CC BY
31
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК
ИНСТИТУТ НАУЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ ПО ОБЩЕСТВЕННЫМ НАУКАМ
СОЦИАЛЬНЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ
НАУКИ
ОТЕЧЕСТВЕННАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ ЛИТЕРАТУРА
РЕФЕРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ СЕРИЯ 2
ЭКОНОМИКА
1
издается с 1972 г. выходит 4 раза в год индекс РЖ 2 индекс серии 2,2 рефераты 96.01.001-96.01.076
МОСКВА 1996
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ОБЩИЕ ВОПРОСЫ
96.01.043-044. ПИТЕР ДРАКЕР О ПРОБЛЕМАХ УПРАВЛЕНИЯ.
(Сводный реферат).
1. DRUCKER P. F. The theory of the busines // Harvard business rev.— Boston, 1994 .— Vol. 72, № 5 .— P. 95-104.
2. DRUCKER P. F. The information executives truly need // Harvard business rev — Boston, 1995 .— Vol. 73, № 1 — P. 54-62.
Большинство новых современных методов и приемов управления, отмечает ведущий американский теоретик менеджмента, профессор Клермонтского колледжа в г. Клермонт (Калифорния, США), решают задачи, как по-новому делать то, что уже делалось ранее, они относятся к классу средств "как делать". Между тем главные проблемы современного управления, особенно в крупных компаниях, лежат в плоскости того, "что делать", чтобы сохранить свои позиции и укрепить достигнутый успех (1, с. 95).
Причины явления, характерного для многих стран, — кризиса, испытываемого многими крупными и еще вчера весьма успешными корпорациями, коренятся,"по мнению П. Дракера, не в том, что какие-то функции управления выполняются не так, как следовало, и даже не в том, что в чем-то были допущены ошибки. В большинстве случаев все делалось правильно, но — безрезультатно. Причина — в устаревании и несоответствии реальности тех основополагающих принципов и положений, на основе которых строилась и управлялась организация.
Эта основа, названная автором "принципами бизнеса", определяет организационное поведение, принимаемые решения, оценку результатов деятельности, она включает представления о рынках, потребителях и конкурентах, технологии и ее изменениях, преимуществах и слабостях компании, источниках ее доходов. Наличие адекватных и эффективных принципов бизнеса приводит к блестящим результатам. Именно этим объясняется, например, успех таких компаний, как "Дженерал моторе" и ИБМ, доминировавших в экономике США на протяжении полувека. Характерный для настоящего времени спад в деятельности многих крупных и успешно работавших в прошлом организаций во всем мире связан с тем, что "их принципы бизнеса больше не работают" (1, с. 96).
Тот факт, что стратегия, методы, процедуры, успешно применяемые в течение десятилетий, перестают приносить успех, объясняется тем, что действительность, реальные условия, в которых действует организация, существенно изменились, а принципы бизнеса остались неизменными.
Согласно терминологии автора, "теория бизнеса" (принципы бизнеса) имеет три составные части. Во-первых, сюда входят представления о внешнем окружении, условиях функционирования организации: обществе и его структуре, рынке, потребителях, технологии. Этот набор представлений определяет, "за что организации платят". Во-вторых, это представления, более или менее амбициозные, о специфических целях и задачах организации, а в более широком контексте — ее роли в экономике и обществе ("миссии"). Представления о миссии организации определяют, что она посчитает значимыми результатами своей деятельности, иными словами, они указывают на самовосприятие специфического места и роли данной организации в экономике и обществе. В-третьих, это представления о "ключевых компетенциях", т. е. основе потенциала, главном ресурсе организации, необходимых для осуществления ее миссии (например, рыночные возможности, техническое лидерство и т. п.). Они определяют, в какой области нужно добиваться совершенства, развивать превосходство, чтобы сохранить лидерство.
Все это выглядит достаточно просто, отмечает П. Дракер. Однако, как правило, требуются годы упорной работы, анализа и экспериментирования, чтобы добиться четких, содержательных и эффективных принципов бизнеса. Каждая организация, желающая добиться успеха, должна разработать такие принципы (1, с. 100).
Требования к надежным и эффективным принципам бизнеса состоят в следующем: 1) представления о внешнем окружении, миссии и ключевых компетенциях должны соответствовать реальности; 2) все три вида представлений должны соответствовать друг другу; 3) принципы бизнеса должны быть известны и понятны членам организации; этого легко достичь на ранних этапах ее существования, но затем, по мере достижения успеха, они начинают восприниматься как данное, им уделяется все меньше внимания; продолжают помнить ответы, но забывают вопросы; принципы бизнеса превращаются в "культуру", но культура не является заменителем принципов бизнеса; 4) принципы бизнеса должны постоянно проверяться и доказываться на практике, поскольку они имеют характер гипотезы, оперирующей постоянно меняющимися объектами анализа (общество, рынки, потребители, технология). Таким образом, их составной частью должна быть способность к самоизменениям.
Естественно, что принципы бизнеса не вечны, а в настоящее время
они тем более не могут оставаться действенными в течение длительного периода. Принципы, на которых строились гиганты индустрии 20-х годов и которые привели их к успеху, устарели и стали неэффективными. Так случилось, например, с "Дженерал моторе", АТТ, ИБМ. В настоящий момент этот процесс переживают такие организации, как Немецкий банк и японские финансово-промышленные группы ("кейрецу") (1, с. 101).
Первая реакция на подобную ситуацию обычно бывает защитной: сначала на нее не обращают внимания, затем пытаются поспешно латать дыры (как поступала "Дженерал моторе" в 80-е годы или Немецкий банк поступает сейчас). Но такие меры никогда не дают результата. Если есть признаки устаревания принципов бизнеса, значит наступило время снова подвергнуть анализу и осмыслению представления о внешнем окружении, миссии, потенциале организации с точки зрения их соответствия реальности.
Следовательно, необходимы, во-первых, превентивные меры, наличие системы постоянного мониторинга и апробации принципов бизнеса, во-вторых, своевременный, "ранний" диагноз ситуации и, наконец,' пересмотр принципов и эффективные действия по изменению стратегии и практики, корректирующие организационное поведение в соответствии с новыми реальностями внешней среды, новым определением миссии организации и новыми ключевыми компетенциями, которые необходимо создавать и развивать.
Вместе с тем организационная реконструкция требует новых концепций и средств, которые взаимосвязаны, и изменения одних требуют соответствующих изменений других. Именно эти процессы происходят сейчас с концепцией бизнеса и информацией как средством управления, отмечает П. Дракер. Новые средства информации позволяют и даже заставляют рассматривать бизнес по-новому: как генератора ресурсов; как связующее звено экономических процессов; как орган общества, создающий богатство; как источник и одновременно порождение внешнего материального мира, в котором заключены его возможности, результаты и препятствия к его успеху и выживанию (2, с. 54).
Реконструкция как бизнеса, так и информации может быть начата с одной из наиболее традиционных систем информации — бухгалтерского учета. В настоящее время происходит переход от традиционной системы учета и калькуляции затрат к новой, интегрированной системе учета, которая представляет собой не только новую систему измерения затрат, но и новую концепцию организации хозяйственных процессов .-
Традиционная система, возникшая 70 лет назад, основана на представлении, что совокупные издержки производства представляют собой сумму издержек по отдельным операциям. Однако с точки зрения
управления конкурентоспособностью и прибыльностью производства важна стоимость всего интегрированного процесса как единого целого — от разгрузки сырья и материалов до использования продукта конечным потребителем, включая стоимость установки и обслуживания. Новая система призвана учитывать эту интегрированную стоимость и управлять ею. Она также призвана учитывать затраты, связанные с тем, что что-то не сделано или сделано не так, как нужно (стоимость простоя, ожидания, переделки, утилизации и т. п.), которые в современном производстве могут даже превышать затраты на то, что сделано. В сферу интегрированного учета входит также анализ необходимости и оправданности того, что сделано или должно быть сделано. Он, таким образом, объединяет в едином анализе самостоятельные в прошлом функции — учета затрат, стоимостного анализа, анализа процессов, управления качеством, дает возможность контролировать не только затраты, но и результаты.
Такой подход может дать значительное сокращение издержек производства, в некоторых примерах — на одну треть и более. Но особенно велико его значение в отраслях сферы обслуживания (банки, розничная торговля, здравоохранение, образование, средства массовой информации), где во многих случаях информация о затратах практически отсутствует (2, с. 55).
Знания собственных издержек производства, однако, недостаточно, фирме нужно знать затраты всей экономической цепочки, звеном которой она состоит и с другими звеньями которой она работает, чтобы управлять затратами и максимизировать доходы. Фирмы, таким образом, начинают учитывать не только свои внутренние операции, но и весь экономический процесс, в котором даже крупные компании представляют одно из звеньев. Фирма как самостоятельное юридическое лицо является реальностью для акционеров, кредиторов, занятых, налоговых инспекторов, но с экономической точки зрения — это фикция. На рынке важно не кто чем владеет, а какова экономическая реальность, издержки совокупного хозяйственного процесса. Хотя эта истина известна со времен Альфреда Маршалла и есть немало примеров ее успешного применения на практике ("Тойота", "Сирз, Робэк", "Маркс энд Спенсер", "Уол-Март сторз"), большинство бизнесменов все еще считают ее теоретической абстракцией. Тем не менее управление экономической цепочкой затрат все более становится необходимостью (2, с. 57). Более того, ряд специалистов считают, что управлять необходимо не только цепочкой затрат, но и "всем остальным", прежде всего корпоративной стратегией и процессом планирования и освоения новой продукции, как единым хозяйственным целым, независимо от юридических границ отдельных компаний (2, с. 58).
П. Дракер следующим образом классифицирует информацию, не-
1&-ЗТЗЗ
обходимую менеджерам для принятия обоснованных решений ■ управления предприятием.
1. Основная информация, содержащая главным образом традиционные и наиболее широко используемые финансовые показатели (движение денежных средств, ликвидность и т. д.). Если эти показатели в норме, они мало о чем говорят, если они отклоняются от нормы, то необходим анализ проблемы и последующие действия.
2. Информация о производительности и эффективности использования основных ресурсов. Первым таким показателем была производительность труда. В настоящее время необходим комплексный, многофакторный анализ производительности, учитывающий факт, достаточно хорошо известный, но, как правило, игнорируемый: то, что обычно считается прибылью, таковой не является. "Если масса прибыли предприятия меньше, чем стоимость его капитала, оно не создает, а разрушает богатство" (2, с. 59). В этот связи автор выделяет как наиболее важные такие современные показатели и приемы анализа эффективности, как добавленная стоимость и "бенчмаркинг". Анализ экономически выгодного уровня добавленной стоимости по отношению ко всем затратам, включая стоимость капитала, дает оценку производительности всех факторов производства, показывает действительную эффективность производства каждого товара, услуги, хозяйственной операции, вида деятельности. "Бенчмаркинг" (т. е. оценка по выбранной базе, ориентиру) как метод анализа эффективности представляет собой сравнение показателей предприятия с лучшими показателями в отрасли или, что еще лучше, с наиболее высокими показателями, достигнутыми в бизнесе вообще.
3 Информация о ключевом потенциале, "компетенции* предприятия, служащей основой его конкурентного преимущества. Постепенно появляется методология, дающая возможность измерить и оценить компетенцию предприятия. Первый шаг в этом направлении — тщательный анализ успехов и неудач, позволяющий выявить преимущества. открывающиеся возможности, рыночные изменения ияа слабости предприятия. Для каждой организация характерны свои особые ключевые компетенции, во одна такая компетенция важна дли всех, ■ не только в сфере бизнеса, а именно инновационность. Каждая организация должна обладать способом регистрации и оценки степени своей инновационности.
4 Информация о размещении и использовании ограниченных ресурсов капитала и рабочей силы. Так, для принятия инвестиционных решенаР необходимо использовать в комплексе весь арсенал методов (расчет нормы прибыли, срока окупаемости, движения денежных срелств. приведенной стоимости,. составление бюджета), определить контрольные показатели и составить графики для контроля результа-
тов, а также получить ответы на два важнейших вопроса: насколько серьезными будут последствия, если инвестиционный проект не даст ожидаемых результате®; какие возможности откроются, если проект будет успешным. Однако наиболее ограниченный ресурс любой орга-низ&пии — люди. Автор указывает на необходимость освоения методов планирования деятельности менеджеров при их назначении и последующего систематического анализа деятельности.
Вся эта информация обеспечивает потребности тактического управления. Для задач стратегического управления необходима информация о внешней среде: рынках, потребителях, технологиях, финансовой сфере, тенденциях мировой экономики. Именно здесь проявляются результаты деятельности. "Внутри организации есть только центры издержек, — пишет П. Дракер. — Единственный центр прибыли — это потребитель, имеющий средства на своем счете" (2, с. 61). До настоящего времени лишь немногие крупнейшие корпорации предпринимают усилия по созданию систем сбора и анализа внешней информации.
Новый взгляд на задачи и роль информации состоит в том, что она является основой для будущих действий, а не регистрацией происшедшего. Современная корпорация строится на скелете информации. Раньше в восприятии общества бизнес означал купить подешевле и продать подороже. Новый взгляд на бизнес, утверждает П. Дракер, трактует его как организацию, создающую добавленную стоимость и богатство.
И. Г. Мннервин
96.01.045-047. БАРТЛЕТТ К. А., ГОШАЛ С. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И ГОЛЬ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА. (Сводный реферат).
1. BARTLETT Ch. A., GHOSHAL S. Changing the role of top management: Beyond strategy to purpose // Harvard business rev.— Boston, 1994 .— Vol. 72, № 6 .— P. 79-88.
2. BARTLETT Ch. A., GHOSHAL S. Changing the role of top management: Beyond structure to processes // Harvard business rev.— Boston, 1995 .— Vol. 73, № 1 .— P. 86-96.
3. BARTLETT Ch. A., GHOSHAL S. Building the entrepreneurial corporation: New organizational processes, new managerial tasks // Europ. management j.— Oxford, 1995 .— Vol. 13, JSfe 2 .— P. 139-155.
Профессор Гарвардской школы бизнеса К. А. Бартлетт и профессор Лондонской школы бизнеса С. Гош ал рассматривают фундаментальные изменения принципов организационного построения крупных корпорации, происходящие в настоящее время, и обосновывают новый подход, призванный решить современные задачи управления. Авторы
