Стратегия управления знаниями - основа построения интеллектуальной организации Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

Стратегия

управления знаниями -основа построения интеллектуальной организации

И.Т. Карчава,

аспирант кафедры менеджмента

В выработке подхода к системам управления и менеджмента в XXI веке необходимо учитывать такой «новый» фактор как интел-лектоемкость продукта и производства, который определяется количеством использованных при его производстве патентов, «ноу-хау», исследований, разработок (НИОКР), инноваций, знаний.

В XXI веке основным источником экономического роста является интеллектуальный капитал, носителем которого является человеческий фактор [1, 3].

Преобразование традиционных индустриальных корпораций в креативные постиндустриальные будет происходить путем кластеризации последних, выделения в них креативных центров, креативных структур, креативных лидеров, роль которых будет усиливаться при снижении традиционных структур. Кластеры креативизма будут перерастать в структуры производства, организации и явления.

Наиболее успешные организации сегодня могут рассматриваться как интеллектуальные. Интеллектуальная организация способна развивать базовые способности, основанные на знаниях. Развитие таких способностей зависит от эффективного и продуктивного управления знаниями. Управление знаниями связано с генерацией знаний (как у отдельных сотрудников, так и у организации в целом), формализацией и сохранением знаний, распространением знаний, их координацией и контролем. Эффективное управление знаниями зависит от организационной культуры, структуры, инфраструктуры и коммуникаций.

Интеллектуальные организации - это также и развивающиеся организации, способные постоянно обучаться. Они не просто стремятся учиться относительно того, как лучше вести свой бизнес, а пыта-

ются понять процессы индивидуального и организационного обучения. Поняв природу своего обучения, они оказываются в состоянии улучшить и ускорить процессы создания и использования своих знаний. В процессе обмена индивидуальными и организационными знаниями они неизбежно подвергаются сомнению, модифицируются, улучшаются и усиливаются, производя новую, более развитую базу знаний для следующего цикла роста.

Способности, основанные на знаниях, отличаются следующими характеристиками:

- более устойчивы и длительны, поскольку они более трудны для конкурентов с точки зрения их определения, понимания и копирования;

- легко приспосабливаются, что существенно повышает чувствительность организации к изменениям во внешней среде.

Преобразование знаний в базовые способности и конкурентные преимущества зависят от того, как осуществляется обмен и управление знаниями как в рамках организации, так и в рамках сотрудничества с другими компаниями. Интеллектуальные организации таким образом создают новые источники своего конкурентного преимущества.

Организация не просто должна обучаться, но также должна делать это быстрее своих конкурентов. Необходимо понимать природу и процессы организационного обучения и управления такого рода знаниями с тем, чтобы увеличить скорость развития организационного знания и повысить качество и объем доступного знания.

Японские экономисты Нонака и Такеучи предложили, и на многочисленных примерах обосновали «теорию создания организационного знания>, описывающую инновационный процесс на предприятии. Полезно сопоставить эту концепцию с системно-интеграционным подходом, чтобы выявить различия или общие моменты. Согласно теории Нонаки-Такеучи, «приращения» инновационного корпоративного знания на предприятии осуществляется в виде пяти фаз, на каждой из которых происходит определенное взаимодействие формализованного и неформализованного знания [2, 3].

Эта теория сводится к следующему представлению об инновационном процессе на предприятии. В первой фазе происходит переход от неформализованной и невербализованной информации, возникающей под влиянием внешних сигналов у одного из корпоративных инсайдеров, к неформализованной информации, распространенной среди группы инсайдеров. Во второй фазе групповая неформализованная информация трансформируется в формализованную, в результате чего возникает концепция инновации.

При этом используются метафоры, аналогии, различного рода интеллектуальные образы и модели. В третьей фазе эта концеп-

ция вступает во взаимодействие с имеющимся в компании формализованным знанием, результатом чего является архетип инновации, выступающий в виде прототипа изделия, конструкции организационного механизма или описания внутрифирменного института. Четвертая фаза характеризуется распространением полученного знания в рамках компании и переходом от формализованного к неформализованному знанию, переносимому в рамках обучения от одного индивида (группы) к другому. Здесь возникают операциональные знания, необходимые для реализации инновации в компании и за ее пределами. Заключительная фаза связана с переходом знания на более высокий организационный уровень (межфирменный) и повторением описанного цикла.

Организационное знание может быть определено как распределенный набор принципов, фактов, навыков, правил, которые информационно обеспечивают процессы принятия решений, поведение и действия в организации.

Знание может быть явным или неявным. Явное знание - это знание, содержание которого выражено четко, детали которого могут быть записаны и сохранены. Неявное или мысленное знание чаще всего не выражается и является основанным на индивидуальном опыте, что делает его трудным для записи и хранения. Обе формы знания возникают изначально как индивидуальное знание, но для того чтобы быть использованными для существенного улучшения деятельности организации, они должны быть преобразованы в организационное знание. Для неявного знания сделать это особенно трудно. Роль системы управления знаниями в организации состоит в том, чтобы обеспечить превращение индивидуального обучения в организационное.

Организационное знание должно быть основано на понимании и опыте, и кроме того оно должно формировать базу для развития отличительных способностей, увеличивающей доходность организации.

До определенной степени знание может быть специфическим и типичным. Специфическое знание является наиболее вероятным источником конкурентного преимущества и основой отличительных способностей организации.

Любое знание основано на определенной информации и ее наличии. Вместе с тем необходимо обладать способностью к рассуждению и логическому выводу, чтобы уметь извлекать знания из имеющейся информации. Для того, чтобы выстроить новое знание, организация должна предпринять определенные действия, направленные на стимулирование, приобретение информации и преобразование ее в знание.

Уникальной особенностью знания является то, что это один из немногих активов организации, который возрастает, как правило, по экспоненциальному закону, когда им делятся. Управление организаци-

онным обучением и знанием нацелено на развитие организационного знания путем формализации содержания, структуры и процедур, которые стимулируют создание и разделение знания.

Интеллектуальная организация строится на интеллекте и обучении. Интеллект основан на наборе информации, рассуждении и скорости понимания. С точки зрения организации, интеллект зависит от способности извлекать информацию, манипулировать ею, анализировать и интерпретировать ее с тем, чтобы выстраивать умозаключения, обучаться и генерировать новые знания. Эти знания должны затем использоваться для развития новых отличительных способностей и усиления уже существующих. Цель интеллекта - развивать такие способности, которые способны добавить новую стоимость производимым изделиям и услугам с точки зрения потребителя.

Интеллект и знания поэтому не являются статическими, но их развитие зависит от способности обучаться. Обучение - это постоянный и непрерывный процесс, нацеленный на приобретение новых навыков и знаний. Обучение может быть результатом практического опыта, деятельности, изучения, анализа, размышлений, экспериментирования, преподавания или тренировки. Обучение имеет место как на уровне индивидуума, так и на уровне организации.

Обучение не является пассивным или автоматическим. Оно является одновременно активным и сознательным. То есть возможно сознательно мы можем изменять скорость и глубину обучения, предпринимая активные действия, направленные на облегчение сбора информации и непосредственно процесса обучения. Благодаря сосредоточению на ключевых элементах процесса обучения, организации могут чрезвычайно усиливать свой интеллект.

Организационное обучение, как и индивидуальное, связано с созданием нового и использованием уже имеющегося знания. Оно, кроме того, связано с сохранением, распределением, передачей и координацией знаний. Способность организации разработать и улучшать базу знаний зависит от ее системы управления знаниями. Управление знаниями связано не просто с организацией обучения и созданием организационных знаний. Оно также связано с управлением существующими запасами знаний.

Существует несколько препятствий для эффективного управления знаниями:

- препятствия созданию знаний;

- трудности в сохранении и распределении знаний;

- трудности в оценке ценности и измерении количества

знаний.

Интеллектуальная организация стремится управлять своей базой знаний эффективно и продуктивно таким же образом, как стре-

мится делать это со своими человеческими, финансовыми и другими ресурсами [4, 5].

Управление знаниями связано со следующими процессами:

- с генерацией знаний - индивидуальным или организационным обучением;

- с формализацией знаний - разработкой принципов, правил и процедур;

- с сохранением знаний - определением подходящего типа носителей для сохранения, которые допускают распределение знаний;

- с диффузией знаний - распределением знаний в пределах организации и в ограниченном варианте за ними;

- с координацией и контролем знаний - обеспечением того, что организационное знание точно и постоянно используется.

Организационный контекст данных действий жизненно важен для эффективного управления знаниями. Этот контекст включает в себя: организационную культуру; организационную структуру; организационную инфраструктуру и коммуникации.

Создание организационного контекста интеллектуальной организации требует, чтобы организация училась не только вести свой бизнес относительно бизнеса, но и осуществлять сам процесс такого обучения. Она должна постоянно стремиться улучшать свою культуру, структуру и инфраструктуру, если хочет улучшить процессы индивидуального и организационного обучения.

Организационная культура формируется на базе системы ценностей, отношений и верований, которая управляет действиями и поведением отдельных людей, составляющих организацию. Чтобы способствовать обучению, культура организации должна порождать такой климат, в котором как индивидуальное, так и организационное обучение и знание ценятся очень высоко. Эта культура должна побуждать людей постоянно подвергать сомнению существующую практику в поисках улучшений, способствующих развитию способностей их организации. Кроме того, люди должны поощряться за попытки ведения бизнеса новыми методами. Культура должна стимулировать развитие знаний.

Лидерство - важная часть культуры обучения. Лидеры должны формировать атмосферу доверия, в которой стимулируется экспериментирование и обмен знаниями. Эксперты и специалисты должны быть заинтересованы делиться своими неявными знаниями с другими сотрудниками. Распространение неявного знания в организации может оказаться критическим делом, учитывая трудности с сохранением и распространением такого знания [1, 2].

Создание культуры обучения предполагает:

- придание знаниям высокой ценности;

- стимулирование сомнений и экспериментирования через делегирование полномочий индивидуумам;

- создание атмосферы доверия для стимулирования обмена знаниями;

- практическое обучение с целью обмена неявными знаниями.

Культура обучения должна выходить за пределы организации и распространяться на систему организационной кооперации и сотрудничества. Это делает возможным обучение и обмен знаниями и способностями на межорганизационном уровне. Такой обмен ускоряет процесс обучения, порождая синергию между способностями и знанием взаимосвязанных организаций. Перед организацией стоит задача достижения баланса между доступностью и конфиденциальностью информации.

Развитие культуры обучения является, в частности, зависимой от структуры и инфраструктуры организации.

Не существует единственной структуры, которая уникально способствовала бы обучению, однако сетевые структуры, которые являются плоскими с низкими функциональными барьерами, способствующими развитию функциональных связей, следует признать наиболее эффективными.

Переход от бюрократических организаций с вертикальной структурой к горизонтальным - с плоской структурой, от формального контроля к неформальному, основанному на договоренностях, требует от менеджеров большего искусства управления. В этом случае связи становятся важнее структуры. Если раньше руководители отвечали за координацию усилий функциональных подразделений, то сегодня менеджерам приходится управлять не только материальным, финансовым, человеческим капиталом, но и социальными сетями, то есть, неформальными связями внутри и вне компании, а еще точнее - качеством этих связей, то есть, социальным капиталом.

Сетевые структуры размывают границы организаций и часто включают в себя сотрудничающие формы бизнеса. Такое сотрудничество допускает обмен организационным знанием и в то же самое время способствует возникновению нового знания. Способность развивать и управлять знанием в сетевых организациях зависит от развития инфраструктуры и систем коммуникаций, которые поддерживают создание, сохранение и обмен знаниями как в рамках отдельных организаций, так и между ними.

При построении структур управления органического типа учитываются следующие принципиальные положения:

- ориентация на проблемы и возможности;

- снижение иерархии до минимума;

- полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем;

- временное закрепление функций за группами;

- высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;

- ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.

В результате создания групповых форм в компаниях сокращается аппарат управления, растет квалификация, заинтересованность в развитии внутрифирменных рыночно-экономических отношений и инициатива, повышается ответственность работников.

Инновационная направленность производства тесно увязана с инновационным характером управления: административные методы вытесняются социально-психологическими, а повышение производительности труда работника связывается с его сопричастностью к принятию решений и с качественно новой трудовой мотивацией.

Подготовка персонала позволяет перейти ко второму этапу трансформации - этапу делегирования полномочий, который является первым практическим шагом на пути трансформации вертикальной системы в органическую.

Трансформация вертикальных организационных структур в органические, на основе обучения персонала, позволяет сформировать стратегию организации на основе раскрытия ее интеллектуального потенциала, что является определяющим в экономике знаний XXI века.

Библиографический список

1. БеннисУ Лидеры XXI века. Кто они? / У. Беннис // Spotlight, E-xecutive.ru.

2. Красникова Е.А. Рекомендации по практическому использованию книги «Деловая этика. Руководство по управлению ответственным предприятием в развивающейся рыночной экономике». Авторы: Кеннет Дж.. Абрамов И. Методические и аналитические материалы Комитета ТПП РФ по деловой этике / Е.А. Красникова. - М., 2006. - С. 83113.

3. Кастельс М. Информационная эпоха. Экономика, общество и культура : пер. с англ. / М. Кастельс ; под научн. ред. проф. О.И. Шкаратана. - М. : Изд-во Госуд. Ун-та Высшей школы экономики, 2000. - 608 с.

4. Крутий И.А. Человеческий капитал: эволюция представлений / И.А. Крутий, О.В. Красина // Социологические исследования, 2007. - № 8. - С. 3-130.

5. Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М. : ЗАО «Бизнес школа "Интер-син-тез"», 2001. - 376 с.