CC BY
18
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК
ИНСТИТУТ НАУЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ ПО ОБЩЕСТВЕННЫМ НАУКАМ
СОЦИАЛЬНЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ
НАУКИ
ОТЕЧЕСТВЕННАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ ЛИТЕРАТУРА
РЕФЕРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ СЕРИЯ 2
ЭКОНОМИКА
4
издается с 1972 г. аыходит 4 раза в год индекс РЖ 2 индекс серии 2,2 рефераты 95.04.001-95.04.091
МОСКВА 1995
159
95 04 071-072
МЕЖДУНАРОДНОЕ ДВИЖЕНИЕ КАПИТАЛОВ. ТНК
95.04.071-072. МЕЖФИРМЕННОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО: СТРАТЕГИЯ, ОБРАЩЕННАЯ В БУДУЩЕЕ. (Сводный реферат).
1. KANTER R. M. Collaborative advantage // Harvard business rev — Boston, 1994 .— Vol. 72, № 4 .— P. 96-108.
2. HAMEL G., PRAHALAD С. K. Competing for the future // Harvard business rev.— Boston, 1994 .— Vol. 72, № 4 .— P. 122-128.
В статье P Кайтера (1), профессора Гарвардской школы бизнеса (США), анализируются результаты опроса представителей 37 компаний из 11 стран по проблемам межфирменного сотрудничества. Автор отмечает, что межфирменные альянсы, независимо от их географического диапазона, являются сегодня неотъемлемой частью деловой жизни, а имидж "хорошего партнера" становится ключевым фактором успешной деятельности современной компании. Данные опроса позволяет сделать три фундаментальных вывода: 1) любые альянсы, безусловно, должны обеспечивать определенные выгоды для партнеров, однако tax не следует рассматривать как обычную сделку; каждый из партнеров представляет собой своеобразный живой организм, прогрессирующий в своем развитии, в том числе и за счет партнерства, которое помимо сиюминутных выгод открывает новые перспективы и неизвестные возможности; 2) успешные альянсы, как правило, предполагают не простой обмен, а именно сотрудничество, в результате которого совместными усилиями создаются "новые ценности" ; 3) межфирменные альянсы не могут контролироваться в рамках обычных формальных структур, а требуют высокого уровня межличностных связей
Установлено, например, что американские компании в большей мере придерживаются "узкого, оппортунистического взгляда" на проблемы сотрудничества с другими фирмами, оценивая его результаты главным образом с помощью "финансовых мерок" либо как альтернативу поглощения Акцентируя внимание на экономических аспектах сделки, такие компании часто игнорируют политические, культурные, организационные и человеческие стороны партнерства Наиболее успешно эги проблемы решают азиатские фирмы, тогда как европей ские компании занимают в этом отношении промежуточную позицию
95.04.071-072
160
Рассматривая различные формы межфирменных альянсов, Кантер отмечает, что если для простых вариантов партнерства характерны отраслевая и прочая однородность компаний, ограниченный круг намечаемых целей и задач, то более тесные и сложные формы кооперации предполагают соединение возможностей компаний самого разного профиля при высокой степени ответственности, что в итоге вызывает значительные организационные изменения для каждого из партнеров. Межфирменные альянсы могут быть многосторонними и многофункциональными. Так, консорциум "Инмарсат", который объединяет 65 партнеров в сфере телекоммуникаций, наделяет каждого из участников долевым правом собственности на инвестируемый капитал и на использЬвание соответствующих линий спутниковой связи, обеспечивает условия для предоставления собственных технологий и при этом оставляет возможности для конкуренции с самим консорциумом (1, с. 98).
Автор рассматривает характер и собственно процесс межфирменного сотрудничества как некое подобие межличностных отношений, своего рода "роман", проходящий все этапы своего развития от "встречи" до совместной "семейной жизни". Отмечается, что для каждого из этих этапов существуют свои особенности и определенные правила поведения. Например, неизбежные при любом альянсе разногласия и проблемы совместимости, связанные с руководством, отчетностью, принятием решений и т. д., обычно проявляются не при "помолвке", а на этапе "совместного ведения хозяйства" г когда "опыт позволяет открыть глаза" (1, с. 104).
Предлагая рекомендации для разрешения тех или иных трудностей кооперирования компаний, Р. Кантер подчеркивает, что действительно активное сотрудничество возможно только при условии создания соответствующего механизма (структуры, процессы, навыки), который позволял бы сглаживать организационные и межличностные различия партнеров и создавал условия для получения эффективного результата. Наиболее продуктивное сотрудничество, по мнению автора, возможно при осуществлении пяти основных форм интеграции: 1) "стратегическая интеграция" предполагает постоянный контакт высшего руководства партнеров по важнейшим аспектам изменений в каждой из компаний; 2) "практическая интеграция" основана на единых действиях среднего звена компаний по разработке проектов совместной деятельности, поиску организационных и др. изменений по дальнейшему сближению и т. д.; 3) "оперативная интеграция" достигается при обеспечении возможностей для рядовых сотрудников компаний получать взаимный доступ ко всей необходимой информации, ресурсам и персоналу; 4) "межличностная интеграция" является условием "цементирования" всех совместных действий, без которой "мае-
штабная синергия, рожденная на бумаге, не может быть реализована на практике" (1, с. 106); 5) "культурная интеграция" предполагает взаимное стремление находить пути для преодоления различий в традициях, языке и т. д.
Подводя итог, Р. Кантер еще раз подчеркивает, что межфирменное сотрудничество должно рассматриваться как "ключевой актив" предпринимательской деятельности, а эффективное управление совместной деятельностью компаний требует исключительно "чуткого" отношения ко всем проблемам политического, культурного, организационного и личностного характера.
Г. Хамел, профессор Лондонской школы бизнеса, и К. Прахалад, профессор Мичиганского университета, в своей статье (2) рассматривают некоторые проблемы разработки эффективной стратегии компаний. Авторы утверждают, что определение стратегических приоритетов большинства компаний, как правило, носит стереотипный характер. Например, внутрифирменные изменения, призванные повысить конкурентоспособность в таких известных корпорациях, как "Дженерал моторе", ИБМ, "Вестингауз", "Фольксваген" и др., десятилетиями представляли собой своеобразную "экстраполяцию прошлого". Соответствующие трансформации в подобных компаниях, как правило, сводились к сокращению масштабов операций и численности персонала, видоизменению производственного процесса и рационализации инвестиций. Так, в 1993 г. крупнейшие американские корпорации объявили о сокращении почти 600 тыс. рабочих мест, т. е. почти на 25% больше, чем в 1992 г. (2, с. 124). В большинстве случаев это оправдывалось усилением глобальной конкуренции и результатом внедрения передовой технологии.
Авторы квалифицируют такой подход как неспособность руководства корпораций заглянуть В будущее, когда достижение успеха ограничивается пусть важными, но недальновидными сокращениями, результаты которых почти всегда носят лишь временный характер. В США и Великобритании выросло уже целое поколение менеджеров, мыслящих прежде всего категориями сокращения всего и вся. Однако без определенного роста, пусть даже незначительного, такие компании рано или поздно столкнутся с трудностями в сфере финансировался НИОКР и реализации инвестиционных программ, полагают авторы. В равной мере малорезультативными оказываются и попытки осуществить реконструкцию производственных процессов на основе новых Инженерных подходов, но в рамках традиционного ведения бизнеса. Автомобилестроители Детройта, например, несмотря на все сокращения и новые инженерные решения, не сумели победить японские компании в конкурентной борьбе за качество и снижение стоимости производимой продукции. Характерно, что соответствующие опросы
21—2814
95.04.071-072
162
показали, что японцы в меньшей степени, чем их американские конкуренты, обращают внимание на качество. На деле это означает, что для них приоритетной задачей является создание новой продукции и нового бизнеса, с новым пониманием конкурентного преимущества, а качество представляет собой неотъемлемый элемент "вхождения в рынок 2000 г." Аналогичен и пример американской корпорации "Ксерокс", деятельность которой в конкурентном противоборстве с японскими фирмами "Кенон" и "Шарп" может быть включена в хрестоматию ведения бизнеса с точки зрения осуществления всех мыслимых сокращений, нововведений, усовершенствований и т. д. И хотя "Ксерокс" к началу 90-х годов осталась крупнейшей корпорацией по производству копировальной техники в мире и даже создала ряд новых технологий и моделей, она не (Освоила сколь-нибудь значительного производства за рамками традиционного выпуска копировальной техники. Для реализации такой задачи необходимо было изменить всю стратегию компании: способы определения собственного рынка, каналы распределения, потребителей, конкурентов, критерии продвижения менеджеров, показатели измерения успеха и т. д. "Компания сдает позиции в своем нынешнем бизнесе, когда она быстрее становится меньше, а не лучше" (2, с. 126).
Г. Хамел и К. Прахалад убеждены, что организационные трансформации следует осуществлять в контексте будущего соответствующей отрасли производства, имея четкое представление о ее перспективах хотя бы йа пятилетний период и зная, что необходимо сделать для успешной адаптации компании к предстоящим переменам уже сегодня. В качестве примера успешной разработки стратегии, рассчитанной на будущее, авторы ссылаются на опыт американской корпорации "Электроник дейта системе" (ЭДС), позиции которой на рынке компьютерных услуг к 1992 г. были исключительно прочными: объем продаж — 8 млрд. долл. при прогнозируемом увеличении этого показателя к 2000 Г. до 25 млрд. (2, с. 127). Тем не менее руководство компании, предвидя возможные конъюнктурные и прочие проблемы, уже в начале 90-х годов сформировало специальную "команду корпоративных изменений" для разработки соответствующей стратегии на перспективу. К этой'широкомасштабной работе, которая продолжалась в течение года, были привлечены более 2 тыс. человек, затрачено почти 30 тыс. человеко-часов, участие в ней приняли не только члены специальной' команды, но и все старшие менеджеры компании. В результате удалось получить более развернутое представление о роли компании в сфере телекоммуникаций и сформулировать стратегию, основанную на возможностях ЭДС по использованию информационной технологии для преодоления географических, культурных и организационных границ, для содействия потребителям в плане массового доступа к информационным услугам, позволяя "превращать данные — в информацию,
информацию - в знания, а знания — в реальное дело" (2, с. 128). Новая стратегия компании в итоге может быть сформулирована тремя словами: "глобализация, информатизация и индивидуализация".
А. И. Безруков
05.04.073-074. МАЛЫЕ И СРЕДНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ. (Сводный реферат).
1. STANG P. A new approach to international competitiveness // CG A mag — Vancouver, 1994 .— Vol. 28, № 5 .— P. 36-39.
2. KELLY K.. Who says big companies are dinosaurs? // Business week.— N. Y., 1994 .— July 25 .— № 3367 .— P. 6-7.
В реферируемых статьях рассматривается роль малых и средних предприятий (МСП) в условиях глобализации экономики. Канадский специалист П. Стенг (1) пишет, что сегодня мир переживает глубокие структурные политические и экономические перемены, обусловленные крахом социализма и падением барьеров, традиционно разделявших промышленность разных стран. Экономическая необходимость вместе с политическими и социальными переменами быстро меняют сложившийся подход к бизнесу. Сегодня, считает автор, мир находится на заре новой эры, когда внутренний рынок любой страны становится экспортным рынком для остального мира (1Г с. 36). Это означает, что отныне все предприятия должны пересмотреть методы своей деятельности с учетом требований мирового рынка.
Автор констатирует увеличение разрыва между традиционными и новыми отраслями производства: если первые переживают упадок, то вторые благодаря использованию новейшей технологии, инноваций, повышению качества и уровня квалификации занятых добиваются серьезных успехов. В последнее время на мировом рынке возрастает роль МСП, которые в условиях экономического спада доказали свою жизнеспособность и динамичность. МСП, действующие в новейших отраслях, продемонстрировали свою приверженность новой модели межфирменного сотрудничества — модели партнерства, или создания альянсов, которая зародилась в условиях быстрых изменений, чтобы позволить участникам такого сотрудничества иметь преимущества перед конкурентами (1, с. 37).
В Канаде насчитывается около 900 тыс. МСП, лишь незначительная часть которых экспортирует свою продукцию. Хотя 97% общего числа канадских МСП насчитывают менее 50 занятых, за последнее десятилетие МСП создали 85% новых рабочих мест. В то же время 60% канадского экспорта приходится на долю всего 100 крупных компаний (1, с. 38). Чтобы поощрить развитие межфирменных связей (сетей
