CC BY
15
граждение с долгосрочными показателями рыночной капитализации, инновационности и эффективности функционирования компании, а также продлить период оценки деятельности высших менеджеров (например, до трех лет). В-третьих, следует пересмотреть условия акционерной «демократии», установив новые правила участия в общих собраниях для тех, кто владеет акциями длительное время (например, акционеру, владеющий акциями более года, предоставить два голоса на собрании акционеров).
В заключение автор отмечает, что предлагаемые им системные изменения можно осуществить, только если административные советы, руководители предприятий и инвесторы возьмут реформирование системы на себя. В этом случае капиталистическое предприятие выйдет из кризиса динамичным и обновленным.
И.Ю. Жилина
2012.04.047. МУСЛИ М. ПРЕДПРИЯТИЕ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ.
MOUSLI M. L'entreprise face à l'incertitude // Alternatives écon. - P., 2012. - N 309. - P. 72-73.
Французский специалист рассматривает историю развития методов борьбы с рисками предприятия и особенности стратегического прогнозирования как инструмента противостояния различного рода неопределенностям.
Неопределенность неотделима от деятельности предприятия. Более того, неопределенность - это основной элемент его развития. Как отмечал еще Й. Шумпетер, предпринимателем является только тот, кто вводит новшества, реализует новые комбинации ресурсов (с. 72). Предприниматель неизбежно сталкивается с рисками, вытекающими из восприятия потенциальными клиентами новых товаров и их цен; из возможного несоответствия между уровнем его деятельности и средствами, которыми он располагает; из качественных характеристик и потенциальной эффективности его сотрудников.
Такие виды неопределенности характеризуются поддающейся определению степенью вероятности. Но наряду с ними существуют и другие виды неопределенности, предвидеть и проконтролировать которые гораздо сложнее. К ним относятся изменения внешней среды, вынуждающие предпринимателя внезапно менять
методы производства, стратегию и даже цели предприятия. Подобные изменения бывают трех видов.
1. В принципе ожидаемые в неопределенное время в будущем события, которые тем не менее могут вообще не произойти (потеря клиента, уход сотрудника, банкротство поставщика).
2. Возможные события, вероятность наступления которых низка (инновация конкурента, пожар на предприятии, выплата больших сумм в результате проигрыша судебного процесса).
3. Практически непредсказуемые события, которые принято называть «черными лебедями» (cygnes noirs). «Черный лебедь» это необычное, с точки зрения статистики, событие, т.е. такое, вероятность которого чрезвычайно мала, а воздействие чрезвычайно велико.
Существует множество способов управления неопределенностью. Одна крайность - планирование, с помощью которого делается попытка все предвидеть и все запрограммировать; другая -ставка на способность реагировать, очень быструю адаптацию к изменениям. Звездный час стратегического планирования пришелся на 1960-е годы. Но фактический отказ в 1971 г. от Бреттонвуд-ских соглашений и нефтяной шок 1973 г. привели к длительному нарастанию неопределенностей, что заставило предприятия отказаться от планирования, обратившись к более гибким методам стратегического менеджмента, в частности, предложенным канадским специалистом Г. Минтцбергом (H. Mintzberg), считавшим, что будущее не предопределено, но его можно подготовить.
Через 10 лет вера в возможность предвосхитить и подготовить будущее поколебалась. Специалисты консалтинговой фирмы «McKinsey & company» получили всемирную известность, утверждая, что самыми главными факторами успеха предприятия являются его работники и клиенты. Руководителям необходимо прежде всего создать климат доверия и стимулировать инициативу работников. Главное - быстрота реагирования.
Однако, как и стратегическое планирование, такое управление по обстоятельствам (pilotage à vue) недолго сопротивлялось реальности. Через несколько месяцев после появления этой теории лучшие американские предприятия, на практику которых она опиралась, столкнулись с серьезными трудностями. В конечном итоге многие предприятия возвратились к использованию методов, осно-
ванных на серьезном анализе. Они разрабатывают долгосрочные стратегии, позволяющие противостоять неопределенностям, сочетая способность к быстрому реагированию и разумное прогнозирование.
Архетипом быстро реагирующего профессионала является пожарный. Чтобы эффективно бороться с пожаром, он должен поддерживать свои компетенции, физическую форму и технические средства. На предприятии способность к быстрому реагированию также формируется за счет поддержки компетенций работников, а также уменьшения количества звеньев и децентрализации процесса принятия решений. Кроме того, каждый сотрудник должен обладать необходимой информацией и уметь мобилизовать необходимые ресурсы. Готовность к реагированию формируется за счет усиления группового характера работы.
Предприятия, действующие на опережение, часто используют так называемое стратегическое прогнозирование. На предприятии создается рабочая группа, составляющая с помощью экспертов перечень событий, которые могут повлиять на жизнь предприятия в последующие годы. Затем определяются наиболее вероятные события, а также события с малой вероятностью наступления, но имеющие серьезные последствия для функционирования или существования предприятия («черные лебеди»). После этого руководство предприятия должно определить свои сильные и слабые стороны, возможности ограничить последствия в случае катастрофы или, наоборот, использовать благоприятное стечение обстоятельств. Хотя в рамках такого подхода не составляется пяти-или десятилетних планов, совместное изучение различных угроз, стратегий конкурентов и собственных сил и слабостей позволяет членам рабочей группы лучше подготовиться к противостоянию обычным рискам.
Руководителям не всегда удается предвосхищать серьезные ситуации, о которых им хорошо известно. Тому есть масса примеров: от краха компании «Энрон», о котором было известно заранее, но который никто не сумел предотвратить, до подачи заявления о несостоятельности в 2011 г. компанией «Кодак». Компания не смогла правильно использовать такой инновационный продукт как цифровая фотокамера, производимый ею с 1975 г. Наиболее показательным примером является кризис так называемых субстан-
дартных ипотечных кредитов (subprimes), о наступлении которого предупреждали финансисты, адвокаты, ассоциации потребителей и многие экономисты. В то же время есть и положительные примеры. Так, крупными успехами прогнозирования оказались прогноз нефтяного эмбарго ОПЕК в 1973 г., а также прогноз падения цен на нефть в 1980-е годы, сделанный компанией «Шелл» на основе сценариев, разработанных П. Уэком (P. Wack) в 1969-1970 гг.
И.Ю. Жилина
2012.04.048. ТАЛЛАКИ М., БРАЧЧИ Э. СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ И НАЦИОНАЛЬНАЯ КУЛЬТУРА. TALLAKI M., BRACCI E. Management control systems and the national culture. - Ferrara: Univ. degli Studi di Ferrara, 2011. - 25 p. -Mode of access: http://www.unife.it/dipartimento/economia/pubblicazio ni/quaderni-del-dipartimento/
Итальянские исследователи (университет Феррары) отмечают, что информатизация, интернационализация производства, глобализация хозяйственных связей ставят вопрос о взаимоотношениях между организационными, экономическими, социальными и культурными условиями и в связи с этим о возможности межстра-нового заимствования методов управления. По их мнению, неоинституциональный подход открывает возможности для понимания процессов универсализации организационных концепций, а изучение культурного контекста - воздействия ценностных ориентаций на менеджмент.
Взаимодействие между организациями и внешней средой осуществляется людьми, имеющими свои культурные традиции и установки. В экономической литературе признано различное отношение представителей различных культур к сходным методам управления. Взаимосвязь между культурой и менеджментом вызывает необходимость рассмотрения ее особенностей при разработке эффективных систем управления, в том числе систем управленческого контроля (УК), которые являются одним из основных компонентов организационных систем. Тем не менее на практике культурные аспекты нередко игнорируются. Системы УК включают два взаимосвязанных и неотделимых друг от друга измерения: техническое, состоящее из средств и методов, и социальное, скрывающее в себе культурный контекст. Поэтому системы УК, эффективные в
