CC BY
11
вовать прообраз будущего», можно применить ряд приемов, приблизить его, например, существенно сокращая сроки разработки и реализации проектов или увеличивая частоту проверок их реализации. В случаях чрезвычайной длительности временного лага между причиной и следствием, не позволяющей установить непосредственную обратную связь и ответственность за результаты, или при организационной удаленности участников, менеджеры должны замыкать обратные связи собственными действиями, налагать на должностных лиц и группы взыскания и поощрения в зависимости от их сотрудничества в решении проблем.
Кроме того, И. Морье выдвигает ряд рекомендаций касательно того, чего не следует делать. Так, не следует создавать новый процесс или уровень управления, если нет абсолютной уверенности в их необходимости; возлагать вину за возникшую проблему на чье-то неразумение, вместо того чтобы обратить внимание на задачи, ресурсы и ограничения; доводить решения проблем до необходимости собственного вмешательства, вместо того чтобы возлагать ответственность на тех, кто должен достичь решения путем сотрудничества; полагаться на финансовые стимулы, которые могут иметь контрпродуктивные побочные эффекты; пытаться измерить специфические действия, которые неизмеримы, например сотрудничество (044, с. 82).
И.Г. Минервин
2012.04.046. БАРТОН Д. ДОЛГОСРОЧНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ.
BARTON D. Le capitalisme doit privilégier le long terme // Problèmes écon. - P., 2011. - N 3032. - P. 36-42.
В статье генерального директора международной консалтинговой компании «McKinsey & company» на основе опроса более 400 руководителей частных и государственных предприятий во многих странах мира анализируются цели и направления совершенствования управления предприятиями.
По мнению автора, «капитализм в наибольшей мере гарантирует прогресс и благосостояние, но он тем не менее нуждается в корректировке» (с. 36). Это в немалой степени связано с изменением соотношения сил между промышленно развитыми странами Запада и быстро развивающимися экономиками Азии, а также с на-
растанием социальной напряженности в некоторых странах и сильнейшим давлением на системы управления. Необходимость трансформации обусловлена не только глубокой рецессией, но и падением за последние 10 лет доверия к предприятиям. Кризис и раздражение населения, которое с ним связано, усилили напряженность между деловыми кругами и обществом.
Поскольку проблемы, с которыми столкнулись предприятия до и после кризиса 2008 г., в большой мере обусловлены недостатками в области управления предприятием, автор предлагает деловым кругам начать реформирование системы управления, не дожидаясь пока за них это сделают власти. Речь идет о перестройке самого управления предприятиями, а также об изменении роли предприятия в обществе. Реформы не только укрепят доверие к системе, но и высвободят необходимые инновационные способности для решения общемировых проблем, откроют путь новой эре совместного процветания и восстановят доверие населения к предприятиям (с. 37).
Автор рассматривает следующие направления реформирования управления предприятием.
1. Необходимо отказаться от краткосрочного подхода при принятии решений в пользу долгосрочного. Опираясь на свой опыт, автор приходит к выводу, что основное различие между Востоком и Западом состоит в восприятии временного горизонта при принятии важных решений. В азиатских странах он, как правило, составляет не менее 10-15 лет, тогда как в США и Европе нормой является краткосрочный подход. Конкурентное преимущество многих азиатских экономик и предприятий сегодня связано именно с долгосрочным подходом. Автор приводит ряд примеров, подтверждающих это положение (стратегии компаний «Hyundai», «Toyota»).
В то же время западный деловой мир (за редкими исключениями) страдает близорукостью. Стремление к достижению определенных квартальных результатов поглощает время и внимание руководителей. С 1995 г. средний срок пребывания на посту президента (генерального директора) компании сократился с 10 до 6 лет, тогда как структуры управления усложнились, а масштабы увеличились (с. 37). Одновременно сокращались сроки владения акциями. Если в 1970-е годы средний срок владения акциями американ-
ских предприятий составлял около 7 лет, то сегодня - 7 месяцев (с. 38), что свидетельствует о возрастании волатильности рынков и порождает огромные разрывы между биржевой и реальной стоимостью предприятий. По оценкам сегодня 70% сделок с акциями американских компаний осуществляется так называемыми сверхскоростными (hyperspeed) трейдерами, перепродающими акции в течение нескольких секунд. В таких условиях руководители предприятий должны уделять особое внимание выбору инвестиционных решений и в большей степени учитывать мнение инвесторов, владеющих акциями в долгосрочной перспективе.
Эксперты «McKinsey & company» констатируют, что в целом 70-90% рыночной стоимости предприятия зависят от перспективы притока денежных средств в течение трех или более лет (с. 38). Хотя стоимость предприятия в большой мере зависит от трехлетних и более долгосрочных результатов, руководители ориентируются на трехмесячный срок. Чтобы освободиться от тирании краткосрочной политики, предприятия должны подтолкнуть институциональных инвесторов (пенсионные фонды, страховые компании, инвестиционные фонды и т.д.), на которые приходится 35% финансовых активов планеты, к изменению поведения.
Теоретически фонды не должны ориентироваться на краткосрочные результаты, так как их бенефициары заинтересованы в создании долгосрочной стоимости. Но поскольку текущая практика опирается на результаты управления портфелем, она стимулирует краткосрочные стратегии.
2. Следует принять и довести до работников, партнеров и окружающего сообщества концепцию, согласно которой цель удовлетворения их интересов не противоречит цели максимизации стоимости предприятия.
Концепция максимизации акционерной стоимости, распространившаяся в 1970-1980-е годы, имеет резонное обоснование: при отсутствии единого финансового показателя, приоритетного для целей управления и оценки эффективности функционирования предприятия, менеджеры могут использовать ресурсы предприятия в собственных интересах, а не в интересах собственников. На практике при отсутствии конкретных целей ведение дел становится политической игрой, а участие акционеров в управлении - оправданием неэффективности. В действительности конфликта между
созданием стоимости и деятельностью в интересах работников, поставщиков, клиентов и т.д. никогда не существовало.
В 2008 и 2010 г. «McKinsey & company» проводила опрос более 2 тыс. руководителей предприятий и инвесторов. Свыше 75% из них заявили, что деятельность, имеющая экологическую и социальную направленность, повышает стоимость предприятия в долгосрочном плане. Однако повышение стоимости предприятия не единственный и не самый весомый аргумент для принятия социе-тальной стратегии. Важную роль играет также отношение общественности к предприятиям. Хотя большинство руководителей предприятий убеждены, что социальные инициативы повышают стоимость предприятия в долгосрочной перспективе, они не готовы обеспечить повышение доверия к предприятиям и отказываются от такой стратегии, опасаясь неблагоприятной реакции со стороны финансовых рынков.
3. Необходимо усовершенствовать корпоративное управление, усилить роль советов директоров (административных советов) с целью устранения проблем, порождаемых противоречиями интересов и демотивацией акционеров.
Практика показывает, что эффективность работы административных советов невысока. На большинстве предприятий акционерный капитал характеризуется значительной раздробленностью, и их административные советы редко играют существенную роль в корпоративном управлении в качестве представителей собственников. Поэтому, как показало обследование, наиболее успешными являются предприятия, часть акций которых обращается на открытых рынках, но при этом существует крупный акционер, заботящийся о развитии предприятия в долгосрочной перспективе.
По мнению автора, эффективной моделью управления предприятием является «модель, основанная на собственности», которая позволяет заинтересованным собственникам влиять на менеджмент. Ее реализация требует выполнения ряда условий. Во-первых, необходимо повысить эффективность работы административных советов, улучшить их структуру, их члены должны обладать более адекватными знаниями о сфере деятельности предприятия. Во-вторых, нужно изменить систему оплаты труда главы компании и других руководителей, отказавшись от не оправдавшей себя практики опционов как средства поощрения менеджеров и связав их возна-
граждение с долгосрочными показателями рыночной капитализации, инновационности и эффективности функционирования компании, а также продлить период оценки деятельности высших менеджеров (например, до трех лет). В-третьих, следует пересмотреть условия акционерной «демократии», установив новые правила участия в общих собраниях для тех, кто владеет акциями длительное время (например, акционеру, владеющий акциями более года, предоставить два голоса на собрании акционеров).
В заключение автор отмечает, что предлагаемые им системные изменения можно осуществить, только если административные советы, руководители предприятий и инвесторы возьмут реформирование системы на себя. В этом случае капиталистическое предприятие выйдет из кризиса динамичным и обновленным.
И.Ю. Жилина
2012.04.047. МУСЛИ М. ПРЕДПРИЯТИЕ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ.
MOUSLI M. L'entreprise face à l'incertitude // Alternatives écon. - P., 2012. - N 309. - P. 72-73.
Французский специалист рассматривает историю развития методов борьбы с рисками предприятия и особенности стратегического прогнозирования как инструмента противостояния различного рода неопределенностям.
Неопределенность неотделима от деятельности предприятия. Более того, неопределенность - это основной элемент его развития. Как отмечал еще Й. Шумпетер, предпринимателем является только тот, кто вводит новшества, реализует новые комбинации ресурсов (с. 72). Предприниматель неизбежно сталкивается с рисками, вытекающими из восприятия потенциальными клиентами новых товаров и их цен; из возможного несоответствия между уровнем его деятельности и средствами, которыми он располагает; из качественных характеристик и потенциальной эффективности его сотрудников.
Такие виды неопределенности характеризуются поддающейся определению степенью вероятности. Но наряду с ними существуют и другие виды неопределенности, предвидеть и проконтролировать которые гораздо сложнее. К ним относятся изменения внешней среды, вынуждающие предпринимателя внезапно менять
