employee. The experience of adaptation in power structures is analyzed.
Keyword: personnel management of a production organization, employee adaptation, staff adaptation, probation period, mentoring.
Какие бы действия не предпринимались по отношению к персоналу, мы постоянно должны помнить, что они реализуются в контексте того, какова стадия развития организации в настоящий момент и каково наше видение организации в будущем. Как и посредством каких действий мы хотим перевести организацию из настоящего состояния в желаемое будущее, каково место и роль персонала в этом процессе?
Если у нас есть общее видение того, что мы хотим достигнуть, то извечный вопрос «Что делать?» легко трансформируется в вопрос «Как делать?». Любой инструментарий по работе с персоналом в открытом доступе. Другой вопрос, что мы то и дело следуем «модной», «современной», зачастую навязанной маркетологами консультационных сообществ методике, не сопоставляя ее как с нашими желаниями, так и с нашими возможностями.
Увы, но не из каждого исходного состояния можно достичь желаемого будущего. Даже если этого очень хотеть и прикладывать максимум усилий для его достижения.
СОДЕРЖАНИЕ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
Для руководителей всех уровней и специалистов по персоналу наиважнейшим направлением деятельности является
работа по закреплению кадров в организации. Любой руководитель мечтает о стабильности и управляемости компании.
Адаптация отдельных людей и групп индивидуумов, подверженных влиянию изменений как внутренней, так и внешней окружающей среды в конечном итоге приводит к повышению производительности их труда [12].
Активизация творческого потенциала сотрудников является важнейшим фактором, определяющим развитие организации. Она во многом зависит от способов включения как новых работников в жизнь организации, так и приспособление уже работающих к новым внешним и внутренним условиям функционирования организации.
Никто не будет отрицать, что подбор и прием на работу, или перевод работника внутри организации, повышение его в должности — это процесс довольно длительный и затратный для организации. Цена ошибки при выборе работника, не обладающего необходимыми навыками, либо расставание с талантливым, но не прижившимся в коллективе работником, оценивают достаточно большими суммами, а именно: недополученная прибыль и прямые убытки на поиск нового.
Как показывает практика, наибольший процент вновь принятых сотрудников увольняется из организации в течение трех месяцев с момента устройства на работу. Из основ-
ных причин ухода можно выделить несоответствие фактических условий труда ожиданиям новых сотрудников, а также трудности интеграции «новичка» в компанию.
Интеграция «новичка» в компании — это сложный процесс. С одной стороны, человек осознанно начал работать в организации, основываясь на определенную мотивацию и сам ответственен за принятое решение. При поступлении на работу у сотрудника возникают определенные надежды, которые он хочет реализовать в данной компании.
С другой стороны, организация также берет на себя определенные обязанности по отношению к работнику для выполнения конкретных задач и ожидает, что новый сотрудник будет эффективно выполнять конкретные функции, важные для организации, в обмен на существенные для него преимущества.
Хорошо продуманная система адаптации, органично встроенная в систему управления персоналом, значительно снижает потери организации. К сожалению, ни одна компания не может полностью их избежать.
Очень важно, чтобы руководство компании было осведомлено об истинных причинах увольнений работников. Поэтому кадровой службе необходимо получить и проанализировать соответствующую информацию. Самым распространенным методом сбора данной информации является интервью с сотрудниками, которые покидают организацию [13].
Анализ полученной информации позволяет оценить эффективность системы адаптации и найма новых сотрудников организации. Интервью позволяет понять истинные причины увольнений работников, которые они не упоминают в заявлениях, скрываясь за расплывчатыми словами «по собственному желанию».
Смена места работы требует не только новых условий труда, нового коллектива, но и, зачастую, изменения профессии, что приводит к более сложному процессу адаптации работника.
Адаптация в новом коллективе, к новому роду деятельности — это сильнейший психологический стресс [2].
Конечно, устройство на работу — это не смертельный риск, но первое впечатление о работнике, особенно как о специалисте, не допустимо считать правильным и делать окончательный вывод о его профессиональной пригодности за 1—2 дня или по итогам первой неудачи, именно первой.
Главным моментом адаптации является формирование и закрепление у работника интереса к работе, накопление опыта, установление корпоративных и личных контактов с членами команды, усиление стремления работника не только к личному успеху, но и к успеху компании в целом [8].
Немаловажно, чтобы каждый работник знал своего непосредственного и вышестоящего руководителя, имел представление о достижениях и успехах в производственной деятельности.
Немаловажен и вопрос оплаты труда работника в период испытания. Более низкая оплата в период испытательного срока приемлема к работнику, когда он выступает в роли ученика. Данное положение неприемлемо, когда мы берем специалиста, от которого зависит организация процесса производства. Мы сразу ставим человека в неравные условия. Не секрет, что в первые месяцы работник старается показать себя с самой лучшей стороны и работает более интенсивно, а если мы закладываем более низкое вознаграждение, то возникает противоречие, являющееся предпосылкой конфликтной ситуации, основанной на недоверии работника к работодателю. У работника может сложится негативное отношение к компании.
Отдельно необходимо остановиться на организационной культуре и обратить внимание на алгоритм или, иными словами, ритуал ввода сотрудников в организацию.
В каждой культуре есть присущие только ей ритуалы, которые представляют собой повторяемые действия и процессы в образном условном значении: например, инаугурация президента, присяга в армии, постриг монахов и т.д. Необходимо понимать, что такие ритуалы имеют огромное значение, для чего надо знать историю их возникновения, которая зачастую участникам как раз и неизвестна.
Ритуал приема на работу нового сотрудника. Во многих современных российских организациях большого значения такому ритуалу обычно не придают. Руководство компании не старается понять их смысл и не принимают в них никакого участия. И все-таки в организациях имеют место быть некие стандартные процедуры. Это проявляется в форме встреч, «вызова на ковер», разговора с руководителем компании, процедуры найма нового сотрудника («вливание в коллектив»).
Значение таких ритуалов и организационных символов заключается в передаче новому сотруднику сложившихся традиций в организации, ее ценностей и принимаемых коллективом норм поведения.
Ритуал приема на работу чрезвычайно важен, так как одновременно со знакомством вновь принятых работников с организационной культурой, он демонстрирует расположенность организации к каждой личностной индивидуальности. Это принцип, которому должны следовать новички и который определяет их подход к организации.
Часто быстрорастущие организации принимают на работу сотрудников, не создав для них рабочих мест. У непосредственного руководителя ввиду чрезвычайной занятости не находится свободного времени, чтобы встретиться с новыми сотрудниками. Новички в такой компании должны самостоятельно вникать в поставленные им задачи, но, не зная тонкости работы, вынуждены ходить по офису, беспокоя и отвлекая других сотрудников вопросами. Таким образом, они получают выборочную информацию об организации, ее руководителях и клиентах. Некоторые организации по своей «близорукости» считают, что это для новичка такое испытание: выдержит или «утонет». И если такое происходит, то в результате компания потеряет не только деньги, которые заплатили «новичку» за проработанное время, когда его руководитель придет к выводу, что это не его место в компании, а также и то, что после своего ухода, уволившийся сотрудник передаст дальше отрицательную информацию об организации [3].
Еще более значительный риск для организации представляют те сотрудники, которые смогли удержаться в ней, так как совершенно не понятно, где они «плавают», как планировать их профессиональный рост. По этой причине процесс выходит из-под контроля, а это, в свою очередь, обходится очень дорого для компании.
Из всего вышесказанного теперь мы можем определить следующие основные цели адаптации работников:
- минимизация стартовых издержек;
- снижение неуверенности и тревожности;
- сокращение текучести персонала;
- развитие у работника удовлетворенности работой, позитивного настроя и реализма в ожиданиях;
- появление уверенности в себе, своих знаниях, навыках и умениях;
- появление уверенности у работника в реализме своих первоначальных ожиданий [14].
В ходе данного анализа складывающейся ситуации на предприятиях мы столкнулись с двумя взаимосвязанными понятиями: адаптация и испытание. Постараемся теперь
разобраться в их взаимосвязи, а также попытаемся определить роль и место каждого из этих понятий в системе управления персоналом в организации.
ИСПЫТАНИЕ И АДАПТАЦИЯ
В целях адекватного понимания существа затрагиваемых в процессе вопросов, давайте разведем понятия адаптация и испытание.
Безусловно, на определенном этапе эти понятия схожи по содержанию, но адаптация шире и включает в себя понятие «испытание».
Так, в процессе испытания при приеме на работу (до 3 или 6 месяцев в зависимости от категории работника) работнику назначается испытательный срок исключительно для того, чтобы убедиться, что он соответствует той работе, которую должен выполнять.
Период испытания — это только небольшой временной отрезок в системе адаптации работника, хотя и основополагающий. Цели и задачи, стоящие перед руководителем, проводящим адаптацию и испытание, различны [23].
В период испытания работодатель имеет право проверить соответствие работника поручаемой работе, т.е. работодатель может подвергнуть проверке только деловые качества, соответствие поручаемой работе, тогда как при адаптации большое значение отводится ее социокультурному элементу. (Трудовой кодекс РФ Ст. 70).
Адаптация — более широкое понятие. Достаточно сказать, что при переводе работника внутри компании испытательный срок не назначается, как впрочем, и при принятии работника «переводом от другого работодателя». Есть еще ряд случаев, определенных трудовым законодательством, когда испытательный срок не назначается. А вот процесс адаптации в этих случаях присутствует в полном объеме.
Следовательно, испытательный срок — это основной период адаптации работника в организации для понимания соответствия поручаемой ему работе.
Возможность установления испытательного срока для работника определено трудовым законодательством и отражается в трудовом договоре. В указанный период как работодатель имеет право расторгнуть трудовой договор с работником, так и работник может покинуть организацию, предупредив работодателя за 3 рабочих дня.
Время испытательного срока — это время основного периода адаптации для вновь принимаемых в организацию сотрудников.
Во время испытательного срока адаптация является последним этапом подбора и найма персонала. По анализу результатов адаптации мы можем определить недостатки системы набора персонала и пути более эффективного отбора кандидатов. По результатам периодически проводимого анализа адаптации сотрудников и отлаженной системе обратной связи с работниками мы можем с большой долей объективности судить об эффективности и направлениях улучшения системы подбора персонала [25].
Иными словами, испытательный срок — это время напряженного развития и становления нового работника.
Адаптация работника в период его работы в организации идет непрерывно, и не только работника, но и структурного подразделения организации под влиянием работающего сотрудника. Процесс адаптации — это обоюдный процесс. Влияние сторон, конечно, неравнозначно. Это и привнесение новым работником в коллектив элементов культуры производства и общение с коллегами и клиентами, взятые с предыдущего места работы. И, возможно, к этому надо быть готовым [1].
Давайте далее теперь рассмотрим основные виды адаптации.
В процессе адаптации работника к производственной среде возникает много вопросов: должен ли он безоговорочно принимать окружающую среду или каким-либо способом пытаться адаптировать эту среду под себя? Должна ли она быть гибкой? Есть ли средства воздействия на человека и окружающую среду?
В результате адаптацию можно разделить на несколько видов: активную — это, если сотрудник своими действиями пытается изменить его окружение, включая различные формы коммуникаций, которые должны быть усвоены и приняты им, также нормы и ценности, сложившиеся в трудовом коллективе; и пассивную адаптацию — это когда работник не пытается изменить и модифицировать окружающую среду, а только приспосабливается к ней.
Наиболее эффективной для организации представляется активная адаптация новичка к изменяющейся среде по различным направлениям (организационному, техническому, социальному, психологическому и др.) [7].
Результаты адаптации по способам воздействия на работника делятся на: прогрессивные и регрессивные. Последние возникают, когда работник пассивно приспосабливается к негативной среде (например, низкая трудовая дисциплина).
Кроме того, адаптацию также можно разделить на первичную — в случае приема работника на постоянную работу в компанию впервые, и вторичную, когда работник впоследствии меняет работу.
Профессиональная адаптация имеет две стороны:
1) приобретение знаний, умений и навыков;
2) позитивное отношение к характеру, содержанию, ситуациям и деятельности работников организации, и их статусу.
Выделяется социальная и производственная адаптация.
В каком-то смысле эти два вида адаптаций многое объединяет, но для каждой имеются характерные сферы применения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная включает и технические, и биологические, и социальные аспекты [11].
Работнику необходимо адаптироваться не только в содержании производственной среды, такой как условия труда и профессиональные обязанности. Но также и в социально-экономическом значении, как например: организация труда, заработная плата и различные стимулы, бюджетный сектор и досуг работников.
Компоненты производственной среды отличаются своим многообразием. Среди них: труд и его организация, компенсация и формы материальных стимулов, характер работы, ригидность норм, психологическая атмосфера группы. Адаптация к условиям жизни, профессиональное общение с коллективом, организация досуговых мероприятий на предприятии.
Каждая компонента включает в себя свой объект, свои цели и показатели эффективности.
Для собственника, т.е. работодателя, адаптация на производстве крайне важна и является инструментом решения таких задач, как подготовка новых сотрудников к необходимому уровню производительности и качества работы за меньшее время.
А вот с позиции сотрудника службы персонала, если мы подобрали профессионала, первостепенное значение имеет, конечно, социальная адаптация. Это не потому, что мы находимся на разных полюсах с руководителем. Есть в философии понятие «видимость». В процессе чувственного восприятия, созерцания, эмпирического процесса или явления понятие «видимость» происходит не так, как реально
существует. Кажется, что Солнце передвигается по небесному своду с Востока на Запад. В реальности же происходит совсем другой процесс. Научить при желании и умной методике можно и медведя ездить на мотоцикле, а вот, чтобы воспитать человека, на это уходит вся его жизнь. А многие моменты мы вообще не в силах изменить. Они даны, как программа, от природы. Но об этом чуть позже.
Процесс адаптации как системы состоит как минимум из следующих составных элементов: профессиональная, психофизиологическая, экономическая, социально-психологическая, организационная и социокультурная [13, 25].
Однако, не все перечисленные элементы равны по значимости.
Профессиональная адаптация — это успешное и в полном объеме освоение своей профессии на новом рабочем месте. Эта адаптация включает в себя привыкание, аккомодацию к виду работы, к ее внутренней организации и условиям. Это выражается в овладении навыками в профессии в зависимости от типа личности и типа профессии, в достижении соответствия уровня имеющейся профессиональной подготовки работника уровню технической оснащенности конкретного рабочего места.
Профессиональная адаптация сотрудников компании связана с овладением новой профессией. Она зависит от кадровой политики самой организации (переподготовка своих собственных сотрудников или найм персонала из различных организаций) [21].
Первый шаг — разъяснение новому сотруднику содержания его профессиональной деятельности. Работник и работодатель четко должны понять — для исполнения каких функций нанят работник, за какие результаты деятельности будет производиться оплата.
Психофизиологическая адаптация — адаптация к работе на уровне организма работника в целом, что приводит к значительным изменениям функционального состояния (снижение усталости, адаптация к большим физическим нагрузкам и т. п.). Это процесс приспособления организма работника к санитарно-гигиеническим условиям предприятия, к новым психологическим и физиологическим нагрузкам.
Увенчавшиеся успехом психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению окружения к работнику: модернизация условий труда, учет эргономических требований при подготовке и оборудовании рабочего места (выбор непосредственно самого оборудования, планировка рабочего места), при конструировании оборудования, организационной оснастки и т.д. Существенное значение имеют меры по снижению утомляемости человека.
Социокультурная адаптация заключается в достижении соответствия уровня существующей у работника системы ценностей сложившемуся уровню организационной культуры компании, где работник фактически выполняет свои трудовые функции.
Первый шаг — это представление нового работника коллективу, знакомство работников между собой, изучение новичком традиций и истории компании, знакомство с руководством компании и т.д. От того, как встретит новичка коллектив и руководитель этого коллектива, зависит очень многое.
Больше всего новички нуждаются в помощи в первые две недели. Множество вопросов по работе и быту появляется именно в этот период.
В сознании сотрудников самые глубокие следы остаются в течение первых суток или нескольких часов работы в организации. Это восприятие влияет на всю последующую работу и закладывает основу дисциплины и исполнительности работника [6].
Понятие социально-психологической адаптации к производственной деятельности включает в себя, иными словами, приспособление работника к социальной сфере в коллективе, традициям и нормам, методам работы руководителя, особенностям различных установок, складывающихся в компании. Это означает, что новичок работает как участник общего дела на равных правах и принимается всеми членами коллектива [12, 22].
Эти отношения в индивидуальной и социальной среде создают правильный баланс цели и ценности для индивидов и групп. Религиозная терпимость — это процесс достижения способности группы и отдельного человека выполнять миссию группы.
Организационная адаптация — это постижение работником ряда организационных условий: соблюдение режима труда и отдыха, регламентированного официальными документами, формальные и неформальные отношения между подразделениями и отдельными работниками в структурном подразделении и на предприятии в целом. Экономическая адаптация — привыкание работника в новой организации к системе экономических условий: заработная плата, система материальных стимулов данного предприятия. Все виды производственной адаптации важны для решения кадровых проблем на предприятии [19].
Рассмотрев большинство теоретических аспектов данного вопроса, мы приходим к необходимости изучения практических методов и инструментов адаптации. Одним из таких «инструментов» является наставничество, ранее широко используемый на предприятиях, но в настоящее время почти забытый.
НАСТАВНИЧЕСТВО
Значительное улучшение качества и сокращение времени на адаптацию, особенно в период испытательного срока, способствует прикрепление «новичка» к наставнику. Именно из наставников формируется резерв на выдвижение руководителей структурных подразделений. Это наш кадровый резерв будущих руководителей. Работая со стажером, наставник не только оттачивает свое мастерство, но и приобретает навык управленческой деятельности, проходит школу педагогического мастерства. Умение быть хорошим наставником — это допуск на занятие вакантной должности руководителя [13, 26].
Обычно наставник — это работник, проработавший на предприятии не менее года, проявляющий лидерские качества и управленческие способности.
Он подбирается, исходя из итогов повседневного наблюдения руководством компании и итогов проводимых аттестаций. Ему необходима также специальная подготовка, знания основ педагогики и психологии личности.
За новым работником необходимо закреплять самого опытного сотрудника организации, который отвечает за развитие карьеры новичка.
Характерные качества наставников можно охарактеризовать следующим образом: это и ярко выраженная мотивация оказывать помощь в развитии другим людям; значительный и бесспорный опыт; способность выявлять у нового работника его сильные и слабые качества, а кроме того имеющиеся у него базовые навыки для их совершенствования или развития; личные знания и умения в построении отношений со стажером; мастерство в познании интересов и желаний подопечного; умение довериться стажеру, сосредоточить интересы на личности стажера в большей степени, чем на первых результатах его работы [27].
При определении «кого назначить наставником», следует учитывать индивидуальные особенности нового работника
и его будущего наставника, т.е. их совместимость (психологическую, профессиональную, интеллектуальную), а также:
- половой признак (моноколлектив, смешанный коллектив);
- возрастные особенности;
- уровень общей культуры и эрудиции;
- национальные особенности;
- конфессиональные отличия;
- землячество (где проживают).
Введение института наставничества не снимает ответственности за результаты адаптации принятого или переведенного работника с непосредственного руководителя. Эта деятельность является основной в работе руководителя среднего звена по развитию человеческих ресурсов своего подразделения и компании в целом [9].
Руководство компании часто испытывает трудности с внедрением адаптивной системы — очень трудно пробудить заинтересованность в работе наставников.
Система поощрения наставников за их труд остается актуальной:
- наставники с большой неохотой и под большим нажимом представляют документы по прохождению адаптации, боясь ответственности за принимаемое решение о качестве прохождения работником испытательного срока;
- сложно создать благожелательный настрой у наставника и окружающих работников к новичку, к его вопросам, к готовности помочь. Иногда это экономический вопрос, а иногда и нежелание растить себе конкурента.
Опыт ряда компаний показывает, что развитие наставничества, т.е. привязка опытного специалиста к молодому сотруднику, оказалась положительной. Ранее отечественные компании приобрели большой значительный опыт в организации и реализации стажировок выпускников учебных заведений.
В ряде современных, высокоэффективных компаниях, особенно работающих в сфере 1Т-технологий, наставничество держится на материальных и моральных стимулах, которые профессиональной карьере наставников считаются шагом вперед [24].
Резюмируя все вышеизложенное, можно сказать, что наставничество — это процесс, в котором наиболее подготовленный и авторитетный работник отвечает за развитие профессиональных и социокультурных качеств другого работника, вне рамок подчиненности, а создание института наставников в организации может значительно повысить результативность деятельности работников в период их адаптации.
Далее рассмотрим еще несколько важных аспектов данного вопроса. Попытаемся выделить основные элементы системы адаптации, а также на примере силовых структур посмотрим, как на практике возможно организовать данный процесс.
Система адаптации работников подразделяется на два вида:
1. Адаптацию принятых извне.
2. Адаптацию переведенных внутри компании.
Если адаптация вновь принятых работников включает весь комплекс адаптационных мероприятий, то переведенные внутри компании работники уже являются носителями элементов корпоративной культуры, и социокультурная адаптация им практически не требуется. Существует необходимость проведения профессиональной адаптации [12].
Для данной категории работников существенным является период вхождения в должность, когда работник впервые становится руководителем. Меняется статус, меняется положение данного работника в организации. Качественно делать свою работу, быть «своим парнем» в коллективе это
одно, совсем другое — завтра встать во главе этого коллектива. Объективно идет разрушение старых связей внутри коллектива, из которого работник вышел. Идет адаптация к «коллективу» руководителей своего уровня. Как будет воспринят «новичок» линейными руководителями, как они примут его в свою «семью»? Здесь многократно возрастает роль работников службы персонала, наставника среди линейных менеджеров, в среду которых попадает новичок.
Но это при выдвижении в своем коллективе. А если выдвижение на новый участок деятельности, а в коллективе уже есть свой лидер? Возможно есть человек, который хотел эту должность занять?
Адаптация работников строится по категориям:
- ученики — выпускники профессиональных училищ; граждане, отслужившие в армии; просто желающие получить специальность. В период испытательного срока работник получает первоначальные знания и навыки для работы в организации на определенном рабочем месте;
- специалисты — в период испытательного срока происходит освоение необходимых навыков и уточнение выдвигаемых требований к образу «идеального работника» на конкретном рабочем месте. Работники, имеющие опыт практической работы, поступая в новую организацию, профессионально адаптируются быстрее. Для этой категории работников существенное значение имеет вхождение в новый социум;
- руководители подразделений. В течение этого срока изучаются внутренние нормативные документы, деловые и морально-психологические качества подчиненных работников, стратегия развития предприятия, элементы корпоративной культуры, идет доводка навыков и умений в мастерстве управления производственными процессами и подчиненным персоналом.
Хотелось бы подчеркнуть, что объективная оценка руководителя возможна лишь при условии, если изучение его деятельности ведется систематически, в ходе повседневной работы и основывается на конкретном конечном результате работы возглавляемого им коллектива.
Основной задачей стажировки молодых специалистов является приобретение ими необходимых практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности, знание основных принципов экономики производства, научной организации труда и управления, ознакомление с разного рода техническими достижениями и производственными успехами [13, 17].
ОПЫТ АДАПТАЦИИ В СИЛОВЫХ СТРУКТУРАХ
Для наглядной иллюстрации процесса адаптации, возьмем, к примеру, систему адаптации молодых офицеров, выпускников военных училищ, применяемую в одной из силовых структур, состоящую из следующих этапов:
- накануне прибытия молодых выпускников военных училищ разрабатывается комплексный план вхождения в должность (для социально-психологической и профессиональной адаптации);
- знакомство с воинским коллективом (представление коллективу на построении части): прибывший офицер в парадной форме представляется всем вышестоящим начальникам (проходят беседы и знакомство с руководством);
- знакомство с историей и традициями части (посещение музея части);
- обеспечение вхождения в режим службы (караул, дежурство, наряд, учебный процесс);
- офицерские собрания (представление всему офицерскому составу);
- сборы молодых офицеров;
- прием молодых офицеров (руководством и местными властями);
- работа женсовета частей (обустройство, решение домашних проблем, устройство жен на работу);
- работа ветеранов части, имеющих боевой и жизненный опыт;
- проведение конкурсов-состязаний на лучшего специалиста или лучшее подразделение (через 6 месяцев службы);
- распространение опыта вхождения в коллектив лучших молодых офицеров (через год службы).
Основная ответственность за вхождение «новичка» в коллектив лежит на командире, который своим личным примером в служебной деятельности, поведением в быту, в сочетании с основным методом воспитательного воздействия — индивидуальной работой, приводит к положительным результатам. Подчиненные уважают таких руководителей и идут за ними на лишения и смерть, ради выполнения долга.
К сожалению, подобные отношения сегодня исключение, но зерна истины в них есть. Это своеобразные «ритуалы», закрепленные в нормативных актах.
Например, Внутренний устав Вооруженных сил РФ определяет порядок представления военнослужащих своим начальникам и командирам.
Военнослужащие представляются своим непосредственным начальникам при назначении на воинскую должность, при сдаче воинской должности, при присвоении воинского звания, при награждении орденом или медалью, при убытии в командировку, на лечение или в отпуск и по возвращении представляясь своему непосредственному начальнику, Военнослужащий, который представляется называет свою фамилию, воинское звание, должность и повод представления. Офицеры и прапорщики, вновь назначенные в часть представляются командиру этой части, его заместителям и своим непосредственным командирам.
Подытоживая, можно сказать, что любая, но строго регламентированная система адаптации на предприятии («ритуал») способствует самоорганизации работника, его скорейшего вливания в коллектив и, следовательно, в результате этого повышение производительности его работы.
Но тут возникает еще один важный вопрос. Кто и как может оценить, насколько хорошо работник адаптируется в данной организации? Рассмотрим критерии оценки адаптации.
КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ АДАПТАЦИИ
Мы можем сколь угодно долго стремиться к приоритету вырабатываемых нами объективных критериев оценки адаптации, но субъективный фактор непосредственного руководителя в отношении вновь принятого или переведенного работника будет превалирующим. Руководитель структурного подразделения подбирает работника, он и дает ему оценку. Вот почему приоритет в работе службы персонала — это линейные менеджеры, непосредственно организующие деятельность подразделений компании. Как говорил в конце войны выдающийся военачальник Г.К. Жуков — «командую армией я и сержанты», имея ввиду линейных руководителей, непосредственно управляющих подчиненными работниками.
Успешность адаптации зависит не только от работника как такового, но и от характеристик окружающей его среды. Чем сложнее рабочая атмосфера, чем больше она не похожа на привычную производственную среду на предыдущем рабочем месте, тем сложнее процесс адаптации.
При установлении сроков адаптации (а также одновременно и предполагаемых потерь) в качестве итоговой точки ее окончания могут быть использованы конкретные количественные показатели, которые характеризуют работника по так называемой «адаптационной» или учетной карточке [20].
Например, мы можем рассмотреть следующие показатели:
- объективные показатели — это те, которые устанавливают уровень и устойчивость количественных показателей труда (регулярное выполнение норм, качественный выпуск производимой продукции, отсутствие нарушений в ходе работы, профессиональная стабильность, рост уровня квалификации, дисциплина труда и т.п.);
- субъективные критерии устанавливают уровень самоудовлетворенности профессией, условиями своего труда, трудовым коллективом и др.
Иной подход к оценке способности к адаптации основан на характеристиках и итогах каждой из ее частей. К примеру, для того чтобы оценить степень подготовленности при работе, требующей высокого физического напряжения, используют показатели производительности и энергетических затрат, а также показатели работы системы кровообращения, дыхания, состояния всей сердечно-сосудистой системы, а также учитывают, как проходит процесс восстановления и т.п.
Профессиональная адаптация, включающая в себя полноценное и успешное достижение работником необходимого уровня квалификации, характеризуется несколькими показателями, такими как степень освоения норм времени (их реализация, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и т.д.
Показатели, характеризующие социально-психологическую адаптацию, — это уровень психологического комфорта всего нового в производственной среде в целом для человека; характер взаимоотношений с товарищами и администрацией; удовлетворенность своими позициями и успехами в новом трудовом коллективе; тенденции в планировании жизненных потребностей и т.д. [22].
Показателем успешного процесса кадровой работы, отбора кандидатов и их введения на должность является качественное выполнение работы. Менеджер по персоналу может исправить пробелы в работе системы по подбору персонала, проведя анализ эффективности отбора по ряду простых критериев. Если вы регулярно проводите такой анализ и предоставляете обратную связь своим сотрудникам, то получите четкое представление об их навыках, сильных и слабых сторонах их личности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение можно отметить, что успешная адаптация необходима для эффективной работы и развития как работника, так и организации. Адаптация — это многоступенчатый процесс, включающий в себя последовательные шаги, от момента заключения с работником трудового договора (допсоглашения) и выхода его на новое место работы до момента осознания новичком себя как полноценного члена коллектива.
Чтобы сократить период адаптации нового сотрудника в организации должна быть разработана специальная адаптивная программа по всем в идеале специальностям или хотя бы по определенным направлениям профессиональной деятельности работников.
Однако, даже при наличии такой программы адаптации многие руководители и НR-специалисты организаций до-
пускают просчеты при ее реализации. Не учитывают при разработке и в период практического внедрения программы адаптации цели, ради которых организация создана, а также факторы внешней среды, фазы развития организации и т.д.
Процесс адаптации зачастую существует самостоятельно без увязки с другими направлениями работы с человеческим ресурсом, такими как отбор персонала, оценка, мотивация, обучение, сложившаяся корпоративная культура и т.д.
Адаптация влияет на многие личностные факторы работника, наставника и их окружения. Одним из таких факторов является эмоциональное состояние человека. Чувство тревоги может представлять собой адаптивный барьер, вызывающий легкие нарушения и негативно влияющий на состояние работника.
Адаптация похожа на поддержание баланса человека в соответствии с требованиями окружающей среды. Это минимизация нормальной реакции живого организма при столкновении его с новым, а значит непознанным, неизвестным и, следовательно, потенциально опасным. Адаптация — минимизация стрессовой нагрузки на работника.
Целенаправленная адаптация работников полезна тем, что сокращает период времени, когда работник не дает стандартных результатов и его ориентация в новой среде еще недостаточна. Результатом является создание позитивного отношения у работника к своей работе, к организации, мотивирует качественнее выполнять порученную работу.
Адаптация — это как поддержка равновесия человека в соответствии с требованиями окружающей среды. И если говорить, что развитие организма — это жизненная стратегия, то адаптация является тактикой.
ЛИТЕРАТУРА
1. Агафонова М.С. Трудовая адаптация персонала в организации и ее особенности // М.С. Агафонова, М.В. Алексеева // Науч.-метод. электрон. журн. «Концепт». — 2017. — Т 39. — С. 326-330.
2. Ашурова Н.М. Социальная и трудовая адаптация работников как условие повышения конкурентно-способности персонала // Наука и искусство управления: материалы IV Междунар. конкурса науч. работ. — Воронеж, 2017. — С. 28-30
3. Айрапетян С.Г. Возникновение, развитие и основные сферы использования понятия «адаптация». Ереван, 1984.
4. Балл Г.А. Понятие адаптации и его значение для психологии личности // Вопросы психологии. — 1989. — № 1.
5. Гайда J. (2015). Социальная и профессиональная адаптация сотрудников как основной фактор в формировании рабочих условий. Journal of US — China Public Administration, 12, 10, C. 789-795.
6. ГеоргиевскийА.Б. Эволюция адаптаций: историко-методо-логическое исследование. — Л., 1989.
7. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. — Москва: Издательский дом «Вильямс», 2018.
8. Калайков И. Цивилизация и адаптация. Москва, 1984.
9. Калитеевская Е. и др. Адаптация и развитие: выбор психотерапевтической стратегии / / Психологический журнал. — 1995. — № 1.
10. Казарин М. Адаптация персонала: наставничество и коу-чинг // Сайт «Проект iTeam Технологии корпоративного управления».
11. Ковалевский К., Савицкий Д. Employées ' adaptation in Casto-rama Россия (as a good practice example) // Управление человеческими ресурсами. — 2014. — № 2. — С. 39-51.
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. — Москва: КноРус, 2015. — 42 с.
13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. — Москва: ИНФРА-М, 2009. — 304 с.
14. Колесниченко Е.А., Сальникова М.С. Процесс адаптации как важнейший элемент системы управления персоналом предприятия // Проблемы современной науки: материалы II Всероссийской научно-практической конференции. — Воронеж, 2016. — С. 89-93
15. Леднева В.Ф. Адаптация персонала в организации // Научные механизмы решения проблем инновационного развития: сб. ст. Междунар. науч.-практ. конф.: в 3 ч. Ч. 2. — Уфа, 2017. — С. 181-183
16. Муровцева О.В. Адаптация как общенаучное понятие. Могилев, 1986.
17. Серикова К.Н. Совершенствование процесса адаптации молодых специалистов на предприятии / / Гагаринские чтения — 2017: тез. докл. — М., 2017. — С.1162-1163.
18. Сучкова Е.Е. Формирование стратегии управления персоналом в условиях инновационного развития экономики // В сб.: Инновационное развитие российской экономики: IX Международная науч.-практ. конф. —Москва: РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2016. — С. 295-298.
19. Залесна А. (2015). Рассмотрено влияние процесса адаптации и обмена знаниями на оценку пригодности нового сотрудника в компании. Кейс-исследования. Torun Business Review, 14, 1, стр. 67-80.
20. Тенденции и перспективы развития управления персоналом в России: монография / Государственный университет управления (под ред. Р.А. Ашурбекова). — Москва: Издательский дом ГУУ, 2018. — 150с.
21. Технологии управления персоналом в условиях цифровой модернизации экономики: монография / Государственный университет управления. Институт управления персоналом, социальных и бизнес-коммуникаций ГУУ; (под ред. Р.А. Ашурбекова). — Москва: Издательский дом ГУУ, 2019. — 134 с.
22. Тоцкая И.В. Проблемы адаптации молодых специалистов. Сайт системы публикации «Prescopus Global ™».
23. Управление персоналом: Учебник / Под общ. ред. И.Б. Ду-раковой. — Москва: ИНФРА-М, 2017. — 570 с.
24. Ежукова И.Ф. Трудовая адаптация сотрудников // Науч.-метод. электрон. журн. «Концепт». — 2017. — № S1. — С. 6-11
25. Хаустова А.И. Социально-психологическая адаптация // Молодой ученый. — 2016. — № 26. — С. 614-617.
26. Фурсов А.Л. Проблемы наставничества в медиа сфере // Профессиональная ориентация. — 2015. — № 2. — С. 42.
27. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно- практическое пособие. — Москва: ЗАО «Бизнес школа ИНТЕЛ-СИНТЕЗ», 2013. — 368 с.
28. Dudin M.N., Frolova E.E. The Balanced Scorecard as a basis for strategic company management in the context of the world economy transformation // Asian Social Science. — 2015. — Vol 1. № 3. — P. 282-288.
29. ван ден Гювелем М., Demerouti E., and Bakker A.B. Как психологические ресурсы способствуют адаптации — это организационные изменения // Европейский журнал-трудовой и организационной психологии. — 2014. — № 23 (6). — С. 847-858.
REFERENCES
1. Agafonova M.S. Trudovaja adaptacija personala v organizacii i ee osobennosti [Labor adaptation of personnel in the organization and its features]. Nauchno-metodicheskij jelektronnyj zhur-nal«Koncept» [Scientific-methodical electronic journal "Concept"]. 2017, V. 39, pp. 326-330.
2. Ashurova N.M. Social'naja i trudovaja adaptacija rabotnikov kak uslovie povyshenija konkurentno-sposobnosti personala
[Social and labor adaptation of workers as a condition for increasing the competitiveness of personnel]. Nauka i iskusstvo upravlenija: materialy IVMezhdunarodnogo konkursa nauchnyh rabot [Science and art of management: materials of the IV International competition of scientific works]. Voronezh, 2017, pp. 28-30.
3. Ajrapetjan S.G. Vozniknovenie, razvitie i osnovnye sfery ispol'zovanija ponjatija «adaptacija» [The emergence, development and main areas of use of the concept of "adaptation"]. Erevan, 1984.
4. Ball G.A. Ponjatie adaptacii i ego znachenie dlja psihologii lichnosti [The concept of adaptation and its significance for personality psychology]. Voprosy psihologii [Questions of psychology]. I. 1, 1989.
5. Gajda J. Social'naja i professional'naja adaptacija sotrudnikov kak osnovnoj faktor v formirovanii rabochih uslovij [Social and professional adaptation of employees as the main factor in the formation of working conditions]. 2015, Journal of US — China Public Administration, 12, 10, pp. 789-795.
6. Georgievskij A.B. Jevoljucija adaptacij: istoriko-metodolog-icheskoe issledovanie [The evolution of adaptations: a historical and methodological study]. 1989.
7. Druker P.F. Zadachi menedzhmenta v XXI veke [Management tasks in the XXI century]. Moscow: «Vil'jams» Publ., 2018.
8. Kalajkov I. Civilizacija i adaptacija [Civilization and adaptation]. Moscow, 1984.
9. Kaliteevskaja E. Adaptacija i razvitie: vybor psihoterape-vticheskoj strategii [Adaptation and development: the choice of psychotherapeutic strategy]. Psihologicheskij zhurnal [Psychological journal]. I. 1, 1995.
10. Kazarin M. Adaptacija personala: nastavnichestvo i couching [Personnel adaptation: mentoring and coaching]. Sajt «Proekt iTeam Tehnologii korporativnogo upravlenija» [Website "Project iTeam Corporate Governance Technologies"].
11. Kovalevskij K., i Savickij D. Employees ' adaptation in Casto-rama Rossija (as a good practice example). Upravlenie chelo-vecheskimi resursami [Human Resource Management]. 2014, 2, 97, pp. 39-51.
12. Kibanov A.Ja. Upravlenie personalom organizacii: aktual'nye tehnologii najma, adaptacii i attestacii [Human resource management of the organization: current technologies of recruitment, adaptation and certification]. Moscow: KnoRus Publ., 2015. 42 p.
13. Kibanov, A.Ja. Osnovy upravlenija personalom [Fundamentals of personnel management]. Moscow: INFRA-M Publ., 2009. 304 p.
14. Kolesnichenko E.A., Sal'nikova M.S. Process adaptacii kak vazhnejshij jelement sistemy upravlenija personalom predpri-jatija [Adaptation process as the most important element of the enterprise personnel management system]. Problemy sovremen-noj nauki: materialy II Vserossijskoj nauchno-prakticheskoj kon-ferencii [Problems of modern science: materials of the II All-Russian scientific and practical conference]. Voronezh, 2016, pp. 89-93.
15. Ledneva V.F. Adaptacija personala v organizacii [Adaptation of personnel in the organization]. Nauchnye mehanizmy resh-enija problem innovacionnogo razvitija [Scientific mechanisms for solving the problems of innovative development]. Ufa, 2017, pp. 181-183.
16. Murovceva O.V. Adaptacija kak obshhenauchnoe ponjatie [Adaptation as a general scientific concept]. Mogilev Publ., 1986.
17. Serikova K.N. Sovershenstvovanie processa adaptacii molo-dyh specialistov na predprijatii [Improvement of the adaptation process of young specialists at the enterprise]. Gagarinskie chtenija — 2017 [Gagarin Readings — 2017]. Moscow, 2017, pp. 1162-1163.
18. Suchkova E.E. Formirovanie strategii upravlenija personalom v uslovijah innovacionnogo razvitija jekonomiki [Formation of a personnel management strategy in the context of innovative development of the economy]. Innovacionnoe razvitie rossijskoj jekonomiki: IXMezhdunarodnaja nauchno-prakticheskaja kon-ferencija [Innovative development of the Russian economy: IX International scientific and practical conference]. Moscow: RJeU im. G.V. Plehanova Publ., 2016, pp. 295-298.
19. Zalesna A. (2015). Rassmotreno vlijanie processa adaptacii i obmena znanijami na ocenku prigodnosti novogo sotrud-nika v kompanii [The impact of the adaptation process and knowledge exchange on the assessment of the suitability of a new employee in the company is considered]. Kejs-issle-dovanija. Torun Business Review [Torun Business Review]. 14, 1, pp. 67-80.
20. Tendencii i perspektivy razvitija upravlenija personalom v Ros-sii [Trends and prospects for the development of personnel management in Russia]. Gosudarstvennyj universitet upravlenija [State University of Management]. Moscow: GUU Publ., 2018. 150 p.
21. Tehnologii upravlenija personalom v uslovijah cifrovoj modern-izacii jekonomiki [Technologies of personnel management in the context of digital modernization of the economy]. Gosudarstvennyj universitet upravlenija. Institut upravlenija personalom, social'nyh i biznes-kommunikacij GUU [State University of Management. Institute of Personnel Management, Social and Business Communications of the State University of Management]. Moscow: GUU Publ., 2019. 134 p.
22. Tockaja I.V. Problemy adaptacii molodyh specialistov. Sajt sistemy publikacii «Prescopus Global ™» [Problems of adaptation of young specialists. Site of the "Prescopus Global ™"].
23. Upravlenie personalom [Personnel management]. Moscow: INFRA M Publ., 2017. 570 p.
24. Ezhukova I.F. Trudovaja adaptacija sotrudnikov [Labor adaptation of employees]. Nauchno-metodicheskij jelektronnyj zhurnal «Koncept» [Scientific-methodical electronic journal "Concept"]. 2017, I. S1, pp. 6-11.
25. Haustova A.I. Social'no-psihologicheskaja adaptacija [Socio-psychological adaptation]. Molodoj uchenyj [Young scientist]. 2016, I. 26, pp. 614-617.
26. Fursov A.L. Problemy nastavnichestva v media sfere. Professional'naja orientacija [The challenges of media mentoring. Professional orientation]. 2015, I. 2, p. 42.
27. Shekshnja S.V. Upravlenie personalom sovremennoj organizacii [Personnel management of a modern organization]. Moscow: «Biznes shkola INTEL-SINTEZ» Publ., 2013. 368 p.
28. Dudin M.N., Frolova E.E. The Balanced Scorecard as a basis for strategic company management in the context of the world economy transformation // Asian Social Science. — 2015. — Vol1. I. 3. — P. 282-288.
29. van den Gjuvelem M., Demerouti E., and Bakker A. B. (2014). Kak psihologicheskie resursy sposobstvujut adaptacii — jeto organizacionnye izmenenija [How psychological resources contribute to adaptation is organizational change]. Evropej-skij zhurnal trudovoj i organizacionnoj psihologii [European Journal of Labor and Organizational Psychology]. I. 23 (6), pp. 847-858.
