CC BY
109
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК
ИНСТИТУТ НАУЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ ПО ОБЩЕСТВЕННЫМ НАУКАМ
СОЦИАЛЬНЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ
НАУКИ
ОТЕЧЕСТВЕННАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ ЛИТЕРАТУРА
РЕФЕРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ СЕРИЯ 2
ЭКОНОМИКА
1
издается с 1972 г. выходит 4 раза в год индекс РЖ 2 индекс серии 2,2 рефераты 95.01.001-95.01.100
МОСКВА 1995
самолет "Суперджамбо" вместимостью 600-800 пассажиров, новое поколение сверхзвуковых реактивных пассажиров самолетов.
В заключение автор еще раз подчеркивает, что успех "Боинга" связан с успехом его потребителей — авиатранспортных компаний. "Мы не можем рассчитывать на собственную прибыльность, если не будем конструировать и производить такую продукцию, которая предоставит им конкурентные возможности, необходимые для их роста и процветания". Варианты решений различны — от незначительных изменений освоенных моделей до принципиально новых изделий. Будущее фирмы зависит от способности учитывать запросы потребителей и строить свои приоритеты в зависимости от приоритетов потребителей (с. 37).
И. Г. Минервин
95.01.063. КОТТЕР ДЖ. П., ХЕСКЕТТ ДЖ. Л. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И РЕЗУЛЬТАТЫ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
KOTTER J. P., HESKETT J. L. Corporate culture and performance. — N. Y.: Free prese. 1992. — VIII, 214 p. — Bibliogr.: p. 199-203.
Авторы, профессора Гарвардской школы бизнеса, на основании исследования более 200 фирм, в том числе таких, как "Хьюлетт-Паккард", "Ксерокс", "Ай-Си-Ай", "Ниссан", анализируют влияние управленческой, производственной культуры корпораций на результат ты их хозяйственной деятельности, типы культуры и причины их возникновения, пути преодоления неэффективной культуры, роль руководства.
Авторы выделяют два уровня культуры в организации, подверженные взаимовлиянию. Более глубокий, скрытый н устойчивый к изменениям уровень составляют ценностные установки, важные заботы, цели, разделяемые большинством членов организации и определяющие поведение этой группы людей. На более явном и изменяемом уровне культура организации представляет типы, стиль, групповые нормы поведения, т. е. общие или господствующие способы действий, воспринимаемые новыми членами организации, поскольку поощряются те, кто следует им, и наказываются те, кто не следует (с. 4-5).
Культура делового предприятия, так же как его стратегия и структура, таким образом, играет важную направляющую роль относительно поведения'его работников. При этом несовпадение стратегии и культуры делает затруднительным успешную реализацию стратегии. То же относится к формальной структуре, несоответствие которой организационной культуре привадит к изменению поведения или возникновению неформальной структуры.
Хотя о культуре обычно говорят в единственном числе, все фирмы имеют ряд культур, связанных с функциональными группами или территориальными подразделениями. Даже в небольшой единице может быть несколько субкультур, в том числе вступающих в конфликт друг с другом. Термин "корпоративная культура" подразумевает ценности и практику, разделяемые всеми группами в рамках фирмы.
Идеи и решения, формирующие культуру, могут иметь различные источники: индивида или группу, верхние или нижние уровни организации. Однако в фирмах с сильной корпоративной культурой они обычно ассоциируются с основателем дела или другими лидерами на ранних этапах его развития, сформулировавшими их в виде деловой стратегии или философии организации.
Культуры могут быть достаточно стабильными во времени, но никогда статичными. Кризисы порождают переоценку группой ряда установок или норм ведения дела. Новые трудности и задачи могут привести к появлению новых способов деятельности. Смена ключевых фигур, ассимиляция новы* работников, диверсификация в новые виды деятельности, географическая экспансия — все эти факторы могут ослабить или изменить культуру.
Многочисленные исследования "корпоративной" или "организационной" культуры, предпринятые с 1970-х годов, несмотря на различия задач, терминологии и методологии, пришли к схожим фундаментальным выводам; все фирмы имеют корпоративную культуру, а некоторые более "сильную" культуру, чем другие; эти культуры могут оказывать мощное воздействие на индивидов и на показатели деятельности, особенно при наличии конкурентной среды; в некоторых случаях это воздействие может быть даже сильнее, чем факторов, обычно исследуемых в управленческой литературе — стратегии, организационной структуры, систем управления и т. п.; лучшие руководители часто уделяют время и силы созданию я поддержанию сильной корпоративной культуры.
Авторы подчеркивают, что их исследование подтвердило правоту этих положений и привело к дальнейшим результатам, состоящим в следующих выводах.
1. Корпоративная культура может оказывать существенное влияние на долгосрочные экономические результаты деятельности фирмы. Среди обследованных фирм те из них, которые имеют организационную культуру, уделяющую внимание всем ключевым компонентам (потребители, акционеры, занятые) и уровням управления, значительно улучшили свои показатели по сравнению с не имеющими такой культуры. За одиннадцатилетний пёр иод объем реализации первых возрос в среднем на 682%, вторых с— на 166%, занятость — соответственно 16*
на 282 и 36%, рыночные цены акций — на 901 и 74%; чистый доход — на 756 и 1% (с. 11). *
2. В будущем роль корпоративной культуры как фактора экономического успеха еще более возрастет. Главный отрицательный фактор неэффективных культур — их неадаптивность, препятствующая необходимым стратегическим и тактическим изменениям.
3. Неэффективные культуры нередки, они легко возникают даже в организациях, располагающих высококачественным персоналом. Зачастую они возникают скрытно и постепенно во вполне благополучных организациях. Но если они сформировались, их чрезвычайно трудно изменить.
4. Как ни сложен этот процесс, корпоративные культуры могут быть преобразованы в более эффективные. Это требует особого типа руководства, основанного на реалистическом видении и понимании сущности эффективных культур. Среди таких культур авторы выделяют три типа: сильные, стратегически адекватные и адаптивные культуры.
В литературе наиболее часто блестящие результаты связываются с "сильной" культурой. Ее характерные черты: все менеджеры придерживаются единых ценностных установок и методов ведения дел; новые работники усваивают их быстро; в случае отклонений поведение нового менеджера корректируется как сверху, так и снизу. Фирмы с такой культурой часто выглядят со стороны как имеющие свой "стиль" (например, "Проктер энд Гэмбл", "Джонсон энд Джонсон", ИБМ), который не меняется с приходом нового руководства, так как его корни достаточно глубоки. Факторами воздействия такой культуры являются единство целей и подходов, высокий уровень мотивации, обеспечение необходимых структур управления и контрольных механизмов без опоры на формальные бюрократические структуры, подавляющие мотивацию и инновационность.
На основе проведенного исследования авторы подтверждают тезис о наличии положительной связи между сильной культурой и долгосрочными экономическими результатами, но считают, что эта связь не столь велика. Изучив ряд фирм, имеющих сильную культуру, но слабые результаты ("Дженерал моторе", "Гудйир", "Сирз" и др.), они приходят к выводу, что сильная культура может содержать отрицательный, дисфункциональный фактор, что характерно для фирм, имевших в прошлом выдающийся успех. Возникшая на базе такого успеха культура застывает и бюрократизируется, становясь тормозом новых стратегий и блокируя изменения. Концепция сильной культуры не является принципиально неверной, отмечают авторы, но она неполна, так как упускает слишком многие моменты.
Другой тип — стратегически адекватные культуры. Соответству-
ющая концепция подчеркивает содержательную сторону культуры, ее соответствие условиям деятельности и стратегии предприятия. Безусловно, культура небольшой инновационной фирмы высокой технологии должна отличаться от культуры крупного банка. Например, культура, характеризуемая быстрым принятием решений и отсутствием бюрократического поведения, эффективна в высококонкурентной среде, а характеризуемая устойчивыми ценностными установками и иерархическими отношениями — в стабильной. Практика показывает справедливость этих положений. Так, для успешной новой фирмы, созданной для разработки и освоения нововведения в области высокой технологии, характерны: отсутствие бюрократии, отношения, построенные на равенстве, атмосфера поощрения творчества и таланта, непосредственность внутренних взаимосвязей.
Критика концепции адекватной культуры связана главным образом со статичностью, неизменностью такой культуры. Что происходит, когда условия и стратегия меняются? Как показали исследования, адекватность культуры связана с краткосрочными экономическими результатами, но ни одна отдельно взятая формула культуры не связана с долгосрочными результатами,-особенно в период, когда изменения становятся правилом. Высокие показатели имеют фирмы, которым удается приспособить свою даже сильную культуру к происходящим изменениям. Таким образом, концепция адекватной культуры полезна для объяснения причин кратко- и среднесрочной эффективности. Ее важный вывод также состоит в том, что не может быть «диной эффективной культуры для многопрофильных, многоотраслевых предприятий, их различные направления требуют специфических модификаций.
Третий тип культуры, рассматриваемый в управленческой литературе, прямо связывается с проблемой адаптивности. Основное положение этой концепции: только культуры, способствующие выявлению изменений условий и приспособлению к ним, связаны с высокой эффективностью в долгосрочной перспективе.
Сторонники этой концепции указывают, что неадаптивные культуры отличаются бюрократизмом, отсутствием творческого подхода, стремлением избежать риска, медленным и затрудненным движением информации внутри организации, повышенным вниманием к контролю, сдерживающим мотивацию и энтузиазм работников. Адаптивные культуры должны отличаться противоположными качествами: поощрением риска, доверия, взаимной поддержки, активным и предпринимательским подходом, принятием изменений и инноваций, высокой ролью руководителя-лидера.
Авторы подчеркивают, что проведенное ими исследование дает очень четкий вывод: "В фирмах с более адаптивной культурой куль-
турный идеал состоит в том, что менеджеры на всех уровнях иерархии обеспечивают руководство, инициирующее изменения стратегии и тактики во всех случаях, когда это необходимо для удовлетворения законных интересов не только акционеров, потребителей или занятых в отдельности, но всех этих трех групп вместе" (с. 50). Неэффективность в результате отсутствия ориентация на потребителя очевидна. Но этот вывод подтверждается примером фирм с сильной ориентацией на потребителя, но забывающих о занятых или акционерах, когда цель достигается за счет интенсификации труда или сокращения прибыли, что может дать краткосрочные результаты, во в конечном счете приведет к неспособности инвестировать капитал и осуществлять нововведения в интересах тех же потребителей.
Все три рассмотренные концепции отнюдь не противоречат друг другу, но дают важное объяснение различных сторон успеха. По мнению авторе», модель, соединяющая все три концепции, является наиболее плодотворной. Из нее вытекает, что корпоративная культура способствует долгосрочному экономическому успеху фирмы, если менеджеры в соответствии с принятой системой ценностей уделяют внимание веем контрагентам и составляющим бизнеса (потребители, акционеры, занятые), обеспечивают руководство и применяют методы и процедуры управления, направленные на осуществление изменений, вырабатывают и реализуют соответствующие стратегии.
Исследуя на конкретных примерах причины возникновения неэффективных культур и их последствия, авторы показывают, что в рассматриваемых фирмах менеджеры игнорировали важную информацию и цеплялись за уже бесполезные стратегию и практику, а те, кто видел необходимость перемен, по различным причинам не шли на них. "Даже когда экономические результаты этих фирм резко ухудшились из-за несоответствия между культурой и средой, изменения так и не произошли быстро или безболезненно по причине сочетания самонадеянности, ограниченности и недостатка руководства" (с. 72). "Такие культуры подорвали экономическую эффективность, потому что ничем не помогли фирмам приспособиться к изменениям". В современной конкурентной среде "способность вводить новую стратегию и практику — абсолютная необходимость. Во многих фирмах тормозом к таким Нововедениям служит их культура" (с. 79). .
Важнейшим фактором эффективного изменения организационной культуры является компетентное высшее руководство. Примеры показывают, что решающее изменение происходит после прихода нового руководителя-лидера, имеющего инновационный опыт и знающего, как такое изменение осуществить. Новый руководитель, как правило, создает команду, формирующую новое видение и соответствующий набор стратегий, убеждает группы и отдельных работников фирмы
посвятить себя новому направлению, заряжает персонал необходимой энергией. В конечном счете сотни и даже тысячи людей участвуют в осуществлении всех изменений в стратегиях, продукции, структурах, политике, кадрах и в -конце концов в культуре, но толчок процессу дают, как правило, один или два человека.
Авторы подчеркивают, что в центре всех исследованных ими примеров лежит проблема конкуренции. Эффективные лидеры изменили стратегию и культуру, преодолели естественную тенденцию к сопротивлению изменениям, имея целью повышение конкурентоспособности своих фирм. Этот процесс демонстрирует тесную взаимосвязь пяти важнейших современных проблем управления: конкуренции, лидерства, нововведений, стратегии и культуры.
Необходимость лидерства на высшем уровне управления для успешного изменения культуры и невозможность осуществления этого , процесса "снизу вверх" объясняется двумя причинами. Первая состоит в сложности преодоления свойства сопротивляемости культуры и необходимости применения власти на самой вершине иерархической пирамиды управления. Вторая — в системности изменений, "сложности изменить существенным образом что-либо, не меняя всего" (с. 93). В то же время йельзя недооценивать роль менеджеров нижестоящих уровней, которые своими действиями обеспечивают изменения, оказывают решающую поддержку лидеру.
Установление сильного лидерства, которое не заменяет, а дополняет процесс управления, абсолютно необходимо, подчеркивают авторы. Как показало исследование, успешный лидер начинает с убеждения в необходимости перемен. Он информирует о состоянии дел, сообщат ет факты, указывающие на уже существующий или потенциальный кризис, при необходимости применяя новые системы показателей, создавая целевые группы, обращаясь к консультантам. Одновременно он разрабатывает свое видение и будущие действия, привлекает большой объем информации изнутри (менеджеры всех уровней) и извне оргаг низации (потребители, консультанты, поставщики). Добившись определенной готовности к изменениям, лидер начинает информировать о своих планах словом и делом, приглашая к диалогу и сотрудничеству, являя собой живое воплощение той культуры, которую он хочет создать, в своем поведении, использовании рабочего времени, принима--емых решениях. Своим примером и успехами он стимулирует многих менеджеров принять новую стратегию и методы ведения дела на своем уровне.
В начале этого пути лишь небольшое число людей понимают и поддерживают лидера. Но по мере того как их усилия приносят положительные результаты, коалиция расчет и расширяется, а вместе с ней и новая культура, соответствующая условиям и необходимости
