CC BY
31
Царенко А. С.
Внутриорганизационное регулирование преобразований: институты,
политика и процедуры
Изменения всегда являлись неотъемлемой частью бизнеса. Это же справедливо для некоммерческих организаций, госсектора. Рост глобализации мировых рынков, повысившаяся в связи с ней конкуренция, бурное развитие информационных технологий - все это создает условия, при которых изменения приобретают несколько иной характер. Внешняя среда становится все более сложной и требует от организаций развивать умения и навыки своих сотрудников для квалифицированного управления изменениями. Вместо того чтобы быть эпизодичными - реакцией на отдельные кризисы, вызовы среды, управление изменениями все в большей степени становится функцией руководства, причем функцией, имеющей ключевое значение для успешной работы организации. Заключается же она в поддержании организации адаптивной к постоянно изменяющемуся конкурентному окружению.
Примечательно отметить, что на международной конференции генеральных директоров компаний (далее CEO) в 2004 г. скорость, гибкость и адаптивность к изменениям были отмечены в числе важнейших требований к эффективной современной организации. Технологии, концепции изменений неизменно присутствуют в результатах мониторинга по использованию инструментов управления организацией (management tools) (проект был инициирован и поддерживается консалтинговой компанией Бэйн и Ко). Это реинжиниринг, всеобщее управление качеством, аутсорсинг, бенчмаркинг, 6 Сигм и другие. Международные стандарты серии ИСО 9000: 2000 выдвигают 8 принципов менеджмента качества, один из которых говорит о том, что постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель (принцип 6 «Постоянное улучшение») [3, с. 131]. Примечательно мнение экспертов Accenture о том, что «дни единичных изменений прошли»[15], книга Д. Холланда «Изменение как правило» подтверждает эти слова. В статье «Бережливые изменения» [11] этого же автора, например, выдвинуты следующие идеи: «изменения должны рассматриваться как рабочий процесс, поток ценности, который переводит организацию из одного состояния в другое, более эффективное». То есть, по его мнению, необходимо новое понимание изменений, не как единоразового, одномоментного перехода, «трансакции», но в качестве «ключевого процесса», который обеспечивает поддержание изменений для удержания конкурентных позиций. Очень интересна его идея о том, что для оптимизации процесса изменений можно привлекать техники концепции бережливого производства (т.е. оптимизировать сам процесс изменений). Основные шаги в этой деятельности: 1) «документирование процесса осуществления изменений, имевших место в компании, 2) использование инструмента «Кайзен» бережливого производства для выявления и исключения ненужных трат, 3) постоянное совершенствование процесса изменений» [11]. Безусловно, это будет работать только в условиях рутинных, постоянных инициатив. А «рутинное поведение невозможно без формирования рутинной институциональной структуры, в рамках которой оно будет закрепленного как норма, правило поведения для всех членов организации» [6, с. 159].
По данным исследования, проведенного профессором Г.Р. Гаем и консультантом Accenture К.В. Биман [10, с. 5] на сегодняшний день в 73 % опрошенных ими компаний либо частично (54 %), либо полностью (19 %) формализовали процесс управления изменениями. Причем важно отметить, что 82 % респондентов считают управление изменениями приоритетом компании.
Сейчас управление изменениями подвергается институционализации различными путями. Среди них можно отметить:
(1) проектирование функции по управлению изменениями в организации;
(2) разработка техник и инструментов для планирования и реализации;
(3) методов коммуникаций для поддержки изменений;
(4) переориентация культуры в сторону гибкости [10, c. 9].
Любая инициатива по трансформации включает планирование и внедрение. Перед компаниями встает два вопроса, требующих отдельного внимания и продуманного решения. Если на первом этапе основное внимание уделяется теоретическому совершенству модели, то при внедрении разработок - особого обращения требует «человеческий вопрос». Усилилась потребность в развитии профессиональных навыков в управлении изменениями.
И почти в половине исследованных организаций (48 %) [10] подобная функция, закреплена за управлением человеческим ресурсами. Оно берет на себя проблемные «человеческие» вопросы практической трансформации, в то время как внешние консультанты отвечают за методологическое обеспечение. А вот мнение отечественного специалиста. «Любые изменения в организации по существу построены на управлении персоналом», - читаем в статье Е. Галич. «Когда существует только план изменений, перед HR-менеджером должна быть поставлена задача проанализировать, какие ресурсы понадобятся для его реализации в сфере персонала: какие ресурсы необходимы вообще, какие есть в наличии, а каких не хватает, иначе говоря, нужно провести некий кадровый аудит по наличию ресурсов для изменений и реализации стратегии» [2]. И, действительно, как мы увидим далее, в преобладающем большинстве случаев именно кадровые службы являются также и разработчиком политик, процедур организационного изменения. С другой стороны и в России можно услышать о появлении в компаниях «отделов развития / улучшения и развития», в которых происходит мониторинг выполнения работ, описание, анализ бизнес-процессов, выработка рекомендаций по их оптимизации.
Безусловно, наличие института, отдела, ответственного за координацию процесса трансформации крайне важно. Вот пример из американской действительности. Для устойчивого развития персонала, сокращения издержек, основная компания сферы здравоохранения разработала план трансформации своего бизнеса в нескольких ключевых направлениях. Главное место в нем отводилось созданию офиса управления трансформацией (переходом) (Journey Management Office) на постоянной основе, в сферу ответственности которого включались вопросы стратегического планирования, программного менеджмента, финансирование, качество изменений, вовлечение персонала, проведение тренингов и коммуникации. «Это помогло структурировать все критические элементы, необходимые для успешного изменения процессов, технологий и развития персонала. Впоследствии инициативы изменений, предложенные данным подразделением, позволили сэкономить 21 миллион долларов» [15, c. 3].
Одного наличия координирующего органа недостаточно. В большинстве организаций, как показывает опыт, процесс изменений сложен, запутан, малоэффективен, полученные результаты не оправдывают ожиданий. Уже историческая закономерность: «примерно 70 % заканчиваются неудачей» [5, с. 10].
Возьмем, реинжиниринг, когда после большого числа провалов началась его критика (например, статья Т. Давенпорта «Течение [реинжиниринг], которое забыло о людях»), то чаще всего в его защиту звучал и звучит следующий аргумент: его просто не проводят должным образом. «Одни под вывеской реинжиниринга резко сокращали штаты своих компаний. Другие пытались руководствоваться книгой, но не читали дальше первых глав. Дж. Чэмпи заявил, что только каждая десятая компания проводила реинжиниринг подобающим образом» [4, с. 49]. Конечно, даже если реинжиниринг
проведен должным образом, отказаться от увольнений вряд ли удастся. А это вызывает страх, беспокойство сотрудников.
К критическим факторам в процессе преобразования, относят установление коммуникации, активное участие в инициативе всего персонала организации [10, с. 14]. И действительно, основные проблемы - проблемы, связанные с человеческим ресурсом
- сопротивление преобразованиям со стороны персонала, происходят из-за невнимания к этим вопросам.
Отдельный раздел бестселлера «Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи гуру управления» назван «управление организационными изменениями» и посвящен вопросам выявления причин и преодоления сопротивления персонала [1, с. 57-88]. Любое изменение - это неопределенность. Это риск потери работы, уменьшения заработной платы, в лучшем случае перевода на другую должность. Можно возразить, что в современную эпоху персонал признан важнейшим ресурсом. Но «они [менеджеры] говорят о «полномочиях» (т.е. наделении работников полномочиями), но сами же по привычке придерживают или объявляют о реинжиниринге компании, в действительности лишь увольняя часть низкоквалифицированных рабочих» [4, с. 28].
Сопротивление, конечно, можно подавить сугубо директивными методами. Но как это в дальнейшем скажется на компании? Подобные рекомендации могут не подойти в условиях реального существования организаций в рамках действующего трудового законодательства, активных профсоюзных организаций. В отечественных компаниях, правда, часто трудно привести много примеров, когда отсутствует произвол собственника. Но как будет разрешен данный вопрос в условиях строго регламентированной деятельности государственных учреждений, да и некоммерческих общественных организаций. Нормативная стратегия в этом случае принесет больше пользы. Отсюда - тенденция локального (на уровне организации) законотворчества. Издание документов, регламентирующих данный процесс. Кстати, в рассмотренных ниже примерах все компании относятся либо к государственным учреждениям, либо некоммерческим организациям.
Рассмотрим следующие документы:
(1) политику управления организационными изменениями CAFCASS (дата рассмотрения в компании - февраль 2006);
(2) политику и процедуры управления организационным изменением Управления полиции Западного Йоркшира;
(3) политику организационных изменений № РР7 Wandsworth и
(4) политику и модель организационных изменений Argyll & Clyde -подразделений Национальной службы здравоохранения Великобритании (NHS).
Большое внимание здесь уделено вопросам трудовых отношений, увольнения и изменения рабочих ролей и должностных обязанностей, вызванных в результате трансформации.
В начале всех документов изложены основные принципы проведения организационных преобразований. В целом они сходны и включают: признание необходимости консультаций линейных руководителей с сотрудниками и представителями профсоюзов, полное их информирование относительно предложений по реорганизации, проведение процедур перенайма справедливо и последовательно, минимизация негативных эффектов. Подчеркивается регулярный характер коммуникации, в отдельных случаях ей посвящен целый раздел, подробно описывающий частоту проведение встреч и состав участников [13, с. 10-11]. Причем упор сделан на двустороннюю коммуникацию, наличие обратной связи [14, с. 4].
Организации, стремясь снизить заочное сопротивление персонала, провозглашают стремление минимизировать неопределенность, по возможности сохранить занятость сотрудников. «Всевозможное содействие сотрудникам путем
проведения программ переподготовки, тренингов, перемещение на иные должности, а в случае невозможности сохранения в штате - помощь в трудоустройстве в других компаниях - подобные идеи и лозунги содержатся в вышеперечисленных актах [16, с. 4; 12, с. 6-7] иногда вынесены отдельным приложением к документу [13, с. 14].
Например, политика некоммерческой организации CAFCASS (Children and Family Court Advisory and Support Service) служит цели: разработать и управлять процессами, которые могут привести к значительным изменениям, затрагивающим как отдельных работников, так и целые отделы. Вот какие принципы положены в основу управления изменениями в данных организациях: справедливость и равенство, полное
информирование сотрудников, партнерство с представителями профсоюзов [12].
В подразделении Argyll& Clyde национальной службы здравоохранения Великобритании (NHS) создан форум партнерства (partnership forum). Этот орган призван координировать коммуникационные процессы для наиболее полного информирования персонала относительно предстоящих преобразований. К его обязанностям относится также составление плана перенайма сотрудников, которых затронут изменения. В состав группы входят соответствующие линейные руководители, представители управления человеческим ресурсом и персонала. Вот механизмы информирования, используемые в организации: новостные рассылки, командные брифинговые системы, личные письма сотрудникам, открытые встречи с персоналом, информационные профили сотрудников [14, с. 4].
Особый интерес представляет регламентация процедуры разработки и согласования предложений по изменениям. Признана необходимость участия в процессе представителей работников и профсоюзных организаций. Подобного рода раздел присутствует, например, в программах следующих организаций: CAFCASS, управление полиции Западного Йоркшира [12, 16]. В политике CAFCASS инициатива отдельного изменения должна содержать: причину изменений; выгоды от
предполагаемых действий; характер влияния на сотрудников и возможные пути преодоления негативных воздействий; положения, выносимые на консультацию с представителями профессиональных союзом и сотрудников; детализированный план внедрения, с поэтапным графиком выполнения; меры специальной поддержки работников.[12, с. 4-5].
В управлении полиции Западного Йоркшира инициатива линейного руководителя, должна быть представлена на рассмотрение исполнительному или финансовому директору, после их одобрения предложение обсуждается на общей встречи с представителями работников и профсоюзных организаций. Вопросы для рассмотрения: причины и цели, новые должности, ликвидируемые должности, рабочие места, которых не коснутся нововведения, число сотрудников, чьи интересы затронуты в результате изменений. План реализации (Implementation plan) также является продуктом совместной деятельности упомянутых выше сторон и включает согласованные процессы, новые должности, роли и полномочия лиц, участвующих в процессе изменений, временной график проекта [16, c. 2-3].
Акты организаций - отдельных подразделений сосредоточены в основном на «человеческих вопросах». А вот руководство по управлению организационными изменениями, разработанное в управлении делами Премьера и Кабинета штата Западная Австралия [7] носит более общий характер и содержит методическую информацию по управлению организационными изменениями. Документ состоит из трех разделов: 1) планирование, 2) реализация, 3) разработка стратегий для будущего. Вопросы, являющиеся основным содержанием рассмотренных выше документов, освещены здесь в разделе «Реализация» и частично вынесены в приложения, которые включают следующее:
(1) принципы и руководящие положения для реорганизации;
(2) вопросы трудовых отношений;
(3) процедура перенайма сотрудников (перевода на другую должность).
Данный документ призван помочь правительственным агентствам в процессе
изменений. Он имеет своей целью минимизировать число возможных ошибок, прояснить непонятные моменты. На его основе в них могут быть разработаны конкретизирующие политики. Интересно привести здесь рекомендацию по составлению плана реструктуризации, который разрабатывается агентством, и должен включать:
(1) «фоновую информацию (описание текущей ситуации) и причину изменений;
(2) цели трансформации;
(3) описание основного и новых направлений деятельности, структуры, необходимого штата сотрудников;
(4) методы оценки новой структуры на предмет соответствия достижению поставленных целей;
(5) механизмы реализации изменений, включая методики коммуникаций и консультирования персонала;
(6) необходимые ресурсы, в том числе временные;
(7) соответствующие законодательные нормативные акты, локальные политики, в том числе посвященные вопросам человеческих ресурсов, финансовым делам» [7, с. 4].
На мой взгляд, приведенных примеров вполне достаточно, чтобы говорить о тенденции институционализации и формализации организационных изменений. Разработка политик и процедур - отдельный прикладной вопрос управления организационными трансформациями. Рассмотренные выше документы конкретизируют такой их компонент, как обращение с человеческим ресурсом и, безусловно, содействуют достижению желаемого при минимизации затрачиваемых на это издержек в широком смысле этого слова.
Итак, резюме: на сегодня изменения - не исключение, а правило для успешного функционирования бизнес-системы. Современные компании находятся в состоянии постоянной трансформации. Безусловно, все эти инициативы направлены на то, чтобы сделать компанию эффективнее. Правильными шагами здесь являются: закрепление функций перманентных организационных изменений за отдельным подразделением организации. Причем, если говорить об обеспечении процесса реализации инициатив -то речь в большинстве случаев идет об отделах управления человеческим ресурсом. Разрабатываемые и принимаемые на уровне организации локальные нормативные акты
- так называемые политики и процедуры имеют своей целью, прежде всего, освещение ряда «человеческих вопросов» трансформации. Они также содержат регламентацию процесса рассмотрения инициатив по преобразованию, здесь приводится состав участвующих в процессе сторон, меры по минимизации негативных эффектов при сокращении штатов. Красной нитью проходит мысль об обязательном наличии регулярной двусторонней коммуникации: менеджмент - представители персонала, профсоюзов. Ряд политик содержит и методические указания относительно самих изменений. Несомненно, что имеет место процесс институционализации управления организационными изменениями.
Завершить размышления хотелось бы простой максимой, выдвинутой специалистами Accenture: «Организации, которые проактивно управляют
преобразованиями как рутинными, ежедневными задачами находятся в более выгодном положении, больше предрасположены к успеху, чем те, что продолжают рассматривать управление изменениями в качестве отдельных инициатив, кратковременной деятельности, реакции в ответ на внешние события» [15, с. 4].
Список литературы
[1] Бойетт Дж. Г., Бойетт Дж. Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления. Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2002.
[2] Галич Е. «Изменники» компаний.12.2006 -http://www.management.com.ua/cm/cm065.html (29.12.2006).
[3] Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление. М.: ИНФРА-М, 2004.
[4] Миклтуэйт Дж., Вулдридж А. Магия менеджмента / Пер. с англ. М.: АСТ, Транзит-книга, 2004.
[5] Оздоровление бизнеса. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
[6] Хмелькова Н.В. Эволюционная теория предприятия: что такое цена изменений? // История управленческой мысли и бизнеса. Материалы VI международной конференции. М.: МАКС Пресс, 2003.
[7] A guide to organizational change management. Department of the premier and cabinet, public sector management division. 2003 -
www.dpc.wa.gov.au/psmd/pubs/stremp/organisationalchange/organisationalchange.pdf
(12.12.06).
[8] Cheese P. Change Management. Disturbing the system. Mastery III -www.accenture.com/NR/rdonlyres/F1FC56C3-F2C6-43B9-9DB3-53D2C3921106/0/mastery cm.pdf (18.12.06).
[9] Dooley J.A Whole-Person/Systemic Approach to Organization Change Management -www.well.com/user/dooley/change.pdf (08.11.06).
[10] Guy G.R., BeamanK.V. Effecting change in business enterprises. 2005 -www.accenture.com/NR/rdonlyres/5D46E174-D1D8-409E-A26C-6131007EB349/0/R137105ES1.pdf (03.12.06).
[11] HollandD. Lean Change. 2005 - http://www.hdinc.com/hot topic 05 05.html (12.12.06).
[12] Management of organizational change policy. CAFCASS. 2005 -http://www.cafcass.gov.uk/English/AboutCAFCASS/FreedomofInformation/05JulManageme ntofOrganisationChangePolicy.pdf (18.12.06).
[13] Organisational change policy. Policy No: PP7. Wandsworth NHS Primary Care Trust -http://www.wandsworth-
pct.nhs.uk/pdf/Consultation/Organisational%20Change%20Policy%202006.pdf (14.12.06).
[14] Organisational change policy & framework. NHS Argyll & Clyde -http://www.achb.scot.nhs.uk/NHSA&C/singlesystem/Org chng policy.pdf (14.12.06).
[15] Pearson S., Mosher P. Managing change, managing business success // Human performance Insights. Accenture. Issue 5. July 7. 2003.
[16] Policy and procedures for managing organizational change. West Yorkshire police authority. 2002 - www.wypa.org/access-file.asp?filename=organisational-change-procedure.pdf
