CC BY
42
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В ПЕРЕХОДНОЙ ЭКОНОМИКЕ
2000.01.070-073. ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В ПЕРЕХОДНОЙ ЭКОНОМИКЕ СТРАН ЦЕНТРАЛЬНОЙ И ВОСТОЧНОЙ ЕВРОПЫ. (Сводный реферат).
1. BOURNOIS F., LOUART P. L’Europe de l’Est dix ans apres // Rev. fr. de
gestion. - P., 1998. - N 117. - P. 72-79.
2. MERCIER-SUISSA C. De nouvelles pratiques de managment en Russie // Rev. fr. de gestion. - P., 1998. - N 117. - P. 80-90.
3. MESCHI P.-X. Les logiques financieres de la croissance dans les firmes d’Europe centrale // Rev. fr. de gestion. - P., 1998. - N 117. - P. 91-99.
4. LIVIAN Y.-F. Gestion des ressources humaines: ce que nous apprend l’Europe de l’Est // Rev. fr. de gestion. - P., 1998. - N 117. - P. 100-106.
В статьях французских специалистов рассматриваются некоторые особенности управления предприятиями в странах Центральной и Восточной Европы (СЦВЕ) и бывшего СССР.
Анализируя связь между экономической ситуацией и предпринимательскими стратегиями на примере России, К.Мерсье-Суисса (2) выделяет в экономической истории России последнего десятилетия три периода: перестройка, шоковая терапия, период
ожидания. В течение этих лет предприятие, чтобы выжить, должно было постоянно приспосабливаться к меняющимся условиям. Некоторые крупные государственные предприятия создавали кооперативы и малые предприятия, другие участвовали в создании и работе товарных бирж и иных коммерческих структур, третьи перешли на бартерный обмен или продажу части принадлежащего им сырья и оборудования. Наконец, большая часть крупных предприятий была приватизирована.
Автор подчеркивает, что первые три варианта приспособления к новым условиях вполне согласуются с особенностями государственного сектора. По его мнению, приватизация государственного сектора представляется основным средством внедрения системных преобразований (2, с. 83).
В коммунистической России не было класса настоящих предпринимателей, но и быстрое преобразование ее экономической системы не обеспечило его создания. По замыслу реформаторов приватизация должна была способствовать появлению класса собственников, способных повысить эффективность предприятий, создать конкурентоспособную промышленность на основе
демонополизации экономики, обеспечить социальную защиту населения, стабильность финансовой системы, привлечь иностранные инвестиции. Эти цели представляются слишком амбициозными и в настоящее время достигнуты лишь частично, что объясняется поспешностью приватизации на первом этапе (1992-1994 гг.).
Поскольку в эти годы предприятия не получали “свежих” денежных средств, процесс реструктуризации промышленности застопорился. В дальнейшем для повышения доходов государства и финансовой реструктуризации предприятий государство перешло к продаже предприятий на аукционах российским, а при соблюдении определенных условий и зарубежным инвесторам. Однако в конечном итоге эта политика себя не оправдала: результаты ряда аукционов были отменены из-за различных нарушений, многие предприятия были проданы по заниженным ценам, что не позволило провести необходимые преобразования. Кроме того, поведение руководителей
приватизированных предприятий мало изменилось.
В настоящее время 70% российской экономики официально относится к “частному” сектору (2, с.84). Однако в большинстве отраслей конкуренция все еще отсутствует, а система управления не претерпела существенных изменений. Бывшие “коммунистические” руководители сохраняют власть, и многие приватизированные предприятия находятся в сложной ситуации. В этих условиях многие предприятия, пользуясь “несовершенством рынка”, проводят дискриминационное повышение цен на свою продукцию, ведущее к инфляции, что, в свою очередь, тормозит необходимые внутренние преобразования. В целом и государственные, и приватизированные, и частные предприятия, действующие на российском рынке, имеют много общего.
Резкие изменения экономической ситуации в России повлекли за собой изменение поведения менеджеров, особенно в области стратегии маркетинга и средств ее реализации, управления человеческими ресурсами, общего администрирования и соблюдения законодательства.
Прежде всего в результате легализации коммерческой деятельности между производителем и потребителем появилось множество посредников, обменивающихся товаром друг с другом, не создавая никакой добавленной стоимости, что отрицательно влияет на рост внутреннего потребления.
Новые мелкие и средние приватизированные или частные предприятия вынуждены соперничать с национальными предприятиями,
сохраняющими тесные связи с министерствами и институциональными клиентами. Именно эти связи остаются классической основой развития предприятий в России. Поскольку новые предприятия не имеют связей в министерствах, преобразованных в холдинги, не пользуются поддержкой новой администрации (бывшей партийной номенклатуры), у них есть только один выход: предложить потребителю более качественные по сравнению с их государственными конкурентами продукцию и особенно услуги. В этих условиях цель увеличения доли рынка и формирования “своей” клиентуры подчинена цели повышения качества. Однако при этом формализация концепции качества остается весьма туманной, а инструменты управления качеством, внедряемые на мелких предприятиях, все ресурсы которых ориентированы на максимизацию оборота в краткосрочной перспективе, для них слишком дороги.
Кроме того, все предприятия должны научиться измерять уровень качества, чтобы сначала оценить, а затем повысить его и контролировать. Пока же это понятие существует только на уровне контроля технических параметров продукции, а такие показатели, как издержки качества, жалобы клиентов и возврат продукции, как правило, не принимаются во внимание. Таким образом, клиенты в большинстве случаев исключены из процесса повышения качества.
В сложных экономических условиях при сохранении многими предприятиями квазимонопольного положения на рынке и использовании конкурентами одинаковых технологий единственным для предприятий способом завоевания рынка в краткосрочном плане является сетевой подход, который в современной России означает работу под “крышей” местной мафии (2, с. 84).
В оптовой торговле также действует множество посредников. Не являясь профессионалами в этой области, эти предприятия очень нестабильны, часто действуют, руководствуясь сиюминутными потребностями рынка, что препятствует формированию рынков сбыта продукции местных производителей. Системы распределения также часто контролируются мафией, поэтому многие товары исчезают из официальной сети распределения и уходят на параллельные рынки.
В результате либерализации внешней торговли внутренний рынок наполнился зарубежной продукцией как высшего качества, так и низкосортной, что соответствовало особенностям спроса на российском рынке, где покупатели делились на две категории: с высокой и низкой покупательной способностью. В настоящее время происходит
дальнейшая сегментация рынка, особенно в крупных городах. Российский потребитель, разочарованный соотношением качество/цена импортных продуктов, возвращается к национальным товарам, считающимся более экономичными потому, что они изготовлены из натурального сырья, более долговечны и поддаются ремонту. Кроме того, потребитель, у которого “глаза разбегаются” от обилия товаров, склонен вновь покупать привычные местные продукты. Однако предложение продукции среднего уровня, как зарубежной, так и отечественной, остается неудовлетворительным.
Предприятия сталкиваются с изменяющимся окружением как в области спроса, так и цен. Чтобы адаптироваться к этим сложным условиям предприятия диверсифицируют как виды деятельности, так и продукцию. Такая диверсификация выражается в пополнении портфеля продукции предприятия любым выгодным видом деятельности. Для некоторых приватизированных предприятий диверсификация является попыткой развития “на двух скоростях”, т.е. сохранения прежних видов деятельности, убытки от которых покрываются доходами от новых направлений, приносящих значительную прибыль.
Реклама, уровень которой мало отличается от рекламы 50-х годов, не оказывает существенного влияния на российский бизнес. Наиболее широкое распространение получило рекламирование с помощью предметов (календари, ручки), но понятие имиджа марки остается вотчиной зарубежных предприятий.
Хотя многие предприятия заявляют о своей заинтересованности в исследовании рынков, они, как правило, не изучают реальные потребности внутреннего рынка. Это объясняется тем, что российские предприятия пока практически не сталкивались с проблемами реального высококонкурентного рынка. В то же время источники их конкурентных преимуществ (издержки, дифференциация) нестабильны, а иногда и противоречивы. Выявление потребностей зарубежных рынков осуществляется на основе совместных предприятий, являющихся маркетинговыми лабораториями этих рынков.
В силу ряда причин реализация маркетинговой стратегии на российских предприятиях сталкивается с серьезными трудностями. Во-первых, ваучерная приватизация свелась к формальному переводу собственности при отсутствии свежих капиталов и установленных правил управления. Активы государственных предприятий были фактически распылены, что способствовало сопротивлению
реструктуризации как высшего управляющего звена, так и работников, ставших собственниками. В результате не только не повысился технологический уровень предприятий, но и существующее уже устаревшее оборудование приходит в негодность. Иностранные инвесторы, предпочитавшие не строить собственные заводы, а покупать российские предприятия, были вынуждены больше внимания уделять поддержанию в рабочем состоянии производственных помещений, а не инвестициям в оборудование и новые технологии, что также усугубляет технологическое отставание российской промышленности от конкурентов на международном рынке.
Во-вторых, НИОКР до сих пор осуществляются не предприятиями, а внешними институтами, сокращающими объемы деятельности из-за отсутствия государственной поддержки и ухода квалифицированных кадров, а система защиты инноваций ограничивается соблюдением правил секретности. Таким образом, единственными изменениями, связанными с приватизацией, явились снижение уровня финансирования технологических инвестиций; переход от инноваций, навязанных планом, к инновациям, востребуемым или невостребуемым рынком.
В-третьих, предприятия практически не занимаются мониторингом технологий, поскольку технологическая дифференциация не воспринимается как важный этап развития в отличие от политики минимизации издержек в краткосрочном плане, выражающейся в сокращении материальных инвестиций и инвестиций в человеческий фактор.
В-четвертых, на предприятиях ощущается недостаток оперативных управляющих, имеющих опыт работы на международном рынке. В результате местное производство не может приспособиться к международным нормам.
Приспособление к новым экономическим условиям требует глубоких социальных изменений и развития предпринимательского менталитета, поскольку в рыночной экономике стоимость предприятия определяется потенциалом его будущих доходов и, следовательно, его способностью обеспечить результативность по сравнению с конкурентами. Однако несмотря на реформы, на большинстве предприятий численность персонала мало изменилась, что не способствует росту производительности и рентабельности. Кроме того, на приватизированных предприятиях трудовой коллектив, ставший собственником, столкнулся с проблемой противоречия интересов: как
акционеры его члены хотят получить вознаграждение за свои вложения, а как наемные работники требуют повышения зарплаты, социальной защиты и сохранения старых преимуществ.
В целом сегодня, как и раньше, уровень зарплаты связан с должностью, а не показателями результатов труда работника. Кроме того, процедуры увольнения остаются архаичными. Предприятия, стремящиеся утаить прибыль, чтобы избежать налогов, не могут ввести систему участия в прибылях, что приводит к отсутствию факторов мотивации. Таким образом, изменение условий почти не оказало влияния на управление человеческими ресурсами. Традиционная вера в то, что социальная политика никак не связана с экономическим контекстом до сих пор владеет умами. Однако такая ситуация не может продолжаться вечно.
В связи с этим управление человеческими ресурсами остается одной из основных проблем для иностранных инвесторов. Несмотря на высокий уровень общего образования у работников почти не развит дух приверженности предприятию, отсутствует мотивация к труду и повышению своего профессионального уровня, поскольку при советском режиме профессиональная подготовка не рассматривалась как важный момент, влияющий на карьеру и заработок. В большинстве случаев профессиональная подготовка, предлагаемая западными компаниями, воспринимается как своего рода отдых. Более того, несмотря на легкость понимания проблем благодаря высокому уровню общей культуры, работники, прошедшие обучение, не используют полученные знания в своей профессиональной деятельности, что не способствует освоению предприятиями западных стандартов. Эта немотивированность к труду усугубляется присутствием тяжелых иерархических структур, компетентность которых ставится под сомнение.
Тем не менее, К.Мерсье-Суисса приходит к выводу, что несмотря на спад, кризис неплатежей, рост цен на сырье и энергию, недостаток капиталов и иностранную конкуренцию предприятия пытаются улучшить коммерческие отношения и вновь найти свои рынки. Вероятно, они переживают промежуточный период, обусловленный нестабильностью экономических условий, который сам себя воспроизводит. Этот порочный круг может быть разорван только с решением “проблемы клиентов”. В конечном итоге, такое решение найдет именно российский гражданин, когда станет полноправным потребителем (2, с.90).
Рассматривая финансовые стратегии фирм Центральной Европы, П.-К.Месши (3) отмечает, что развитие многих предприятий этого региона объясняется не только преодолением технологической отсталости и повышением производительности, но и следующими факторами. Во-первых, относительно низкая стоимость рабочей силы при ее высокой квалификации способствовала расширению позиций на соответствующих рынках; во-вторых, появившийся в результате реформы социальный слой предпринимателей и профессиональных менеджеров смог проводить независимую от государства политику финансирования роста (3, с.92).
Реструктурированные фирмы в странах Центральной Европы имеют значительные обороты и прибыль даже в отраслях, считающихся сложными (пищевая промышленность, машиностроение, информатика). Хотя большинство этих предприятий пока не известны западному потребителю, они способны в скором времени стать соперниками традиционных многонациональных компаний. По мнению ряда западных экспертов, предрекающих превращение некоторых из этих компаний в многонациональные, они демонстрируют выдающиеся финансовые достижения. Так, оборот телекоммуникационной компании “Матав” (Венгрия) в 1995 г. увеличился на 50%, а прибыль на 500%. Чешская компания “2Р8 21ш” (точная механика) реализовала 50% оборота в Японии (3, с.92).
Для обеспечения быстрого развития эти фирмы должны были финансировать рост активов. В этой связи автор рассматривает основные принципы финансовой стратегии центрально-европейских фирм.
Различные рычаги, используемые для финансирования роста, анализировались на основе финансовой модели роста, разработанной “Бостон консалтинг груп” в 1980 г. Модель предполагает три последовательных уровня анализа (коммерческий, экономический и финансовый), каждый из которых характеризуется определенными коэффициентами, причем изменение коэффициента более высокого уровня определяется изменениями коэффициентов предыдущего уровня. Анализ показал, что фирмы стран Центральной Европы использовали три вида источников финансирования роста: чистую прибыль, экономию на масштабе и заемный капитал. При этом некоторые компании систематически и в полной мере используют все инструменты роста, имеющиеся в их распоряжении, другие отдают предпочтение лишь двум из них, третьи пользуются исключительно одним рычагом. Исходя из этого автор выделяет три стратегии роста фирм Центральной Европы.
Для “глобальной стратегии роста”, примеры которой можно найти среди польских компаний, характерны высокая чистая прибыль, высокий оборот активов и значительные внешние заимствования в сочетании со стремлением оптимизировать рентабельность. Эта стратегия обеспечивает успех инновационным фирмам, развивающим производство и сбыт конкурентоспособной продукции с высокой добавленной стоимостью.
Примером может служить стратегия судостроительных верфей в Щецине - одного из крупнейших судостроительных предприятий Польши (15 тыс. занятых), осуществившего реструктуризацию, которую можно считать моделью реформирования для государственных предприятий посткоммунистической Европы (3, с.97-98). Столкнувшись в начале 90-х годов с отсутствием заказов из СССР, предприятие отказалось от массового производства промышленных судов всех типов, сосредоточившись на постройке среднетоннажных контейнеровозов. Эта ниша была свободна, поскольку строительство этого типа судов не обеспечивало достаточную рентабельность крупным
западноевропейским, японским и корейским производителям. Благодаря специализации, росту производительности (срок строительства одного контейнеровоза сократился до 11 месяцев, что является самым коротким сроком для судов этого типа) и низкой заработной плате в 1995 г. Щецинские верфи сумели завоевать 40% рынка контейнеровозов (3, с.98).
Болгарские, чешские, словацкие фирмы руководствуются “селективной стратегией роста”. Они используют в основном два рычага роста. Так, чешские и словацкие фирмы в своей финансовой стратегии придерживаются следующих направлений: низкая чистая прибыль, высокий оборот активов и значительные заимствования. Такая логика должна облегчить завоевание доли рынка (в этом случае низкие прибыли являются следствием политики конкурентных цен) и развитие потенциала роста, т. е. достижение целей, которые отражают ориентацию на долгосрочную перспективу. Для болгарских фирм характерны удовлетворительный уровень прибыли, низкий оборот активов и значительные заимствования. В этом случае приоритет отдается краткосрочной рентабельности, поскольку наиболее прибыльными видами деятельности в стране являются операции с недвижимостью, валютой и биржевая деятельность.
“Исключительная стратегия роста” характерна для румынских и венгерских фирм, которые в современных экономических и финансовых условиях не способны мобилизовать больше одного источника роста (в случае венгерских фирм таковым является прибыль). Положение этих фирм довольно сложно, так как они не могут ответить на рост внутреннего рынка и в еще меньшей степени соседних рынков. Под угрозой вытеснения румынские и венгерские фирмы стоят перед необходимостью эффективнее использовать свои ресурсы и вырваться из финансовых тисков, мешающих им обратиться к источникам заемных средств.
В целом, по мнению автора, фирмы стран Центральной Европы имеют значительные резервы роста. Как только они смогут в большей мере прибегать к заемным средствам, они станут опасными конкурентами для европейских фирм. Уже сейчас некоторые финансовые аналитики прогнозируют беспрецедентную волну слияний и приобретений, являющуюся признаком роста финансовой мощи некоторых центральноевропейских фирм. Серьезным козырем для них является и низкий уровень заработной платы, но этот фактор носит временный характер. Поэтому условием успеха для них является повышение производительности (3, с.98-99).
И.-Ф.Ливьян (4) рассматривает методы управления человеческими ресурсами в условиях переходной экономики на примере Венгрии, Польши и Чешской Республики. При этом он подчеркивает, что ситуация здесь гораздо сложнее, чем полагают те, кто считает, что эти страны постепенно переходят к методам управления, присущим западной рыночной экономике. Поскольку общий контекст, в котором развивается управление человеческими ресурсами в трех названных странах весьма противоречив и нестабилен, простой переход от централизованной бюрократической системы, выступавшей в качестве защитника наемного работника, к демократической и открытой, но постоянно изменяющейся и неопределенной, невозможен (4, с.101).
В настоящее время организационные структуры управления человеческими ресурсами еще только формируются, в частности крупные приватизированные предприятия переходят к дивизиональной структуре, типичной для западных фирм. Эти структурные изменения сопровождаются отстранением от руководства выходцев из бывшей номенклатуры и приглашением консультантов в области управления человеческими ресурсами.
Однако отделы по работе с персоналом на предприятиях до сих пор сохранили черты, присущие отделам кадров социалистических стран. Они как и раньше занимаются в основном административной деятельностью, установлением заработной платы и социальной сферой. В то же время стратегические проблемы формирования кадрового потенциала и мотивации персонала не входят в сферу их компетенции. Одновременно наблюдается определенная децентрализация административных и кадровых функций.
В этой связи развитие функции управления человеческими ресурсами сопровождается, как и в западных странах, повышением ответственности руководителей в некоторых областях. Так, на чешских предприятиях руководители оперативного звена участвуют в определении заработной платы и решении вопросов социального обеспечения, тогда как набор и профессиональная подготовка остаются в ведении отделов по работе с персоналом.
Профессиональная подготовка является относительно развитой функцией управления человеческими ресурсами, поскольку еще при коммунистических режимах образованию уделялось большое внимание. Она рассматривается как важная сфера деятельности на венгерских предприятиях, хотя на нее выделяются незначительные средства. Согласно данным анкетирования, 50% чешских предприятий
анализируют потребности в профессиональной подготовке персонала. При этом в наибольшей степени она охватывает техников и менеджеров (4, с.102).
Проводимая предприятиями политика заработной платы приводит к значительным различиям в уровне вознаграждения между менед-жерами, инженерами, техниками и всеми остальными работниками. Спрос на первых на рынке труда велик, поэтому зарплата и другие материальные выгоды имеют тенденцию к росту не только за счет повышения базовой зарплаты, но и за счет премий и развития системы участия в прибылях. Рынок спроса на работников других специаль-ностей не столь активен и в большой мере зависит от географического положения предприятия. На многих предприятиях все еще действует существовавшая и раньше сложная система оплаты труда.
Для предприятий характерно невнимание к проблеме производительности, что является наследием прежнего режима, когда издержки не принимались во внимание, а забота о полной занятости мешала предприятиям обзавестись инструментами управления персоналом в
условиях рынка. Анализ показывает наличие на предприятиях многих рабочих мест не только не эффективных, но и бесполезных.
Приоритетными направлениями политики управления человеческими ресурсами на совместных предприятиях являются набор и сохранение молодых дипломированных специалистов; обучение основам менеджмента; определение целей и оценка результативности; упрощение структур и повышение производи-тельности; внедрение системы управления качеством (4, с.104).
Автор полагает, что изучение проблем управления человеческими ресурсами в СЦВЕ может помочь западным странам при решении их собственных проблем. Он, в частности, отмечает, что либерализация экономики, особенно в Чешской Республике и Венгрии, породила в этих странах, привыкших к строгой регламентации, враждебную реакцию не только со стороны социалистической бюрократии, но и со стороны населения, поскольку исчезновение некоторых правил освободило место для “оппортунизма” и “закона сильного”. Этот урок, безусловно, должны учитывать страны с переходной экономикой, но также и западные страны, в которых некоторые ультралибералы стремятся к разрушению с таким трудом построенного законодательства и контрактного права.
Слабая сегментация рынка труда, легкость, с которой люди с высшим образованием часто отказываются от своей профессии или меняют статус (например, лица свободной профессии на наемного работника), свидетельствуют о чрезвычайной гибкости и способности населения этих стран к адаптации. Это, по мнению И.-Ф.Ливьян, указывает на относительный оптимизм населения, которое надеется на будущее, несмотря на трудности в настоящем.
Заслуживает пристального внимания специалистов также относительная легкость внедрения некоторых форм групповой работы. Например, представители западных фирм подтверждают, что созданные для реализации политики уравления качеством группы прогресса или кружки качества успешно работают, объясняя это прежде всего высоким образовательным уровнем техников и операторов и, возможно, прошлым опытом дискуссий на рабочем месте. Автор допускает, что процесс обучения, происходящий сейчас на предприятиях этих стран, может привести их прямо от планового централизма к системе “точно во время” (4, с.105).
Обобщая особенности работы предприятий СЦВЕ в переходный период, Ф.Бурнуа и П.Луар (1) отмечают, что в 90-е годы они
функционировали в обстановке, характеризовавшейся одновременным крахом и структурными изменениями, возникновением новых правил, новых сетей и стратегий. В этой ситуации любая местная инициатива, творческое использование технологий может создать сравнительные конкурентные преимущества. Точно так же любой недостаток (например, низкая заработная плата при достаточно высоком образовательном уровне персонала) может превратиться в фактор успеха. Именно в связи с этим изучение предприятий СЦВЕ и бывшего СССР является для западных исследователей источником оригинальных инноваций.
Авторы считают, что наряду с общими и местными факторами на предприятия воздействуют промежуточные структурирующие силы, которые проявляются в СЦВЕ особым образом. К ним относятся: предприниматели, реорганизующие экономическую сеть, создавая новые фирмы в соответствии с личными взглядами или специфическими культурными ценностями; правовая нестабильность окружения, вызывающая необычные инициативы, которые позволяют предприятиям использовать новаторские методы, отличающиеся от западной модели; способы использования имеющихся технологий с учетом специфических сильных (ощущение обновления, наличие природных ресурсов) и слабых (недостаток финансовых средств, культурные факторы) сторон самого предприятия (1, с.73).
Еще в начале 90-х годов эксперты, отмечая невозможность прогнозирования особенностей новых предприятий СЦВЕ, предлагали внимательно следить за условиями их появления. В настоящее время уже очевидно, что поведение индивидов и предприятий претерпело значительные изменения, в частности вследствие экономических и политических реформ. Однако ни модель классического роста, ни модель слияний и поглощений не получили широкого признания в СЦВЕ. Развитие предприятий в большей степени опирается на стратегии сетей, в рамках которых главную роль играют отношения доверия и неформальные соглашения. На формирование моделей управления в СЦВЕ оказывают большое влияние национальные особенности той или иной страны (темпы приватизации, уровень богатства страны и т.д.). Тем не менее, появляются признаки постепенного распространения так называемой международной промышленной культуры, в рамках которой общие принципы менеджмента сопоставляются с местными традициями и ценностями, что в конечном итоге приводит к трансформации последних.
И.Ю. Жилина
