CC BY
14
2008.03.030-035. ФЕНОМЕН «ОРГАНИЗАЦИОННОГО ИЗМЕНЕНИЯ» В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ НАУКЕ. (Сводный реферат).
2008.03.030. ENCYCLOPEDIA OF PROFESSIONAL MANAGEMENT / Ed. by Bittel L.R. - N.Y. et al.: McGraw-Hill, 1978. - 1304 S.
2008.03.031. EDDING C. Agentin des Wandels: Der Kampf um Veran-derung in Unternehmen. - Munchen: Gerling, 2000. - 224 S.
2008.03.032. KOCH A. Change Kommunikation. - Marburg: Tectum Verl., 2004. - 337 S.
2008.03.033. KRUEGER W. Prozessorientierte Bestimmung von Reor-ganisationskosten und Reorganisationserfolg // Controlling. - Munchen; Frankfurt a. M., 2007. - H. 8/9. - S. 441-447.
2008.03.034. MELLEWIGT T., DECKER C. Ansatze zur Messung des Organisationserfolgs // Controlling. - Munchen; Frankfurt a. M., 2007. -
H. 8/9. - S. 433-439.
2008.03.035. REISS M. Change management: Programme, Projekte, Prozesse. - Stuttgart: Schaefer-Poeschel, 1997. - 433 S.
Какое место занимает управление организационными изменениями (change management) в системе управленческих функций? В какой форме предстает перед нами данная деятельность? Насколько значима она для достижения успеха организацией? По многим причинам изменение - это вызов компании, ее руководству, причем до недавнего времени очень часто недооцениваемый. «Любой, кто скажет, что изменить способ работы групп и индивидов легко - либо лжец, либо консультант по менеджменту, либо и тот и другой в одном лице», - такова ремарка журнала «Экономист» (030, с. 3). Рассмотреть актуальные проблемы феномена, дать практическое представление о его возможностях и границах, затронуть вопросы инструментария - задачи данного обзора.
Американизм «change management» прочно вошел в обиход деловых, и академических кругов как Европы, так и России. На сегодня изменения перестали быть экзотикой. «Изменение, преобразование - явление отнюдь не новое. Оно есть эволюционная основа выживания» (030, с. 3). «Panta rhei - все течет», - говорил еще древнегреческий философ Гераклит Эфесский (ок. 544-484 гг. до н.э.). С этим мнением согласен А. Кох. В сущности, преобразование само по себе не должно представлять сложностей. «Изменения - не новость. Ни для людей, ни для организаций» (032, с. 89). Проблемы ско-
рее вызваны растущим темпом преобразований, их динамики, повы-щающейся сложностью (в связи с появлением все большего количества альтернатив, путей дальнейшего развития). Уже в 1958 г. (!) Лип-пит, Уотсон и Вестли отмечали, что «современный мир - это, прежде всего, мир быстрых изменений» (там же). К современному моменту актуальность этих слов лишь усилилась. Реагируя на сильное воздействие «изменений», предприятия инициируют проекты, программы трансформации. Целью управления преобразованиями (change management) является как раз обеспечение успешной реализации данных весьма сложных процессов. Это долгосрочная, ключевая задача руководства любой организации. «Способность к глубинным (кардинальным) изменениям представляет собой решающий фактор успеха для предприятия» (035, с. 4). И сейчас академическая наука и прежде всего практика вносят посильный вклад в исследование проблематики.
Актуальность эффективного управления процессами организационных изменений на сегодня подтверждается следующей статистикой: 85% средних и крупных предприятий ФРГ работают над проектами широкомасштабных изменений. При этом основная фокусировка на ориентации на клиента/обслуживание (69%), организационное преобразование (49%) и улучшение качества (41%); в 70% фирм, согласно опросу руководства, проведенного в рамках исследования компаний, была отмечена существенно возросшая потребность в широкомасштабном организационном преобразовании. Основными стимулами при этом выступают пожелания клиентов и растущее давление конкуренции, издержки (032, с. 89).
Здесь требуется небольшое историческое отвлечение (Реф).
Обращение с изменением: Исторический экскурс. В энциклопедии профессионального менеджмента (030, с. 880-888) рассмотрен феномен организационных изменений в исторической перспективе. В классическом труде А.Д. Чандлера представлен анализ стратегических изменений в американских компаниях в первой половине XX в. В нем показана зависимость изменений от внешней среды, адаптация фирм посредством новых продуктов, рынков, технологий и затем - адаптация внутренней структуры, культуры, систем организации в целом. Результаты его исследования говорили о том, что в начале ХХ в. большинство фирм реально не управляли изменениями, а скорее наоборот были их объектом.
Сдвиги во внешнем окружении требовали изменения внешней стратегии, а та, в свою очередь, - внутренней конфигурации системы предприятия. С середины 50-х годов это запаздывающая, догоняющая адаптация (lag time adaptation) становится в большей степени неэффективной при ускоряющемся темпе изменения среды. Отреагировав на происходящее, ряд фирм инициировали разработку методик управления изменениями для прогнозирования и подготовки к ним. Следует признать, что первоначально фирмы фокусировались на планировании внешней стратегии в надежде на то, что внутренняя система не потребует серьезного изменения, а из набора новых стратегий можно будет выбрать ту, которая использует имеющиеся сильные стороны организации. Но с начала 70-х годов стало ясно, что и внешняя стратегия, и внутренняя структура должны изменяться, поскольку среда становится все более турбулентной. Также стало очевидным, что историческое следование структуры за стратегией слишком медленно и неэффективно в современных условиях. В таблице 1 представлено развитие профиля управленческих способностей на различных этапах, которые привязываются к временным рамкам, на протяжении всего ХХ в. (на 90-е годы давался прогноз).
Таблица 1 (030, с. 887)
Профиль управленческих способностей
Тип Характерис- тика Стабильный 1900 Реактивный 1930 Упреждающий 1950 Исследова- тельский 1970 Креативный 1990
Культура «не раскачивайте лодку» (don’t rock the boat) «приспосабливаться к тяжелым обстоятельствам» (roll with the punches) «планируй заранее» (plan ahead) «в мире много разных возможностей» (“the world is our oyster”) «новое - хорошо» (“new is good”)
Отношение к изменениям отвержение принятие при необходимости поиск знакомых (из опыта) изменений поиск новых изменений создание изменений
Критерии успеха стабильность и выживание результатив- ность синергетическая эффективность глобальная эффектив- ность эффективность за счет инноваций
Локус (средо-точение)власти производство маркетинг маркетинг и НИОКР предприни- матели творцы
Подход к разрешению проблем проб и ошибок Диагностика оптимизация проблемно- структуриро- ванный творческий
Информацион- ная система прецедентная исторический опыт экстраполяци- онная новое будущее скрытые возможности
Организацион- ная структура функциональ- ная функциональ- ная дивизиональная многонациональная матричная новые рисковые структуры
Система управления системы и процедуры контроль долгосрочное планирование периодимче-ское стратегическое планирование риск менеджмент, стратегическое планирование в режиме реального времени
Причины изменений. Сегодня основные причины проведения преобразования компании можно свести к внутренним и внешним факторам. «Изменения в среде существования организации настолько многообразны, сложны, взаимосвязаны, что различение причин и следствий едва ли возможно. Однако анализ вероятных
«спусковых крючков» изменений при рассмотрении внешних факторов дает три сферы изменений: экономическую, технологическую, общественную» (032, с. 90). Центральное место в плеяде экономических катализаторов организационного преобразования, по мнению А. Коха, имеют возросшая интенсивность конкурентной борьбы, рост глобализации. В большинстве отраслей промышленности массовые рынки уже насыщены и произошёл переход власти из рук продавца в руки покупателя, что обострило конкуренцию. Отсюда - «потребность в разработке специфических, ориентированных на нужды клиента продуктов и услуг. Это, в свою очередь, ведет к сокращению его, продукта, жизненного цикла» (032, с. 91). Скорость выполнения работы, временные ресурсы становятся конкурентным преимуществом. С появлением современных информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) и снижением в связи с этим расходов на связь и транспорт интенсифицируются процессы интернационализации экономики. Устраняются торговые барьеры, повышается мобильность человеческих и финансовых ресурсов (интернационализация рынков труда и капитала). Организации начинают открывать для себя новые виды деятельности. Происходит соперничество территорий для размещения производства с целью минимизации затрат1.
Революционное развитие ИКТ привело к технологическим преобразованиям. Новые технологии, в частности Интернет, предлагают не ограниченную пространством, независимую, простую инфраструктуру для бизнеса. Посредством технологического преобразования создается «новая парадигма перехода от индустриальной организации, к организации, основанной на знании» (032, с. 92).
Сдвиги в общественной жизни предстают прежде всего в виде смены ценностей и политических изменений. «Распространение высшего образования, рост благосостояния ведут к обновлению запросов сотрудников, их ориентации на саморазвитие, к желанию самореализоваться в процессе труда». Большое значение для изменения в организации имеют и политические трансформации. «Учреждение внутриевропейского рынка привело к существенному
1 Феномен стран с дешевой рабочей силой (labour low cost countries, или LLC) и связанный с этим всплеск применения географического аутсорсинга (оффшоринга) вызывает сейчас большой интерес как в кругах бизнеса, так и академических кругах. - Прим. реф.
дерегулированию определенных отраслей экономики (телекоммуникаций, энергоснабжения), происходит приватизация предприятий. Новое правовое регулирование (например, в экологии) требует социальной ориентации деятельности предприятий» (032, с. 93).
Последствия для организации. Одним из главных последствий, отмечаемых А. Кохом, является рост размеров предприятия. «В соответствии с мировой тенденцией концентрации в различных отраслях промышленности, «мировые игроки» стремятся укрепить свою конкурентную позицию, для чего прибегают к приобретениям, поглощениям, слияниям. Создающиеся в результате сложные структуры делают предприятие в целом негибким, предъявляют повышенные запросы к качеству менеджмента в организации» (032, с. 93). Подчеркивается, что эти часто формальные, бюрократические структуры верны «зачерствелому» мышлению, что выражается в ориентации на прошлое, на сохранение status quo на базе былых успехов. Реакция на инициативы изменения в них - это скепсис или противодействие. Необходимые для дальнейшего успешного существования инновации могут быть отторгнуты. Намного реже можно встретить организации, готовые к проактивным изменениям.
«Задача, стоящая перед компанией - несмотря на негибкость, «летаргичность» внутренних структур, - приспособиться к внешнему динамичному окружению» (032, с. 94). В реальности возникают разногласия между необходимостью скорости осуществления изменений: с одной стороны, закостенелость или даже сопротивление, с другой - сложно реагировать на изменения быстро и правильным способом.
Так, К. Бляйхер (Bleicher), цитируемый автором, вводит понятие «временных ножниц» («Zeitschere»), ножниц необходимого и располагаемого ресурса времени, требуемого для адаптации (рис. 1).
Предприятия сталкиваются с дилеммой, которую можно описать подобным образом: «Мы работаем в структурах вчерашнего дня сегодняшними методами над проблемами завтра, причем с людьми, которые создали эти структуры и уже не будут в организации на момент “завтра”» (032, с. 95).
время
Рисунок 1. «Ножницы времени» Бляйхера
Источник. KOCH, A. Change Kommunikation, Marburg: Tectum Verlag,
2004. - S.94.
Изменения необходимо проводить проактивно - это выдвигаемая максима современности. Управление организационными изменениями как дисциплина и различные инструменты управления должны поддержать предприятие в решении его проблем.
Еще один аспект, требующий прояснения, - это уточнение понятия, которое до сих пор не определено однозначно. «В большинстве научных публикаций “управление организационными изменениями” (change management) выступает в качестве типичного понятия-«контейнера», в котором подразумевается все, связанное со словом «изменение» в любом его значении.
Наблюдаются определенный дефицит теории и доминирование практики, прецедента в качестве основного источника «рецептов». «Несмотря на релевантность и действительный интерес, который представляют эти “случаи из жизни менеджеров”, следует отметить, что в них рассматриваются отдельные важные аспекты, но вот общая валидная теоретическая модель отсутствует» (032, с. 96). Кстати, это высказывание наглядно подтверждает, к примеру, книга К. Эддинг «Агент изменений. Борьба за изменение на
предприятии» (029). Безусловна ценность книги как описания конкретной, имевшей в прошлом ситуации, как «случая из жизни». Она содержит практические рекомендации, субъективную оценку автором произошедшего, но выдержана скорее в художественном, а не академическом стиле. На основе таких «эмпирических» зарисовок разрабатываются научные модели.
Рисунок 2. Ипостаси изменения
Источник. REISS, M. Change Management: Programme, Projekte, Prozesse. -Stuttgart: Schaefer-Poeschel, 1997. - S.13.
Сегодня в семантическом поле «change management» уживаются различные понятия. Часто «организационная трансформация», «управление преобразованием», «инновационный менеджмент» используются в качестве синонимов.
«Определение понятия “управление” соотносительно “организационной трансформации” охватывает все мероприятия, необходимые для инициирования и введения новых стратегий, структур, систем. Она затрагивает индивидов, группы, организацию, технологии, среду, время» (032, с. 100).
В качестве главной цели процессов организационных изменений рассматривается повышение организационной эффективности. В прошлом имела место оптимизация издержек, времени, качества. В связи с уже отмеченным ростом динамики и сложности окружения компании большое значение приобретает достижение гибкости предприятия. Управление преобразованием должно иметь
своей целью, помимо собственно чистого преобразования организационных структур, вовлечение в процесс организационного развития сотрудников, чтобы добиться гибкого характера работы.
Изменение стратегии
интернационализация, ориентация на клиента, ключевые компетенции, конверсия услуг
Изменение
предприятия
полное изменение, культурное преобразование
N
Изменения ресурсов
технологические, смена ценностей, изменение ролей, экологические трансформации
Структурное
преобразование
процессная организация, приобретения сети
Рисунок 3. Архетипы изменения в организации по М. Райсу.
Источник. REISS, M. Change Management: Programme, Projekte, Prozesse. -Stuttgart: Schaefer-Poeschel, 1997. -S.8.
Центральная задача управления организационной трансформацией связана со сменой поведения и установок сотрудников. Руководство предприятия играет ведущую роль в качестве инициатора и главного ответственного за проект преобразования «лица». В процессе постановки целей и задач в рамках данных мероприятий мы сталкиваемся с мягкими и жесткими факторами У. Колкса (Kolks) (032, с. 102). Автор рассматривает их в контексте проблем стратегического менеджмента и соотносит их с целями содержательной смены состояния и эффективной реализации.
С учетом вышесказанного для дальнейшей классификации трансформаций автор считает уместным обратиться к «модели слоев (уровней)» изменений по В. Крюгеру (Kruger) (032, с. 103). Внешний слой (уровень) - реструктуризация (Restrukturierung) охватывает изменение структуры, процессов и систем. Следующий уровень - переориентация (Reorientierung) - стратегические изме-
нения (изменение направлений деятельности, вхождение в стратегический альянс), третий уровень - ревитализация (Яеу11аП81еги^) нацелена на фундаментальные изменения личных характеристик сотрудников, изменения их поведения. И, наконец, перемоделиро-вание (Remodellierung) затрагивает ценности и убеждения работников (например, изменение в корпоративной культуре). Оба внешних слоя «представляют собой жесткие компоненты, в то время как внутренние слои - мягкие» (033). Согласно этой модели масштабы и сложность изменения возрастают с движением извне вовнутрь. Это связано с тем, что изменения поведения и ценностей затрагивают глубинные структуры предприятия.
Основная критика данной модели сводится к тому, что в ней не показана взаимосвязь, пресечение различных измерений. Ведь та же реструктуризация успешна лишь в том случае, если новые процессы и структуры восприняты сотрудниками, т. е. изменены поведенческие практики. Тем не менее в качестве иллюстрации поля изменений она представляет определенный интерес.
Области воздействия. Несмотря на разнообразие подходов к изменению организации, возможно идентифицировать три основополагающих элемента. Так, по Коху (032, с. 104-105), это:
1. Планирование и процесс организации. Управление преобразованием охватывает стратегический и оперативный компоненты планирования. После того, как потребность в трансформации воспринята высшим руководством и созданы концептуальные основы будущего проекта, он должен быть реализован в предусмотренном объеме (в рамках всей организации или, например, в одном конкретном подразделении). Для внедрения предусмотренных изменений необходим предварительный анализ внутренних и внешних факторов. Этот процесс носит формальный и структурированный характер и обычно является центральным объектом внимания литературы по менеджменту, рассматривающей различные концепции изменений.
2. Содержание и процессы обучения. Содержание послания, аргументация, как и способ информирования сотрудников о намеченном преобразовании, ответственны за принятие инициативы персоналом либо за сопротивление с его стороны. Имеют место процессы организационного обучения. Данный элемент носит информационный характер.
3. Ведение и видение. Г. Минцберг (Мт12Ье^) и Б. Вестли (Westley) считают, что «переосмысленное видение» - это «душа всех преобразовательных процессов». По их мнению, проекты коренных преобразований отличаются новыми, нацеленными на будущее, привлекательными для достижения целями предприятия. Преобразование начинается с разработки новой концепции организации высшим руководством и конкретизируется в дальнейшем на всех уровнях организации. Приверженцы изменения из среды высшего руководства берут на себя роли трансформирующих лидеров и перенимают ответственность за внедрение изменений.
Не менее интересны разработки Д. Фахса (У^) и В. Ляйзера (Leiser), которые предлагают рассматривать области воздействия организационного изменения.
Рисунок 4.
Области воздействия управления организационными изменениями
Источник. KOCH, A. Change Kommunikation, Marburg: Tectum Verlag, 2004. - S.105.
Они различают четыре области, или поля, направленности изменений. (Рис. 4). Следует отметить, что в данном случае наблюдаются взаимозависимость, взаимосвязь всех компонентов.
После рассмотрения сугубо теоретических аспектов проблемы возникает вопрос, каким образом происходит инициирование и реализация проектов изменений? Господствующее в организационной теории мнение гласит, что запланированное преобразование внедряется при помощи как разработки плана (концепта), так и собственно процесса реализации, претворения в жизнь принятых решений (дихотомия содержание/процесс).
Базовые модели изменения предприятия. Обратимся к рассмотрению наиболее популярных методов трансформации и попробуем подвергнуть их классификации. Обычно изменение реализуется в форме проекта. В распоряжении руководства компании и консультантов имеется широкий набор различных инструментов. «Быстрое появление новых концепций привело к многообразию понятий. Реинжиниринг бизнес-процессов (Business-process reengineering/BPR), всеобщее управление качеством (total quality management/TQM), «Кайдзен», постепенное совершенствование (continuous process improvement/CPI) вошли в обиход менеджера-практика в качестве средств поддержки и осуществления организационного преобразования. Но в теории и на практике эти концепции очень часто используются по-разному. В их массиве отсутствует четкая структура» (032, с. 106).
«Различные концепции имеют разные масштабы, интенсивность, одни затрагивают только внутренние процессы предприятия, другие выходят за его рамки» (032, с. 106). Интересно отметь, что реинжиниринг и РБП (реинжиниринг бизнес-процессов - классический вариант М. Хаммера и Дж. Чампи, сфокусированный исключительно на потоках ценности организации) у автора уже разделяются.
Таблица 2
Систематизация концепций управления организационным изменением
Тип 1 постепенное изменение Тип 2 возможны оба типа Тип 3 фундаментальное изменение
Изменение: KVP (CPI) Реструктуризация Revitalisierung
внутреннее TQM Корпоративное обновление Реинвестирование
Kaizen Реорганизация Переориентация
Time-based manage- Культурное преобразование бизнеса
ment Сокращение Реинжиниринг
размеров предприятия Реинжиниринг
(downsizing) бизнес-процессов
внешнее Участие (в капитале Кооперация Слияние
других предприятий) Приобретение
Масштабы: малые крупные
Источник. KOCH A. Change Kommunikation. - Marburg: Tectum Verlag, 2004. -
S. 108
Как отмечает М. Райс, «большинство современных инструментов связывает ориентацию на процессы, клиента и развитие компетенций» (035, с. 85). Ряд из них нацелен именно на создание инфраструктуры, поддерживающей изменения, что на сегодняшний день является наиболее перспективным.
«Большой массив научных статей посвящен инструментарию управления изменениями. Рассматриваются инструменты информирования, повышения квалификации и мотивации, организации процесса перехода из текущего состояния в желаемое (проектное управление, участие, содействие), механизмы оптимизации, которые поддерживают планирование и контроллинг процессов преобразования, внутренний маркетинг (в отношении различных групп данной организации) новой концепции организационной системы. Не менее
важным считается вопрос анализа шансов и рисков преобразований» (035, с. 3).
Рисунок 5.
Фокусировка концепций организационных изменений
Источник, REISS M Change Management als Herausforderung in Change Management: Programme, Projekte, Prozesse. - Stuttgart: Schaefer-Poeschel,
1997. - S. 23.
Однако часто разработанные планы оказывается не так просто осуществить. В таблице 3 можно наблюдать реальную статистику:
Таблица 3
Оценка успешности проектов организационных изменениях
источник содержание результат / оценка успеха
Arthur D. Little опрос 350 руководителей программ изменений 17% успешных 40 % провал
A.T. Kearney проекты изменений на 294 европейских предприятиях 20% успешных 63% временный положительный эффект 17% провал
CSC Index программы изменений 600 концернов США и Европы 33% успешных 42% минимально успешных 25% провал
ILOI программы изменений на 11 предприятиях германоязычных стран (ФРГ, Австрия, Швейцария) 43% опрошенных считают 60% проектов неудавшимися.
Mercuri international опрос 692 высших руководителей при пересмотре стратегических решений 66% опрошенных жаловались на сложность осуществления большинства стратегических решений
Nippa исследование результатов различных концепций управления уровень достижения поставленных целей 48-64%
Как определить и измерить успех изменений?
Подчеркивается, что этому служат сравнения показателей работы предприятия. Это количественные показатели (рост прибыли, сокращение сроков изготовлении продукции и т.д.), а также качественные (атмосфера в коллективе, адаптивная культура) (033, 032). Предлагается использовать показатель ROI. Тогда расходы трансформации выступают в качестве инвестиции компании, но возникает проблема перевода качественных выгод (улучшение атмосферы в коллективе) в цифры. Для подсчета материальных затрат можно воспользоваться концептуальной разработкой В. Крюгера (Krueger) (033, с. 443). Эта модель привязывает расходы к конкретным этапам реализации проекта.
«Важна не столько оценка результативности (цель достигнута), сколько эффективности (цель достигнута наилучшим способом, соотношение польз и затрат оптимально)» (034, с. 433).
Мероприятия по реорганизации в большинстве случаев лишь отчасти затрагивают результаты, которые могут быть измерены, ибо они проявляются в долгосрочной перспективе (повышение объемов продаж); «в большинстве случаев их нельзя однозначно обусловить произошедшей реорганизацией» (033, с. 443). Вдобавок, как отмечает Крюгер, существуют различные формы проектов, не подводимые под единый стандарт оценки.
Реализация. Для достижения успеха изменения особое значение имеет вторая отмеченная составная часть изменения - сам процесс реализации. А. Кох дает обзор следующих подходов к выделению этапов организационного изменения:
«1) Модель изменений К. Левина (Levin), 1947: “Разморозка -Движение -Заморозка”.
2) Модель планирования Р. Липпита (Lippitt), Дж. Уотсона (Watson), Б. Вестли (Whestley), 1958: Предварительная разведка ситуации (scouting), принятие решения (entry), диагностика, планирование, действие, закрепление и оценка, завершение.
3) Интегрированная модель изменения организации Колмана (Kolman), 1990: Ориентация на процесс, диагностика проблем, планирование изменений, реализация изменений, оценка результатов.
4) Процесс изменений по Дж. Коттеру (Kotter), 1997: Подготовка, диагностика, создание коалиции руководства, разработка видения и стратегии, коммуникация: видение, цели, стратегия, определение квалификации и наделение полномочиями, закрепление результатов, проведение дальнейших изменений, укрепление новых подходов.
5) Модель внедрения Р. Виммера (Wimmer, 1999): Подготовка, толчок, рывок, план, реализация, закрепление результатов» (034, с. 112).
Имеет место описание конкретных шагов, этапов реализации, иначе сказать - это процессуальные теории изменений. И если на этапе планировании управление организационным изменением -это скорее наука, то здесь оно ближе к искусству. Центральное место занимает коммуникация, главный объект воздействия - персонал. Кох в качестве теоретической базы берет уже ставшую клас-
сической модель К. Левина (Levin) и старается рассмотреть течение процесса с точки зрения трансформационной коммуникации. По Левину, при проектах изменений можно наблюдать три фазы: «размораживание», «движение» («переход»), «замораживание».
Уже при инициировании проекта необходимы особые коммуникационные усилия. Общая цель первого этапа - дестабилизация текущего способа поведения, установок, склонение персонала к намеченному преобразованию. «Требования трансформационной коммуникации охватывают привлечение внимания к наболевшим проблемам, освещение предлагаемых путей их решения. Сотрудникам следует проиллюстрировать необходимость, привлекательность изменения. Также важно информировать о рисках его неосуществления» (032, с. 138). Цель - «подвигнуть членов организации к интеграции новых элементов в уже сложившуюся теорию организации» (там же). Этап завершен, когда необходимость проекта воспринята, достигнута готовность к действию. По мнению автора, именно в рамках этой фазы формируются установки сотрудников, их отношение к проекту. «Для исправления ошибок, допущенных на этом этапе, если это вообще возможно, впоследствии нужно будет приложить титанические усилия» (там же).
Вторая фаза - собственно реализация. Смена поведения, способа работы. Задачи - активно поддержать изменения. Используется наступательная коммуникация, в рамках которой сотрудники информируются о первых достигнутых успехах. Успехи первых начинаний имеют символическое значение и крайне важны. «В течение всего проекта преобразования сотрудники должны быть информированы о текущем положении дел. Вторым важным требованием является мотивация сотрудников на смену их поведенческих практик. Также не стоит забывать, что по отношению к приверженцам и помощникам необходимы - поощрение, поддержка, одобрение, на оппонентов же в безусловном порядке публично должны налагаться санкции» (032, с. 139).
И, наконец, цель третьей стадии - закрепить новый способ поведения сотрудников. «Это возможно только тогда, когда он закреплен в качестве рутинных моделей, создана культура, направленная на поддержку долгосрочных изменений» (032, с. 140). Отмечается важность подтверждения успеха посредством иллюстрации достигнутых результатов, сообщения об официальном
окончании проекта в качестве создания базы для последующих инициатив (так как времена эпизодичных изменений давно прошли и на сегодня преобразование - это постоянный процесс). «Важно показать связь между новым поведением, практикой работы и достижением успеха предприятия, причем сделать это при использовании эмоциональной коммуникации» (там же).
В целом на сегодня проблематика «организационных изменений» является полем активных исследований. Наблюдаются попытки на основе сопоставления конкретных эмпирических данных (здесь это, прежде всего, «ситуации из жизни менеджеров», case-studies) создать базовую теорию, привести в единое целое весь спектр инструментальных концепций (реинжиниринг, бережливое производство) и наработок, посвященных отдельным аспектам. Что вполне рационально, поскольку «переход» к оптимальной организационной системе, гибкой и адаптивной, а значит конкурентоспособной, является первоочередной задачей в современных условиях.
Используемые сокращения
BPR - англ. business process reengineering - реинжиниринг бизнес-процессов
KPV - нем. Kontinuerliche Prozess Verbesserung - непрерывное совершенствование процессов, аналог англ. CPI - continuous process improvement
ROI - англ. return on investment - показатель возврата на вложенные средства (окупаемость инвестиций)
TQM - англ. total quality management - всеобщее управление качеством
А.С. Царенко
