CC BY
24
2001.02.037. ДЕСС Г.Г., ПИКЕН Дж.С. ЛИДЕРСТВО В XXI В.
DESS G.G., PICKEN J.C. Leadership in the 21st century // Organizational
dynamics. — N.Y., 2000. — Vol. 28, № 3. — P.18-34.
Американские специалисты отмечают, что на пороге XXI в. организационное лидерство стоит перед необходимостью решения целого ряда проблем, вызванных, в первую очередь, глобализацией рынков и высокими темпами развития информационных технологий, преобразующих экономику развитых стран. Средоточие роста, занятости и создания богатства перемещается в сферу наукоемких отраслей, где новыми источниками конкурентных преимуществ являются инновацион-ность, гибкость, эффективное использование знаний и человеческого капитала.
В этих условиях организации и их лидеры также должны измениться. При этом повышение качества самого менеджмента уже не является адекватным ответом. Для успешной конкуренции в информационный век фирмы должны все более опираться на знания, квалификацию, опыт всех своих сотрудников. Создание и освоение нового знания, внедрение нововведений становятся коллективной задачей всей организации. Традиционные методы управления, все еще господствующие в большинстве организаций, — формализованные процессы планирования, централизованное принятие решений, иерархические организационные структуры и т.д. — направлены на обеспечение организационной стабильности и операционной эффективности, но ограничивают гибкость, инновационность, творчество, способность к изменениям. В условиях XXI в. организационные лидеры, не ослабляя внимания к вопросам стратегии и контроля, должны сосредоточится на следующих основных приоритетных областях: использование стратегического предвидения в целях мотивации и стимулирования; расширение полномочий работников на всех уровнях; накопление и распространение внутренних знаний; сбор и освоение внешней информации; критический анализ достигнутого и создание возможностей для творчества.
Эффективное стратегическое предвидение несет ощутимые преимущества с точки зрения постановки целей и задач организации, развития внутренних коммуникаций, стимулирования и т.д., но этот эффект появляется лишь при правильном использовании и доведении до широкого круга заинтересованных лиц. Выработка стратегического предвидения требует глубокого знания и понимания текущего состояния организации, ее потенциала, конкурентной среды, потребностей ее
клиентов, поставщиков, работников и акционеров, путей движения к намеченным целям. В то же время необходимо оставлять простор для гибкости, выбора вариантов и способов решения проблем. Все это не может и не должно ограничиваться сферой деятельности высшего руководства, а требует широкого участия и множественности точек зрения.
Столь же важно расширение полномочий, наделение работников всех уровней правами и ответственностью при реализации стратегии. Этот подход основан на положении, согласно которому в условиях роста значения знаний и информации «наиболее сильными будут те организации, которые эффективно используют таланты всех игроков команды» (с.22). Ключевая роль высшего звена управления состоит в создании климата, в котором работники могут реализовать свой потенциал, решая задачи организации. Многие ведущие организации уже пришли к пониманию того, что климат доверия и контроля, основанного на ценностных установках, дает лучшие результаты по сравнению с системой правил, регламентаций и иерархии. Лидерам следует рассматривать собственную роль в разных аспектах, в том числе как наставников, поставщиков информации, учителей, лиц, принимающих решения и облегчающих их выполнение, помощников и слушателей — в зависимости от потребностей работников.
Расширение полномочий требует перераспределения информации, знаний и вознаграждения. Так, в процессе непосредственного обслуживания потребителей работники должны обладать четким пониманием целей и задач организации, а также ее внутренних процессов и процедур и их взаимосвязей. Их вознаграждение должно отражать эффективность использования этой информации и своих полномочий с точки зрения улучшения качества обслуживания.
Следующим ключевым звеном являются внутриорганиза-ционные процессы накопления и распределения внутренних знаний и информации. В большинстве организаций имеются формализованные процессы и выделяются значительные ресурсы для сбора, систематизации и анализа информации. Но слишком часто результаты этой деятельности доступны лишь ограниченному кругу менеджеров. Нижестоящие уровни видят лишь отрывочные данные, касающиеся их конкретной деятельности, но не знают, как их усилия соотносятся с общими результатами работы. В итоге информационная деятельность в
значительной части оказывается неэффективной. В качестве средств исправления ситуации предлагаются следующие.
1. Распространение информации и идей по всей организации. Одна из концепций в этой области получила название «менеджмент открытой книги». Эта концепция предполагает обучение персонала приемам анализа экономической информации, пониманию содержания документов финансовой отчетности; постановку внутренних ориентиров и определение лучших показателей, стимулирующее внутреннее соревнование коллективов сотрудников внутри и между подразделениями.
2. Поощрение и развитие неформальных источников информации. Формальные источники внутренней информации, система учета страдают отсутствием «свежести» непосредственного личностного общения. Чтобы неформальные контакты работали успешно, менеджеры должны быть эффективными слушателями, быть доступными, демонстрировать желание иметь информацию и обратную связь, обеспечивать возможность для обмена информацией.
3. Использование технологий сбора и распространения информации: компьютерной техники, баз данных, электронной почты.
Использование внутренней информации не даст должного эффекта без сбора, распространения и включения в организационную базу знаний внешней информации. Внешняя информация необходима для понимания внешней среды и условий функционирования, для формирования, по выражению П.Дракера, «теории бизнеса», т.е. адекватных представлений о структуре отрасли, конкурентах, потребителях, технологиях, возможностях и угрозах и т.д., которые должны постоянно обновляться и пополняться новой информацией (с.26). Всякая организация должна быть "озабочена" своим окружением и чувствовать их изменения и реагировать на них. Это очень обширная задача, и она слишком важна, чтобы быть поручена узкому кругу людей. Она должна стать частью обязанностей каждого работника, начиная от первого руководителя. Но обеспечивать контакт с внешней средой, формировать культуру восприятия окружения и чувствительности к его сигналам должны лидеры организации. Ключевыми элементами формирования этой культуры, по мнению авторов, являются: высокая приоритетность задачи в организации; вовлеченность и участие всех сотрудников, в том числе осуществляющих непосредственные контакты с потребителями, поставщиками, конкурентами; концентрация усилий на
основных направлениях; мобилизация процессов коммуникации, анализа и распространения информации в организации; мотивация сотрудников.
В качестве менее формализованных, но не менее эффективных форм контактов с внешней средой авторы выделяют использование Интернета, «работу в сетях», т.е. использование коммерческих, профессиональных контактов и организаций, встреч, конференций и т.п., анализ передовой практики и опыта, обмен информацией с поставщиками и потребителями.
Многие организации, даже обладая необходимой информацией, зачастую оказываются неспособными к адекватной реакции, преодолению барьеров инерции и сопротивления изменениям. Важнейшая роль лидеров состоит в том, чтобы убедить в необходимости и добиться изменений и затем проводить их в правильном направлении. При решении этих задач необходимо преодолевать ряд препятствий организационным изменениям, в том числе барьер привычки к сложившемуся положению вещей, различные структурные, поведенческие и политические барьеры, а также временные ограничения. Практика показывает, что лидеры успешно проведенных изменений в большинстве случаев использовали следующие приемы: создание атмосферы чрезвычайности, неотложности изменений, рискованности их отсутствия; поощрение конструктивного несогласия, расхождения во мнениях; поощрение экспериментов и принятия риска, признание права на ошибку и неудачу; активное вовлечение всех сотрудников в процесс изменений и генерирование идей (например, с помощью организации системы подачи предложений).
В заключение авторы подчеркивают, что новый подход к организационному лидерству вытекает из необходимости придания организациям большей гибкости, инновационности, способности к реакции и организационному самообучению и, следовательно, максимального использования знаний, опыта, творческих способностей всех работников, коллективного потенциала организации. Рассмотренные приоритетные роли лидера взаимосвязаны, они дополняют и усиливают друг друга и эффективны лишь во всей своей совокупности. Успех может быть результатом проведения в жизнь постоянных изменений по всем направлениям.
И.Г.Минервин
