CC BY
21
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК
ИНСТИТУТ НАУЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ ПО ОБЩЕСТВЕННЫМ НАУКАМ
СОЦИАЛЬНЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ
НАУКИ
ОТЕЧЕСТВЕННАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ ЛИТЕРАТУРА
РЕФЕРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ СЕРИЯ 2
ЭКОНОМИКА
2
издается с 1972 г.
выходит 4 раза в год
индекс РЖ 2
индекс серии 2.2
рефераты 98.02.001 -98.02.093
МОСКВА 1998
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
98.02.038-041. НЕКОТОРЫЕ ВОПРОСЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙ. (Сводный реферат).
1. CALORI R., VERY Ph., ARREGLE J.-L. Les PMI face â la planification stratégique //Rev. française de gestion. - P., 1997. - № 112. - P. 11-23.
2. GODET M. La prospective stratégique // Futuribles. - P., 1997. - № 219. - P. 45-57.
3. VILLETTE M. Les fonctions rituelles des démarches stratégiques// Rev. française de gestion. - P., 1997.-№ 112.-P.5-11.
4. ZARKA M. Stratégie: Quelques jalon dans % histoire des idées//CNPE rev. des entreprises. - P., 1996. № 584. - P. 66-69.
В статьях французских специалистов приводится исторический обзор развития концепций стратегического управления предприятиями, анализируются взаимосвязи стратегии, планирования и прогнозирования, влияние различных типов процессов разработки стратегии на эффективность французских мелких и средних предприятий (МСП), значение ритуальной составляющей процесса принятия стратегических решений.
М. Зарка (4) отмечает, что в 50-е годы стратегия предприятий строилась в основном на результатах оценки преимуществ и недостатков различных вариантов поведения. В тот период в условиях высоких темпов экономического развития перед разработчиками стратегии стояла скорее задача избежать ошибок при анализе, чем выявить решительные преимущества предприятия. В 60-е годы широкое распространение получили концепция анализа портфеля видов деятельности, что свидетельствовало о признании существования определенных ограничений и рисков для каждого вида деятельности; концепция "кривой обучения", показавшая, в частности, что при увеличении масштабов производства себестоимость продукции снижается. Исходя из точки зрения, что
мелкие предприятия не смогут выдержать конкуренции с крупными, принадлежащая предприятию доля рынка стала рассматриваться как его основное преимущество, в то время как самой привлекательной чертой рынка считалось его расширение (4, с. 66-67).
Однако, практика показала, что эти подходы к разработке стратегии соответствует только периоду экономического роста. С конца 70-х годов, внешние условия деятельности предприятий стали более изменчивыми, их эффективность падает. В этой связи предпринимаются попытки вывести стратегию из жестких рамок планирования. Так, И.Ансофф ввел в оборот понятие "стратегического менеджмента", отмечая, что в меняющемся мире нельзя разделять стратегию и оперативную деятельность, долгосрочную и краткосрочную перспективу, концепцию и ее осуществление (4, с. 67).
В настоящее время используются следующие варианты стратегии развития предприятия.
1. Сегментация деятельности, состоящая в определении ключевых факторов успеха, анализе портфеля видов деятельности с точки зрения усиления этих факторов и выделении для их развития определенных ресурсов. При этом учитывается, что каледый сегмент представляет собой экономическую подсистему, определяемую однородностью процесса или навыков, предоставляемых услуг и клиентов.
2. Дифференциация, означающая производство продукции, отличной по каким-либо параметрам от продукции конкурентов. Такая стратегия позволяет выживать мелким предприятиям.
3. Создание конкурентного преимущества (умение предприятия делать что-то лучше, чем его конкуренты), состоящее в идентификации, максимизации и поддержании преимущества, которым владеет предприятие. Одним из возможных факторов создания конкурентного преимущества в современных условиях является время.
4. Использование концепции "совершенного" предприятия, согласно которой главное не стратегия, а организация предприятия, качество отношений с потребителем, управление персоналом. Эта концепция оказала определенное воздействие на стратегию предприятий, радикализовав стратегический менеджмент.
5. Увеличение собственной доли предприятия в цепочке добавленной стоимости по отношению к конкурентам, поставщикам и потребителям продукции предприятия.
6. Ориентация на биржевую деятельность, исходя из того, что единственной функцией предприятия является обеспечение прибыли его акционерам. Однако при таком чисто финансовом видении предприятия долгосрочные цели приносятся в жертву краткосрочным. Кроме того, такой подход в некоторых случаях вступает в противоречие с промышленной стратегией.
7. Выделение ресурсов на поддержку постоянных внутренних и внешних инноваций, что позволяет в наибольшей мере избегать фронтальной конкуренции.
8. Навязывание, как правило, не лидером рынка изменений правил игры на рынке в собственную пользу.
Наряду с выбором конкретной стратегии развития в настоящее время важнейшее значение приобретает умение предприятий приспосабливаться к технологическим, конъюнктурным и другим изменениям окружения. При этом М.Годе (2) отмечает, что предприятие может выбрать один из четырех вариантов поведения: пассивное ожидание; активное ожидание, т.е. готовность во всеоружии встретить изменение; подготовка к изменениям и стимулирование желательных изменений. Наилучший вариант состоит в упреждении изменений и их стимулировании с помощью инноваций (2, с. 47). Таким образом, в меняющемся мире предприятию, чтобы гибко реагировать, сохраняя при этом свой курс, необходимо технологическое, экономическое и социальное прогнозирование (2, с. 46).
Годе отмечает, что прогнозирование призвано идентифицировать набор вариантов будущего (сценарии развития). Такое глобальное видение будущего необходимо для действий на локальном уровне. При этом каждый сотрудник организации должен понимать смысл своих действий, т.е. определить свое место в глобальном проекте. Таким образом, для обеспечения успеха проекта, соединение прогноза и стратегии должно вписываться в повседневную реальность и обеспечивать с помощью усвоения всеми участниками проекта мобилизацию коллективного интеллекта (2, с. 51).
Останавливаясь на различиях между планированием, прогнозированием и стратегией, Годе отмечает, что эти концепции гораздо ближе друг к другу, чем представляется на первый взгляд. Так, согласно одному из определений, планирование является "конструированием желаемого будущего, а также реальных средств для его достижения" (2, с. 51). Прогнозирование преследует цель выявить действия, которые необходимо предпринять, особенно если они носят стратегический характер, т.е. результаты прогнозов влияют на стратегию. Прогнозирование отвечает на вопрос, что может произойти, приобретая стратегический характер, если организация задается вопросом о своих действиях. С помощью стратегии решается вопрос о том, что конкретно и каким образом будет сделано (2, с. 56). При этом Годе подчеркивает, что прогнозирование будет приобретать все более и более стратегический характер, поскольку постоянно меняющееся окружение принуждает предприятия решать, хотят ли они, чтобы мир менялся вместе с ними, без них или в ущерб их интересам (2, с. 57).
Рассматривая влияние различных ситуационных факторов на связь между типами процессов планирования и рентабельностью французских МСП, Р.Калори, Ф.Вери и Ж.-Л.Аррегль <1) отмечают, что разработка стратегии сводится к набору более или менее структурированных процессов, различающихся по степени формализации (от формального планирования, включающего выбор специфических целей и разработку детальной стратегии для их достижения при наличии адекватной системы информации и контроля, до неформального планирования, опирающегося только на опыт и интуицию), и степени упреждения (1, с. 12). Сочетание этих параметров дает четыре вида подходов к планированию: 1) адаптивный (низкая степень формализации, низкая степень упреждения); 2) предпринимательский (низкая степень формализации, высокая степень упреждения); 3) краткосрочное оперативное планирование (высокая степень формализации, низкая степень упреждения); 4) стратегическое планирование (высокая степень формализации, высокая степень упреждения) (1, с. 12).
В ходе обследования более чем 1500 французских МСП (с числом занятых менее 500 человек) по производству оборудования авторы учитывали такие факторы, как размер предприятия, логика
предпринимателя, капиталоемкость и степень дифференциации производства, различные аспекты состояние окружения.
Данные обследования показали, что 27,6% МСП используют стратегическое планирование (первая группа); 16,1% МСП применяют адаптивное планирование (вторая группа); 49,5% МСП строят свою деятельность на основе краткосрочного оперативного планирования (третья группа); 6,7% МСП руководствуются предпринимательской стратегией (четвертая группа) (1, с. 17).
Результаты анализа воздействия переменных, характеризующих окружение, на тип разработки стратегии показывают, что в условиях продуктовых и технологических инноваций предприятия вынуждены упреждать изменения, тогда как адаптативное поведение может представлять опасность. Конкурентная нестабильность ассоциируется с третьей группой предприятий, поскольку неопределенность окружения мешает принятию упреждающих решений, принуждая одновременно хотя бы к минимальной формализации, степень которой растет с увеличением размера предприятия. В то же время первая группа предприятий развивается а средненапряженном технологическом и конкурентном окружении, что в целом подтверждает неэффективность стратегического планирования в условиях неопределенности.
Таким образом, стратегическое планирование используется относительно крупными МСП, стремящимися к дифференциации и действующими в относительно напряженном окружении Адаптативный стиль характерен для мелких предприятий, практически не имеющих выхода на международный рынок, имеющих ограниченные амбиции и стремление к дифференциации. Эти предприятия действуют в относительно стабильном технологическом и конкурентном окружении. Краткосрочное оперативное планирование используется относительно крупными предприятиями, не стремящимися к дифференциации и действующими в высококонкурентном окружении. Предпринимательский стиль характерен для предприятий международного уровня с высокими амбициями и стремлением к дифференциации, действующими в меняющемся технологическом окружении и в условиях жесткой конкуренции.
Что касается взаимосвязи между типами разработки стратегии и результативностью деятельности предприятий, то авторы приходят
к следующим выводам: рентабельность МСП первой группы выше, чем рентабельность МСП второй и третьей групп; рентабельность МСП четвертой группы превосходит рентабельность второй группы. Эти результаты частично соответствуют результатам других исследований. Однако стратегическое планирование не обеспечивает рентабельность, превышающую рентабельность предприятий четвертой группы. В этом плане результаты исследования авторов отличаются от других подобных исследований, показывающих, что стратегическое планирование дает наилучшие результаты.
Исследования авторов также показали, что переменные окружения оказывают сдерживающий эффект на взаимосвязь стиля разработки стратегии и рентабельности в зависимости от состояния каждой переменной. Например, в условиях быстрых технологических изменений никакой значительной связи между типом разработки стратегии и рентабельностью не прослеживается, так как в этом контексте технологические инновации являются доминирующим фактором успеха. Напротив, в условиях слабой технологической напряженности первая и четвертая группы предприятий имеют более высокую рентабельность, чем вторая и третья. В то же время рентабельность второй группы МСП при любых параметрах окружения не превышает рентабельность МСП четвертой группы. Предприятия третьей группы, если они относительно велики, имеют более высокую рентабельность, чем предприятия второй группы. Связь между типом разработки стратегии и рентабельностью определяется состоянием окружения. Исключением являются предприятия первой и четвертой группы, результативность которых высока в любых ситуациях.
Авторы приходят к выводу, что предпринимательское упреждение является альтернативой стратегическому планированию. В то же время учет ситуационных параметров показывает, что выбор процесса разработки стратегии зависит от характеристики условий, в которых действует предприятие (I.e. 22).
Анализируя процесс разработки стратегии как определенный ритуал, М.Вийетт (3) отмечает, что формулирование стратегии является ритуальной процедурой, в результате которой руководители информируют персонал о будущем предприятия. Использование этой процедуры позволяет отделить участников формулировки стратегии от неучастников; дает участникам законный повод не заниматься
повседневными делами и избегать обычных контактов; предоставляет руководителю возможность собрать вокруг себя в удобное время и в удобном для него месте ближайших сотрудников; в конце процедуры дает руководителю возможность публично заявить о единстве коалиции, выразителем которой он является; позволяет участникам разработки стратегии отвергнуть любой проект, выдвигаемый неучастником процесса под предлогом ожидания "официальной стратегии"; после формулирования официальной стратегии позволяет руководителям производить отсев "неподходящих" проектов (3, с. 8).
Каждый из перечисленных элементов может быть полезен руководителю в зависимости от обстоятельств. Например, он может при необходимости четко разделить руководящие и неруководящие кадры, приглашая участвовать в разработке стратегии одних и не приглашая других сотрудников. Отмечая, что на предприятиях часто забывают "стратегические решения", после того, как они произвели немедленный необходимый эффект, Вийетт подчеркивает, что ритуальные функции разработки стратегии служат для оправдании блокирования инициатив работников предприятия, не входящих в круг "стратегов" (3, с. 9). Доказательством важности этой функции является то, что стратегический подход не приводит к бюджетным конфликтам.
Вийетт подчеркивает, что решение о разработке стратегии, независимо от того, будет ли она действительно реализована, производит немедленное воздействие в виде разделения персонала на "стратегов" и "нестратегов" и уничтожение стратегий, считающихся "неподходящими" (3, с. 10).
И.Ю.Жилина
98.02.042. САФИЗАДЕХ М.Х. СТРАТЕГИЯ В ЯПОНСКОМ СТИЛЕ: МОБИЛИЗАЦИЯ РЕСУРСОВ ПРОИЗВОДСТВА. SAFIZADEH М.Н. Strategy Japanese style: Mobilizing the manufacturing workforce// Long range planning. - Oxford etc., 1997. - Vol. 30, № 2. -P. 227-241.
Профессор Школы менеджмента Бостонского колледжа (США) рассматривает роль функциональных подсистем управления в процессе стратегического хозяйственного управления и подчеркивает необходимость интегрированного, общефирменного подхода к
17-3963
