CC BY
18
- В сфере регулирования необходимо добиваться совершенствования управления одновременно в глобальном и местном масштабах. На глобальном уровне необходима реформа управления международными институтами, без которой экономики стран Севера, но в еще большей степени Юга, останутся без точных ориентиров. На местном уровне необходимо модернизировать управление МСП, или, иными словами, предприятий, акции которых не котируются на бирже.
- Учитывая, что средняя продолжительность жизни между -народной нормы составляет несколько десятков лет, необходимо срочно выявить последствия новой волны стандартизации для управления предприятиями и национальными экономиками.
- Развитие финансовых рынков способствует укреплению управленческой дисциплины, но делает капитал крупных предприятий более хрупким. Необходимо обратить внимание на роль частного акционерного капитала, сбережений наемных работников, ресурсов институциональных инвесторов и специализированных финансовых организаций.
- Необходимо подумать о будущей динамике заработной платы и роли профсоюзов. Новые потребности оперативного управления на международном уровне требуют уточнения характера «приводных ремней» между фактором капитала и фактором труда.
И.Ю. Жилина
2012.03.035. МАККОБИ М. УПРАВЛЕНИЕ НА ФОРМИРУЮЩИХСЯ РЫНКАХ.
MACCOBY M. Managing in emerging markets // Research-technology management. - Wash., 2011. - Vol. 54, N 4. - P. 53-55.
Президент консалтинговой фирмы «Maccoby Group» и преподаватель Оксфордского университета, основываясь на многолетнем опыте работы с различными фирмами во многих странах с формирующейся рыночной экономикой (СФРЭ), рассматривает особенности стратегии и менеджмента высокотехнологичных МНК в этих странах. Автор отмечает, что наряду с национальной культурой, определяющей специфику позиций и поведения в различных странах, с точки зрения менеджмента важную роль повсеместно играет общность проблем общечеловеческого характера.
Эволюция культур в СФРЭ под влиянием растущего уровня образования, сопровождаемого соответствующим возрастанием доходов и уровня жизни, общих с развитыми странами интерактивных технологий и СМИ, а также других факторов ведет к формированию нового поколения профессиональных технических специалистов, более похожих на коллег из развитого мира, чем на прошлые поколения. В развивающихся, так же как и в развитых экономиках, специалисты отличаются друг от друга по мотивации к труду. Наряду с представителями бюрократических установок можно наблюдать многих молодых работников, более гибких и интерактивных, готовых к коллективной работе и наделению ответственности на основе компетенции, а не власти.
Опрос более 100 менеджеров глобальной телекоммуникационной компании показал, что сам характер их деятельности стимулирует открытость, гибкость и социальное взаимодействие. Вместе с тем, признавая, что управление техническими специалистами должно учитывать их общие интерактивные установки, следует также не терять чувствительность к существенным культурным особенностям в отношении их представлений о лидерстве и индивидуальности, поскольку эти особенности могут создавать серьезные проблемы для менеджмента.
Культура определяет характер иерархических структур и реальные роли лидеров. Так, лидер может быть не только руководителем, но также учителем и наставником. Наставничество определяется как поддержка сотрудников на рабочем месте путем помощи в обучении и развитии навыков. Как показало одно из исследований, во всех охваченных им странах менеджеры, как правило, испытывают большие трудности при приобретении именно таких умений, чем при обучении принятию решений, постановке целей или налаживанию коммуникаций. С точки зрения мотивации и обязательности работников умение менеджеров выполнять функции наставничества также важнее, чем навыки принятия решений или общения.
Исследование также показало, что в Китае наставничество работников распространено в значительно большей степени, чем в других странах. Второе место занял Тайвань, а последние места из обследованных стран - США, Великобритания и Франция. В Китае исторически сформировалась глубокая традиция «наставнического
лидерства», которая привела к исключительно мотивированной и обязательной рабочей силе. Западные менеджеры могут и должны изучить этот опыт.
Хорошие взаимоотношения на работе важны для эффективности и мотивации, особенно в организациях, работающих в области высоких технологий. Когда люди уважают друг друга и доверяют друг другу, они создают атмосферу, благоприятную для коммуникаций и обмена информацией. Недоверие подрывает сотрудничество. В рамках культур, господствующих в различных СФРЭ, существуют особые субкультуры, определяемые этническими и конфессиональными особенностями, которые накладывают отпечаток на отношения взаимного доверия. Например, этнические различия резко проявляются в Малайзии и Индонезии. Религиозные различия могут порождать особые взаимоотношения (Индия), недоверие и конфликты (Ближний Восток).
Работая на глобальных рынках, менеджеры должны также учитывать социальные факторы, влияющие на деловые отношения. Люди, как правило, более открыты и доверительны в обществах, для которых характерны преследование коррупции и соблюдение контрактных отношений. Строгое наказание коррупции является одной из причин быстрого развития Сингапура. При отсутствии доверия к правительству люди склонны держаться своих конфессиональных или родовых групп. Это может вести к возмущениям и обидам, особенно если местные менеджеры чувствуют себя ущемленными в уважении или оплате по сравнению с выходцами из Европы или США. Формирование продуктивного сотрудничества требует от последних усилий по социализации в местной среде и объяснения применяемых методов управления человеческими ресурсами.
Важнейшая задача руководства в сфере НИР в любой стране состоит в том, чтобы привлечь и закрепить наиболее способных и квалифицированных сотрудников и сформировать из них эффективную команду, учитывая различия в их ценностных установках и психологических характеристиках. Талантливые технические специалисты в любой культуре хотят работать в атмосфере понимания, уважения и справедливого отношения. Чтобы создать эффективную команду, необходимо добиться общности целей и на этой основе здоровых взаимоотношений. Менеджер добивается этой
общности с помощью постановки содержательной и четкой цели, внедрения принципов, служащих ее достижению, в том числе сотрудничества и качества труда, а также доведения до исполнителей критериев оценки результатов. Практическое осуществление этих задач требует от менеджера наличия качеств наставника и инструктора.
При работе в других странах необходимо понимать культуру этих стран. Когда люди чувствуют, что к ним проявляют искренний интерес и стремление к пониманию, они отвечают искренностью и открытостью. Такой диалог будет более содержательным, если менеджер понимает собственную культуру и ценности. Хотя в новой глобальной культуре формируются общие интерактивные общественные черты, этот процесс находится еще в начальной стадии, особенно применительно к развивающимся странам. Чем лучше создаваемые отношения, тем меньше вероятность возникновения неожиданных неприятностей и больше поддержка менеджера со стороны подчиненных.
И.Г. Минервин
2012.03.036. МЭЛОУН ТУ., ЛАУБЭКЕР Р.Дж., ДЖОНС Т. ВЕК ГИПЕРСПЕЦИАЛИЗАЦИИ.
MALONE T.W., LAUBACHER R.J., JOHNS T. The age of hyperspe-cialization // Harvard business rev. - Boston, 2011. - Vol. 89, N 7/8. -P. 56-65.
Специалисты Массачусетского технологического института (США) рассматривают дальнейшее развитие процесса специализации и разделения труда и его последствия с точки зрения менеджмента.
Благополучие современного мира зиждется на росте производительности, источником которого является углубление разделения труда и специализации работников. Если на заре индустриализации наблюдалось разделение единого трудового процесса на многие составляющие, то сегодня мы наблюдаем, как труд, основанный на знании, атомизируется в сложные сети, разбросанные по всему миру и выполняющие в высшей степени специализированные задачи. По мере усиления роли знания и прогресса коммуникационных технологий процесс разделения труда усиливается та-
