CC BY
9
лизовать людей, быть преданными своему делу, уметь стратегически мыслить, принимать риски, действовать в условиях напряженности и неопределенности, экспериментировать.
И.Г. Минервин
2018.01.020. ШИН Х.У., ПИКЕН Дж.К., ДЕСС Г Г. КАК СОЗДАТЬ ОБУЧАЮЩУЮСЯ ОРГАНИЗАЦИЮ.
SHIN H.W., PICKEN J.C., DESS G.G. Revisiting the learning organization: How to create it // Organizational dynamics. - N.Y., 2017. -Vol. 46, N 1. - P. 46-56. - Mode of access: http://www.sciencedirect. com/science/article/pii/S0090261616300730
Ключевые слова: креативный менеджмент; организационная культура; обучающаяся организация.
Группа профессоров Техасского университета (Даллас, США) рассматривает проблемы менеджмента в современных условиях конкуренции и пути их решения на основе внедрения в организационную культуру принципов и методов управления, получивших определение обучающейся организации (ОО).
Новизна задач, стоящих перед менеджментом в целях обеспечения конкурентных преимуществ, определяется, по мнению авторов, ростом неопределенности и обострением проблем окружающей среды. При этом хорошо известные и распространенные методы управления физическими и финансовыми ресурсами оказываются неудовлетворительными. Современные источники конкурентного преимущества заключены в инновационности, организационной гибкости, быстроте реакции на изменения рыночных условий, креативном подходе к открывающимся возможностям.
Глобализация и распространение информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) трансформировали экономику промышленно развитых стран. В настоящее время производство более половины их совокупного ВВП основано на применении знаний, а физический капитал перестает играть ведущую роль в обеспечении прибыльности. По мере того как решающим фактором становится эффективное использование капитала, воплощенного в знаниях, предлагаются новые стратегические подходы и методы управления. Однако овладение ими руководством фирм необходимо, но недостаточно. Проблема состоит в том, что конкуренция в
условиях растущей неопределенности и ускорении технологических изменений требует от фирм опоры на знания и умения всех работников, что может быть достигнуто за счет создания ОО.
ОО не полагается на мастерство топ-менеджмента, а мобилизует ресурсы и таланты всех своих работников на выполнение организационных задач. Ее лидеры культивируют организационную культуру, нацеленную на улучшение работы и этическое поведение, стимулируют обучение и обмен знаниями. Успешные ОО применяют активные инновационные подходы на всех уровнях, наделяют работников широкими правами, обеспечивают их мотивацию к активной деятельности и максимальной отдаче, приобретение новых умений, применение всего набора имеющихся методов и средств. Имеется в виду, что вся фирма воспринимает обучение как направляющую философию, а не как еще одну модную программу изменений.
Важнейшая роль в создании успешной и устойчивой ОО принадлежит пяти основным элементам и организационным процессам, каждый из которых в отдельности является необходимым, но недостаточным.
1. Формулирование четких принципов и задач и доведение их до сознания работников. Этот элемент является решающим для создания ОО, обеспечивая общность ценностей, понимание целей, эффективное участие. Вдохновляющие идеи мотивируют работников сильнее, чем максимизация прибылей для акционеров.
2. Наделение работников всех уровней необходимыми правами, расширение их полномочий. Ключевая задача менеджмента видится в создании среды, благоприятной для полной реализации потенциала работников в процессе достижения организационных целей. Функция руководителей состоит не в контроле над использованием ресурсов и распределении власти, а в исполнении широкого набора разнообразных ролей в зависимости от потребности подчиненных - наставников, консультантов, источников информации, организаторов, лиц, выслушивающих сотрудников и принимающих решения.
Новые функции, создаваемые за счет расширения прав, часто требуют от работников приобретения новых квалификаций и навыков и расширения ответственности. Отсюда - необходимость в программах обучения и повышения квалификации, которые долж-
ны быть согласованы со стратегическими приоритетами, целями, задачами и показателями функционирования организации. Наконец, необходимы системы вознаграждения, базирующиеся на показателях эффективности использования работниками информации, знаний и прав, предоставленных им с целью улучшения индивидуальной и организационной деятельности.
3. Накопление и распространение внутренних знаний. В большинстве организаций вырабатываются формализованные процедуры и выделяются значительные ресурсы на сбор, упорядочение и анализ информации о внутренних деловых процессах и общих показателях функционирования. Однако зачастую конечные результаты этих усилий доступны лишь ограниченной группе руководителей, многие из которых не располагают временем для внимательного прочтения и анализа больших объемов этой информации. Нижестоящие уровни видят лишь отдельные фрагменты информационного потока, связанные с их конкретной деятельностью, и, как правило, не знакомы с тем, что делается в других звеньях и как их работа связана с общими результатами. В итоге возникают экономические потери, поскольку важная информация оказывается недоступной для тех, кто мог бы использовать ее наиболее эффективно. Согласно данным «International Data Corporation», 500 компаний, входящих в список журнала «Fortune», ежегодно теряют около 31,5 млрд долл. из-за отсутствия информационного обеспечения занятых.
Руководство ОО, обеспечивая значительные выгоды, находит способы эффективного использования информации с помощью создания культуры, которая: 1) повышает интерес работников, поощряет вопросы с их стороны, стимулирует выдвижение идей; 2) обеспечивает широкое распространение информации из различных источников; 3) способствует выявлению возможностей и обеспечивает «безопасность» попыток продвижения новых идей и проведения экспериментов; 4) поощряет коллективное принятие решений и обмен передовым опытом; 5) обеспечивает применение эффективных технологий для сбора и распространения информации.
Для реализации этих задач лидерам необходимо выработать эффективные способы сбора внутренней информации из неформальных источников и сетей. Менеджеры должны уметь внимательно слушать, быть доступными, демонстрировать свой интерес
к информации, обеспечивать возможности для обмена информацией. Формализованные источники информации, основанные на регулярной отчетности, выполняют важные функции, но не обладают свежестью и своевременностью, свойственными прямым личностным контактам и неформальным каналам.
Работники всех уровней должны пользоваться возможностью вносить свои идеи и предложения по улучшению работы. Необходимо выработать специальные системы и программы, направленные на стимулирование и поощрение рационализаторских предложений, поощрять проведение экспериментов и извлекать пользу даже из неудач, которые всегда могут служить источником опыта и возможностью для обучения. Эффективные лидеры не ищут виновных, а задаются вопросом об извлекаемых уроках, они обеспечивают работникам возможность учиться друг у друга, поощряют помощь в решении сложных проблем. Особую сложность вызывает передача «молчаливого», не формализованного знания, его носители могут делиться накопленными ими информацией и опытом с помощью практики наставничества, экспериментирования, совместного решения проблем. Большую роль в приобретении и распространении информации в рамках организации играют современные технологии.
4. Сбор и интегрирование внешней информации. Для успеха фирмы жизненно важно уметь выявлять благоприятные возможности и угрозы во внешней среде. Необходимо выработать чувствительность к происходящему и понимание внешних событий и трендов, отслеживать вероятные источники нового знания у партнеров, поставщиков, конкурентов, в сфере науки. Постоянно возрастает значение такого источника знаний, как кооперационные связи и сетевые структуры. В рамках ОО сбор и анализ важнейшей информации - функция каждого работника, и эта задача решается с помощью создания «культуры внешней информированности», чувствительной к внешней среде и дальним признакам грядущих изменений. Такую культуру составляют пять ключевых элементов: 1) внешняя информация как организационный приоритет; 2) всеобщее участие, в том числе персонала, осуществляющего непосредственные контакты с потребителями; 3) концентрация на ключевых объектах внимания, важных для успеха организации; 4) процесс своевременной и точной коммуникации, предоставление
информации ответственным лицам; 5) обратная связь - мотивация, оценка и вознаграждение.
Для получения информации о конкурентной среде через формальные и неформальные каналы могут быть использованы профессиональные и деловые периодические издания; Интернет; средства анализа и управления большими объемами информации; участие в сетевых структурах, выставках, торговых ярмарках, профессиональных ассоциациях; бенчмаркинг, анализ и заимствование передового опыта; обмен информацией с потребителями, поставщиками и другими стейкхолдерами. В рамках ОО при всеобщей вовлеченности в процесс открывается простор для широкого разнообразия подходов. Важно обеспечить охват как текущих событий, так и долгосрочных тенденций, а также широкое и своевременное распространение полученной информации.
5. Критический анализ положения вещей и обеспечение креативности. Для превращения в ОО необходимо преодолеть целый ряд барьеров и препятствий. Среди них авторы отмечают: боязнь неудачи; приверженность привычному, сложившемуся состоянию; самоуверенность, складывающуюся под влиянием прошлых успехов; бюрократию, структурные барьеры, мешающие продвижению и надлежащему использованию информации; политические барьеры, коренящиеся во властных отношениях внутри организации; ограничения, диктуемые фактором времени. Для преодоления этих препятствий и стимулирования креативности, необходимой для полномасштабного использования преимуществ ОО, авторы рекомендуют принять меры, направленные на формирование мобилизующего чувства безотлагательности; поощрение и учет различных мнений; поощрение экспериментирования и обоснованного принятия риска; достижение всеобщей вовлеченности, нахождение максимального числа источников информации и доступных вариантов решений в целях стимулирования креативности и инновационных идей.
Преодоление барьеров и формирование креативности - труднодостижимое, но решающее условие для создания ОО. Каждая организация должна найти свой путь, учитывая общие принципы и подходы. Становление ОО представляет собой непрерывный процесс, успех требует времени и приходит как результат последовательного утверждения нацеленности всей организации на постоян-
ное совершенствование. В заключение авторы приводят контрольный перечень вопросов, призванный помочь практическому воплощению представленных принципов и разработке конкретных планов создания ОО.
И.Г. Минервин
