CC BY
21
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК
ИНСТИТУТ НАУЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ ПО ОБЩЕСТВЕННЫМ НАУКАМ
СОЦИАЛЬНЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ
НАУКИ
ОТЕЧЕСТВЕННАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ ЛИТЕРАТУРА
РЕФЕРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ СЕРИЯ 2
ЭКОНОМИКА
1
издается с 1972 г. выходит 4 раза в год индекс РЖ 2 индекс серии 2,2 рефераты 96.01.001-96.01.076
МОСКВА 1996
тов, а также получить ответы на два важнейших вопроса: насколько серьезными будут последствия, если инвестиционный проект не даст ожидаемых результате®; какие возможности откроются, если проект будет успешным. Однако наиболее ограниченный ресурс любой организация — люди. Автор указывает на необходимость освоения методов планирования деятельности менеджеров при их назначении и последующего систематического анализа деятельности.
Вся эта информация обеспечивает потребности тактического управления. Для задач стратегического управления необходима информация о внешней среде: рынках, потребителях, технологиях, финансовой сфере, тенденциях мировой экономики. Именно здесь проявляются результаты деятельности. "Внутри организации есть только центры издержек, — пишет П. Дракер. — Единственный центр прибыли — это потребитель, имеющий средства на своем счете" (2, с. 61). До настоящего времени лишь немногие крупнейшие корпорации предпринимают усилия по созданию систем сбора и анализа внешней информации.
Новый взгляд на задачи и роль информации состоит в том, что она является основой для будущих действий, а не регистрацией происшедшего. Современная корпорация строится на скелете информации. Раньше в восприятии общества бизнес означал купить подешевле и продать подороже. Новый взгляд на бизнес, утверждает П. Дракер, трактует его как организацию, создающую добавленную стоимость и богатство.
И. Г. Мннервин
96.01.045-047. БАРТЛЕТТ К. А., ГОШАЛ С. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И ГОЛЬ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА. (Сводный реферат).
1. BARTLETT Ch. A., GHOSHAL S. Changing the role of top management: Beyond strategy to purpose // Harvard business rev.— Boston, 1994 .— Vol. 72, № 6 .— P. 79-88.
2. BARTLETT Ch. A., GHOSHAL S. Changing the role of top management: Beyond structure to processes // Harvard business rev.— Boston, 1995 .— Vol. 73, № 1 .— P. 86-96.
3. BARTLETT Ch. A., GHOSHAL S. Building the entrepreneurial corporation: New organizational processes, new managerial tasks // Europ. management j.— Oxford, 1995 .— Vol. 13, JSfe 2 .— P. 139-155.
Профессор Гарвардской школы бизнеса К. А. Бартлетт и профессор Лондонской школы бизнеса С. Гош ал рассматривают фундаментальные изменения принципов организационного построения крупных корпораций, происходящие в настоящее время, и обосновывают новый подход j призванный решить современные задачи управления. Авторы
96.01.045-047
116
видят свою задачу в том, чтобы дать теоретическую концепцию новых подходов к управлению и функций менеджмента на различных его уровнях, способную быть примененной на практике.
Авторы отмечают, что "мультидивизиональные" организационные структуры крупных диверсифицированных корпораций, широко распространенные в послевоенный период и успешно выполнявшие свои задачи, устарели и не соответствуют потребностям.90-х годов, а именно условиям более медленного экономического роста, нестабильности и избыточности ресурсов капитала. Это привело к тому, что многие из этих корпораций, процветавших в течение десятилетий, сейчас испытывают глубокий кризис. Примерами могут служить в США — "Дженерал моторе", ИБМ, "Истмэн кодак", в Европе "Филипс", И СИ, "Оливетти" и др. (3, с. 140). В 80-е годы лишь японские фирмы подавали надежду и послужили источником массового интереса к японским методам управления. Но к концу десятилетия и они испытали резкое снижение своих показателей ("Мацусита", "Коматсу", "Тошиба", "Сони", "Ниссан", "Мицубиси" и др.). Аналогичны примеры крупнейших гигантов промышленности в других странах.
Конкретные причины трудностей каждой корпорации могут быть различными, но в основе их лежит одна общая закономерность, связанная с тем, что в последние четыре десятилетия в организации управления подавляющего большинства крупных корпораций во всем мире господствовала доктрина мультидивизионального предприятия. Эта доктрина охватывала не только принципы построения организационной структуры, но также и роль, функции и ответственность менеджеров на корпоративном, дивизиональном и производственном уровнях; статус и нормы функционирования персонала линейных подразделений и служб управления; механизмы и процессы распределения ресурсов; в целом "правила игры" в рамках корпорации. На протяжении четырех послевоенных десятилетий эта доктрина успешно обслуживала потребности продуктовой (в 50-60-е годы) и территориальной рыночной (в 70-е и начале 80-х годов) диверсификации. Но за последние десять лет ряд изменений рыночных, технологических и конкурентных -условий сделали ее устаревшей. Однако корпорации все еще обращаются к прошлым рецептам успеха, что и служит, по крайней мере частично, причиной их затруднений.
Рассматривая сущность "мультидивизиовальной доктрины", ее преимущества и недостатки, авторы обращаются к истории ее становления прежде всего опыту "Дженерал моторе" (создание оперативных подразделений с широкой автономией, многоуровневой организационной структуры, делегирование полномочий, выделение функций стратегического управления, центральных функциональных служб и т д.). Преимущества подобной структуры по сравнению с предше-
ствующим, функциональным типом организации дали существенный толчок развитию и диверсификации мультидивизиональных фирм. К середине 80-х годов более 85% крупных корпораций во всем мире имели такую структуру, именно они внесли решающий вклад в пром. ш.-ен-ное развитие 50-х, 60-х и 70-х годов (3, с. 142).
В то же время, как это нередко случается, причины последующих неудач были заложены в самих достоинствах мультидивизиональной организации, которые обусловили ее успех' и сделали столь популярной, например, в отделении оперативного управления от стратегического, Системе ответственности, в которой главными для оперативных подразделений служат показатели прибыльности и доли рынка. Такова, в частности, ее неспособность в достаточной мере стимулировать и развивать внутреннее предпринимательство, управлять собственным, "органическим" освоением новых областей деятельности, продуктов, технологий. Система отвечала условиям, характеризуемым благоприятными возможностями для роста масштабе» производства и рыночной экспансии и одновременно ограниченностью ресурсов капитала. Для 90-х годов характерны низкие темпы роста, наличие излишков капитала и производственных мощностей, тенденция к дифференцированному и мелкосерийному производству под воздействием как технического прогресса, так и запросов потребителей. В этих условиях накопление ресурсов, стратегия крупномасштабных поглощений и т. п. ведут не к росту, а к кризису.
Также устарел принцип независимости различных производств, технологий и рынков, характерный для построения большинства ди-визиональных корпораций, который препятствует интеграции различных направлений исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности. "Производственные отделения, как говорит само их название, отделены друг от друга" (2, с. 88). Диви-зиональвая структура дробит ресурсы компании, создает вертикальные связи, но не дает возможности подразделениям объединить свои усилия. Она оставляет простор для предпринимательской инициативы лишь высшему эшелону управления, определяющему стратегию и распределяющему ресурсы, превращая низшие звенья в исполнителей. Наконец, будучи идеальной для управления текущими, налаженными операциями, она не обладает свойствами, необходимыми для постоянного обновления. В результате рост крупных корпораций ведет к потере ими гибкости и инновационности.
Чтобы ввести механизмы взаимозависимости, заменив ими отношения горизонтальной независимости и вертикальной зависимости, корпорации нередко идут опять-таки по пути структурной перестройки, сокращая свои размеры, количество звеньев управления, увольняя персонал, во не отказываясь от классической иерархической структуры
96.01.045-047
118
и связанного с ней господства отношений "стратегия—структура—
системы".
В последнее время все большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, функционально интегрирующим отдельные задачи в единое целое. Примером такого процесса является комплексное управление качеством. Постепенно, таким образом,* складывается кардинально новый подход к организации управления, рассматривающий организацию не как иерархию статичных ролей, а как набор динамичных процессов.
Пример немногих успешных корпораций ("Дженерал электрик", АББ, "Тойота") показывает, что они отходят от приверженности "мультидивизиональной доктрине" и развивают новую модель управления, которая заключается не в разработке неких новых структур управления, а представляет собой новый набор управленческих процессов и связанных с ними функций и задач менеджеров на различных уровнях управления (3, с. 144). При этом реальная конфигурация этих процессов и управленческих структур, в рамках которых они осуществляются, может быть самой разнообразной, в зависимости от характера деятельности и истории развития фирмы.
Фирма АББ применила глобально-матричную структуру, которая объединила 1300 отдельных предприятий, находящихся во многих странах, и в которой руководители этих предприятий подчиняются одновременно региональному менеджеру и менеджеру "в мировом масштабе" по виду производства. По мнению руководителя фирмы, такая структура позволяет ей быть "одновременно глобальной и локальной, крупной и мелкой, централизованной и децентрализованной" (2, с. 86).
Авторы провели обследование 20 американских, японских и европейских компаний, руководство которых разделяет новые организационные подходы, и выявили ряд общих закономерностей. Их руководители обращают основное внимание, во-первых, не на четкое следование стратегическим планам, а на выработку обещающих и стимулирующих корпоративных целей; во-вторых, не на формальную структуру, а на эффективность процессов управления; в-третьих, не на контроль за работниками, а на развитие их способностей и расширение перспектив. Таким образом, ключевые организационные процессы рассматриваются как доминирующие над вертикальной иерархической структурой (1, с. 80; 2, с. 89).
В качестве ключевых процессов в рамках новой управленческой концепции авторы выделяют: предпринимательский (поощрение инициатив, обеспечение творчества и предпринимательства в первичном звене управления), интеграционный (сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенций в рамках внутренней организационной структуры), инновационный (стимулирование и управление
непрерывным обновлением, нововведениями). Эта процессы для своего осуществления требуют определенных организационных инфраструктур в механизмов, принципиально нового управленческого подхода и изменений функций менеджмента.
Один из элементе» этого подхода состоит в выработке организационных целей и задач. Доминирующая роль высшего руководства традиционно состояла в выработке стратегии. Но, как подчеркивают авторы, стратегии эффективны и способны вызвать энтузиазм лишь тогда, когда они вписываются в масштабные организационные задачи. Это означает необходимость создания такой организации, с которой ее члены отождествляют себя, которой гордятся и работе в которой готовы себя посвятить. Задача высшего руководства в этой связи состоит в тс«, чтобы "превратить наемных работников хозяйственной единицы в приверженных членов целенаправленной организации" (1, с. 81).
Основной функцией высшего руководства должна быть выработка цели, а не стратегии. Корпорации — это важнейший институт современного общества. Сегодня они — не просто бизнес, а хранители материальных и интеллектуальных ресурсов, несущие колоссальную ответственность за генерирование богатства путем постоянного повышения своей эффективности и конкурентоспособности, ведущие проводники социальных изменений. Поэтому постановка их цели — это не план получения коммерческой выгоды, а широкая формулировка ответственности и моральных обязательств (1, с. 88).
Главная задача в осуществлении нового подхода состоит в выработке новых управленческих функций и ролей. Менеджеры первичного звена управления должны превратиться из оперативных исполнителей в агрессивных предпринимателей, что потребует иной квалификации и позиций. Роль управляющих среднего звена трансформируется из административных контролеров в воодушевляющих наставников, что также требует существенных изменений. Но наиболее кардинальные кзмеаения в новой организация ожидают верхушку пирамиды управления. Высшие менеджеры должны не только изменить собственную роль я превратиться из разработчиков стратегии я структуры, распорядителей ресурсами в институциональных лидеров, но и создать условия я инфраструктуру, необходимые для общей трансформации всех звеньев организация. Но от этого зависят будущее их компаний.
И. Г. Минервин
