CC BY
226
Во-вторых, как уже отмечалось, финансовый кризис 20072008 гг. в значительной степени был обусловлен чрезмерным привлечением заемных средств в государственном и частном секторах. После кризиса этот процесс развивается с прежней скоростью. Международному сообществу необходимо срочно исправить ситуацию, чтобы избежать новых глобальных финансовых потрясений.
В-третьих, после кризиса многие страны полагаются на ЦБ в деле устранения имеющихся недостатков в экономике. Это было приемлемо в разгар кризиса, но это не должно стать основой экономической политики. ЦБ теперь должны постепенно отказаться от нетрадиционной денежно-кредитной политики, но они не должны «переключаться» на регулирование госбюджета, структурные реформы, переговоры по заработной плате и т.д.
Г. В. Семеко
2019.02.023. АРНОЛЬД М. ОТВЕТ ТРАДИЦИОННЫХ БАНКОВ НА КОНКУРЕНЦИЮ СО СТОРОНЫ ФИНТЕХ-КОМПАНИЙ. ARNOLD M. Five ways banks are responding to the fintech threat: Acquisitions, partnerships and «digital attacker» // Financial Times. -L., 2018. - Mode of access: https://www.ft.com/content/d0ab6b84-c183-11e8-84cd-9e601db069b8
Ключевые слова: банкинг; цифровые технологии; традиционные банки; финтех-компании; конкуренция.
Заместитель редактора газеты Financial Times анализирует основные направления перестройки бизнес-модели банков в условиях развития цифровых технологий и усиления конкуренции со стороны нетрадиционных финансовых посредников, так называемых финтех-компаний.
Внедрение цифровых технологий позволяет увеличить доходы традиционных банков, поскольку обслуживание «цифровых» клиентов выгоднее, чем традиционных. Об этом, в частности, сообщил Пиюш Гупта (Piyush Gupta), главный исполнительный директор крупнейшего банка Сингапура DBS Group. Новые «цифровые» клиенты приносят банку в среднем 27% прибыли на собственный капитал, в то время как традиционные клиенты - только 18%. Ежегодно банк получает от одного «цифрового» клиента доход в среднем в размере 1300 сингапурских долл. (722 ф. ст.). Это более чем в
два раза больше среднего дохода от одного традиционного клиента. При этом затраты на обслуживание «цифровых» клиентов несколько выше, чем традиционных: административные расходы и расходы на содержание бэк-офиса, т.е. операционно-учетного подразделения, обеспечивающего работу подразделений, составляют в среднем 478 сингапурских долл. в год на одного «цифрового» клиента против 306 на одного традиционного клиента.
В последние годы цифровая революция распространяется по всей банковской отрасли. Только в Европе, согласно исследованиям международной консалтинговой компании Accenture, с 2005 г. появилось 1400 новых необанков, платежных провайдеров и финтех-компаний. По состоянию на 2016 г. на нетрадиционных игроков приходилось 6-7% суммарного годового дохода сектора финансовых услуг (58 млрд евро). Крупные технологические компании усиливают свои позиции в финансовом секторе, и традиционные банки вынуждены реагировать на эту угрозу.
Financial Times провела опрос банкиров, консультантов и руководителей финтех-компаний, чтобы проанализировать, как они реагируют на цифровую революцию. Анализ ответов опрошенных позволил выделить пять основных стратегий.
1. Стратегия нападения (digital attackers). Сторонники данной стратегии считают, что лучшей формой защиты является нападение. Банки с самыми передовыми цифровыми стратегиями, такие как DBS, создали свои собственные цифровые банки, чтобы выйти на новые рынки или защитить свои позиции. Goldman Sachs запустил цифровой проект Marcus, предусматривающий открытие депозитных счетов и предоставление кредитов. Аналогичной стратегии нападения придерживается голландский банк ING, который запустил в 2017 г. проект открытого банкинга Yolt, позволяющий клиентам собирать всю свою финансовую информацию в одном месте, отслеживать все операции и получать консультации. Yolt зарегистрировал более 400 тыс. пользователей в Великобритании и недавно объявил о планах выхода на рынки Франции и Италии. Один из крупнейших банков Шотландии Royal Bank of Scotland также стремится конкурировать с финтех-компаниями, помогая клиентам управлять своими деньгами. В разработке у его специалистов сейчас находятся шесть автономных цифровых проектов.
2. Стратегия приобретений (acquisitions). Из-за высокой стоимости и сложности обслуживания и модернизации старых операционных систем некоторые банки приходят к выводу, что легче и выгоднее купить или инвестировать в стартап, который позволит построить цифровую платформу с нуля, чем делать это своими силами. Такую стратегию избрал, в частности, испанский банк BBVA, который вложил деньги в ряд цифровых стартапов, включая Simple в США, Atom Bank в Великобритании и Holvi в Финляндии. BBVA инвестировал 250 млн долл. в Propel Venture Partners, венчурный фонд для инвестиций в финтех-компании по всему миру. Крупный французский банк взаимного кредитования BPCE, образованный в результате слияния Banques Populaires и Caisses d'Epargne, недавно последовал примеру BBVA и инвестировал онлайн-банк Fidor Bank с более чем 120 тыс. клиентов в Германии и Великобритании.
3. Стратегия партнерства (partnerships). Банковские руководители жалуются на неравенство условий конкуренции, поскольку крупные финтех-компании не обременены регулятивным бременем, под которым находятся традиционные банки. Это, однако, не мешает некоторым банкам объединиться с крупными технологическими компаниями. Так, в 2018 г. начались переговоры о партнерстве между крупнейшим банком США JPMorgan Chase и крупнейшей американской компанией электронной торговли Amazon. Сделка даст JPMorgan Chase доступ к 100 млн клиентов Amazon. Благодаря партнерству Amazon сможет предлагать банковские счета своим клиентам через кредитную организацию.
В Азии Standard Chartered объединилась с китайской Alipay, чтобы запустить сервис цифровых денежных переводов, используя технологию блокчейн для быстрой и дешевой пересылки денег через границы. По соглашению со Standard Chartered, клиенты банка теперь могут пополнять свои счета AlipayHK через онлайн-банкинг и мобильный банкинг.
4. Стратегия диверсификации (diversification). Некоторые банки используют новые технологии для выхода на новые рынки. Так, Royal Bank of Canada, крупнейший банк Канады, недавно обнародовал стратегию превращения в широкую цифровую платформу, предлагающую разнообразные услуги - от регистрации стар-тап-компаний до предоставления физическим лицам помощи при
аренде жилья на онлайн-площадке Airbnb. Когда его клиенты хотят купить или продать дом, Royal Bank of Cañada предлагает услуги по исследованию окрестностей, перевозке мебели, ремонту дома и т.п. Другие банки тоже диверсифицируют свои сервисы. Так, один из крупнейших в Великобритании и мире банк Barclays предлагает услуги по хранению в облаке важных документов, например паспортов и свидетельств о рождении. Commonwealth Bank of Australia предоставляет предприятиям-клиентам отчет с анализом их ежедневных расходов.
5. Стратегия «Если вы не можете победить конкурентов, присоединяйтесь к ним». Иногда банки решают, что угроза от цифровой конкуренции настолько велика, что им просто нужно изменить свою бизнес-модель. Так, испанский Banco Santander, чтобы быстрее и дешевле переводить деньги за границу, запустил трансграничную платежную систему на основе технологии блокчейн. Французский BNP Paribas создал Hello Bank в качестве автономного общеевропейского цифрового банка. В настоящее время Hello Bank имеет более 3 млн клиентов, в том числе за счет приобретения онлайн-банков Consorsbank в Германии и Compte-Nickel во Франции. Однако запускать новые сервисы непросто, и иногда банкам приходится закрывать не оправдавшие себя онлайн-сервисы.
Г. В. Семеко
