CC BY
29
важным аспектом концентрации на возможностях, эффективные руководители именно на эти направления ставят своих лучших работников.
4. Организация продуктивных деловых заседаний. Иссле-дование рабочего дня любого руководителя показывает, что более половины времени занимают встречи и заседания. Эффективный руководитель должен позаботиться о том, чтобы сделать их максимально продуктивными. С этой целью необходимо заранее решить, какого рода будет то или иное заседание или встреча, поскольку различные виды заседаний требуют различной подготовки и имеют различные результаты. Это также требует значительной самодисциплины. Например, необходимо заканчивать заседание, как только выполнена его конкретная задача. Столь же важна последующая работа по оформлению, исполнению и контролю результатов заседания.
Еще один прием, используемый эффективным руководителем, состоит в том, чтобы думать и говорить «мы», а не «я». Он связан с тем обстоятельством, что руководители несут в конечном счете всю ответственность, которая не может быть ни разделена, ни делегирована. В то же время их власть основана на доверии организации. Это означает простую, но важную вещь: они думают прежде всего о потребностях и возможностях организации и уже затем о собственных потребностях и возможностях.
Наконец, последнее правило, формулируемое автором, звучит следующим образом: «Сначала слушай, затем говори». Эффективные руководители, как бы они ни отличались по своим личностным и профессиональным качествам, имеют общую черту - они добиваются необходимых действий. Спрос на эффективных руководителей слишком велик, чтобы рассчитывать на природные таланты, как и всякой дисциплине, эффективности можно и нужно учиться.
И.Г.Минервин
2005.02.033. БЭМФОРД Дж., ЭРНСТ Д., ФУБИНИ Д. СОЗДАНИЕ СОВМЕСТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ МИРОВОГО КЛАССА.
BAMFORD J., ERNST D., FUBINI D. Launching a world-class joint venture // Harvard business rev. - Boston, 2004. - Vol. 82, N 2. - P.91-100.
Сотрудники консалтинговой фирмы «McKinsey & Company» (США) рассматривают пути достижения успеха при создании и функционировании совместных предприятий (СП) и стратегических
альянсов (СА), основываясь на обследованиях и практике консультирования более тысячи компаний. Авторы отмечают, что за последние пять лет в мире появилось более 5 тыс. СП (новых предприятий, созданных партнерами, вкладывающими средства в их акционерный капитал) и еще большее число договорных альянсов (соглашений о сотрудничестве без создания нового предприятия). В настоящее время не подлежит сомнению, что обе эти формы могут служить идеальным средством управления риском в условиях неопределенности рынка, распределения издержек крупных капиталовложений и активизации предпринимательских начал в зрелых предприятиях. Менее ясно, как преодолеть трудности, неизбежные при их реализации.
Согласно проведенным авторами обследованиям, в 1991 г. из 49 СП и СА только 51% были «успешными» (т.е. принесли всем партнерам прибыль, превышающую затраты капитала), а в 2001 г. - 53% из обследованных 2 тыс. Хорошо известные и изученные причины этого явления - ошибочность стратегии, несовместимость партнеров, неэффективность управления - авторы дополняют недостаточностью внимания к планированию и реализации начального этапа создания СП или альянса, что часто ведет к стратегическим конфликтам, тупикам управления и другим потерям. Этот недостаток характерен именно для этих форм и отличает их от слияний и поглощений, при которых на интеграцию, как правило, направлены весьма значительные усилия. Если в результате приобретения возникает единая компания, подчиняющаяся единому управлению, то при создании СП сохраняются несколько участников и их самостоятельные интересы. Отсюда вытекает целый ряд специфических задач и принципов планирования и управления СП.
Одним из общих принципов планирования и реализации проекта СП является назначение руководителя проекта создания СП и выделение от каждого учредителя ответственного лица из высшего руководства, заинтересованного в успехе СП. Сразу же после подписания договора о намерении учредители должны создать «стартовую команду», обладающую необходимым опытом и ответ-ственную за организацию бизнеса. В ее задачи входит разработка детального бизнес-плана, графика работ, координирующего деятель-ность всех рабочих групп, и вмешательство в случае нарушений процесса.
Другие требования вытекают из специфики предприятия. Авторы выделяют четыре типа СП: 1) консолидирующие, ценность которых
состоит в глубокой интеграции существующих бизнесов; 2) предназначенные для передачи опыта и умений от партнеров СП, а иногда и от одного партнера к другому; 3) координационные, задача которых состоит в усилении партнеров за счет объединения взаимодополняющих ресурсов; 4) новые бизнесы, представляющие объединение потенциалов для создания нового. В первых двух случаях переходная команда должна решать прежде всего задачи максимизации операционной синергии, в двух последних сосредо-точиться на анализе и расширении рыночных возможностей.
Первая задача, решаемая при планировании СП, состоит в создании и поддержании единства стратегии самостоятельных участников сделки, каждый из которых имеет собственные цели, акционеров, предпочтения в отношении рынков. С самого начала должны быть решены, в частности, такие вопросы, как выбор целевого сегмента рынка СП, направлений реинвестирования, основных показателей. Откладывание их решения может быть связано впоследствии с дорогостоящими компромиссами. Партнеры, как правило, стремятся выявить свои расхождения на стадии переговоров, но многие конфликты интересов проявляются лишь в процессе функционирования СП. Опыт показывает, что проработать все детали и согласовать все аспекты стратегии на этапе заключения соглашения практически невозможно.
Чтобы обезопасить партнеров от потенциальных конфликтов, авторы рекомендуют прежде всего составлять качественный бизнес-план будущего СП. Стартовая команда совместно с руководством будущего СП должна разработать контракты, содержащие критерии функционирования, определяющие ответственность менеджеров СП за его результаты. Партнеры должны определить ресурсы, в том числе кадровые, а также методы ведения операций, необходимые для успеха, с тем чтобы исключить возможные недоразумения в будущей повседневной работе.
В то же время, поскольку детальное планирование не может предусмотреть возникновения непредвиденных ситуаций, необходимо быстрое реагирование для разрешения неизбежных затруднений. Авторы приводят пример, когда партнерам пришлось срочно пересмотреть дизайн изделия в результате первоначального рыночного тестирования. В успешных СП большое внимание уделяется коммуникации, причем не только на стартовом этапе, но и на протяжении всего их функционирования.
Вторая задача, стоящая перед партнерами, - создание системы корпоративного управления СП для совместного принятия решений и контроля. Проблемы, возникающие в этой сфере, нередко ведут к прекращению сделки. Ключ к решению этой задачи состоит в сохранении баланса: создании системы контроля, обеспечивающей защиту интересов партнеров, и предоставлении достаточной автономии, позволяющей проявлять предпринимательскую иници-ативу и своевременно
принимать решения.
Слабость контроля может служить источником финансовых потерь и дополнительных рисков. Для сохранения надлежащего баланса управления необходимо осуществлять тщательное управ-ление риском и анализ результатов функционирования. В последнее время, особенно в связи с принятием в 2002 г. закона Сарбейнса-Оксли (Sarbanes-Oxley Act), усилилось внимание к проблемам прозрачности, раскрытия информации, управления риском. Однако, как показало исследование, компании не проводят столь тщательного анализа функционирования СП, как это делается в отношении собственных предприятий, что является ошибкой. Крупные СП требуют такого же строгого финансового управления и аудита.
Нередко встречается и другая крайность, препятствующая предпринимательскому поведению - создание громоздких бюрократических систем, проведение решений через многочисленные комитеты и т.д. Поэтому необходима гибкая система управления, предполагающая идентификацию важнейших управленческих процессов, происходящих в СП, и четкое определение степени вмешательства в эти процессы. Для партнеров наиболее суще-ственными сферами активного вмешательства являются области, связанные с защитой интересов акционеров, например, разработка стратегии, размещение ресурсов, ценообразование. Общим прин-ципом для партнеров является их активная роль в размещении капитала, управлении риском и результатами функционирования. При этом следует ограничивать вмешательство в решение опера-тивных вопросов, требующих от руководства СП компетентности и быстрого реагирования на сигналы рынка.
После выработки общих принципов стартовой команде необходимо трансформировать их в практические процессы принятия решений, согласованные с формальными и нефор-мальными структурами управления компаний - учредителей СП. Один из эффективных способов состоит в планировании и отображении каждого процесса с указанием
движения информации и решений в системе управления СП и его учредителей.
Третья задача планирования и создания СП - обеспечение экономических взаимосвязей между партнерами и СП. В целях ликвидации дублирования затрат партнеры, как правило, предо-ставляют финансовые и материальные ресурсы, помощь специ-алистов, маркетинговые услуги и т.д. Хотя в общих чертах эти связи обговариваются на стадии переговоров, виды и количество ресурсов, их потоки заранее не уточняются. Стартовая команда должна иметь необходимые навыки и полномочия для решения важных экономических вопросов. Так, успешные предприятия, как правило, заранее выделяют необходимые для этого ресурсы, определяют, кто и что предоставит СП. Эта работа часто очень трудоемка, но именно поэтому ее нельзя откладывать.
Одна из важнейших задач стартовой команды заключается в том, чтобы проанализировать все возможные взаимосвязи между учредителями и СП и по мере возможности ограничить их. После детального определения потоков ресурсов и услуг необходимо разработать прозрачные и обоснованные методы трансфертного ценообразования. Чтобы избежать необходимости пересмотра трансфертных цен и возникающего в этой связи недоверия между партнерами, необходимо сразу договориться о структуре затрат и методах распределения издержек, а также о контрольных пока-зателях, позволяющих сравнивать внутренние цены и качество услуг с закупаемыми у внешних поставщиков. Кроме того, стартовая команда должна определить способы разрешения возникающих экономических проблем.
Четвертая задача носит организационный характер, она состоит в создании сплоченного и эффективного предприятия. Как нередко жалуются их руководители, СП часто служат в качестве места ссылки для не проявивших себя менеджеров, созданию полноценной команды с высоким потенциалом уделяется мало внимания. Слабость управления проектом создания предприятия сказывается впослед-ствии на его долгосрочной эффективности.
При разработке организационной структуры будущего предприятия часто используется упрощенный подход, основанный на применении привычных для учредителей моделей. Такой подход облегчает контроль и минимизирует организационные потери, но в то же
время мешает проявлению возможности вывести организацию из привычного состояния и реализации потенциальной эффек-тивности новых моделей, соответствующих потребностям нового бизнеса. Многие СП страдают от неопределенности стимулов и подотчетности персонала как в высшем, так и в других звеньях управления. Отсюда необходимость тщательного выбора организа-ционных форм, методов управления персоналом и стимулирования.
Авторы выделяют три базовые модели организации СП: независимую, зависимую и взаимозависимую. Независимая модель характеризуется созданием новой и часто в большей мере предпринимательской организационной культуры. Независимое СП имеет собственные производственные мощности, систему отчетности, располагает свободой в выборе как внешних, так и внутренних поставщиков. Эта модель позволяет обеспечить единство целей и управления, но выдвигает более высокие требования к управлению человеческими ресурсами. Некоторые компании предпочитают другую крайность и выбирают зависимую модель организации СП, которое в этом случае действует как подразделение одного из учредителей и использует его системы управления персоналом и стимулирования. Это преимущество, однако, сопровождается ограниченными возможностями участия других партнеров в управлении СП и использования их человеческого потенциала. Наиболее распространена третья модель -взаимозависимое СП, в рамках которого менеджеры сохраняют функциональные и карьерные связи со своими компаниям-учредителями, участвуют в их схемах материального стимулирования. Такой вариант является наиболее гибким и защищает интересы менеджеров, однако может привести к раздвоению их лояльности и более сложен для реализации. Недостатки взаимозависимой модели могут быть смягчены путем предоставления руководителю СП права проводить оценку результатов деятельности и принимать все решения о найме и увольнении; достижения предварительного соглашения о критериях оценки; установления минимального срока пребывания в должности, в течение которого учредитель не может отозвать своего работника из СП.
Большое значение имеет подбор кадров с учетом личностных характеристик и создание сильного менеджмента. В любом случае стартовая команда должна выработать привлекательные предложения для привлечения нужных людей. Большое значение имеет выбор главного исполнительного руководителя СП, особенно в условиях
взаимозависимой модели, поскольку желание работать с эффек-тивным лидером способствует преодолению естественного тяготения менеджеров к одному из учредителей.
Кроме того, поскольку передаточным механизмом эффек-тивного управления являются люди, необходимо добиться заинтере-сованности в делах СП со стороны персонала компании-учредителя. Следует заранее выделить опытных работников, которые будут оказывать помощь СП и передавать соответствующее ноу-хау, и создать механизмы, обеспечивающие их участие по крайней мере в стартовый период (6-18 месяцев). На практике с этой целью применяются формальные контракты, определяющие степень участия (как правило, не менее 50% рабочего времени) и показатели для оценки результатов и вознаграждения.
И.Г.Минервин
2005.02.034. НАРИШ Р. КРИТИЧЕСКИЕ ИНФРАСТРУКТУРЫ, НЕП-РЕРЫВНОСТЬ УСЛУГ И МЕЖДУНАРОДНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО.
NARICH R. Infrastructures critiques, continuite des services et coope-ration internationale // Defense nat. - P., 2003. - A.60, N 2. - P.74-84.
Бывший посол Франции в Никарагуа и Парагвае, а ныне специальный советник директора Женевского центра политики безопасности (Centre de politique de securite de Geneve) подводит итоги состоявшегося в октябре 2003 г. в Женеве форума по проблемам безопасности, в котором участвовали 186 представителей 28 стран, международных организаций и частных компаний (с.75). На форуме обсуждались проблемы оценки угроз современному обществу, состояние безопасности информационных и телекоммуникационных сетей, газоснабжения, атомной энергетики и транспорта, деятель-ность международных организаций и правительств в области обеспечения их безопасности, сотрудничество государственного и частного секторов.
Участники форума констатировали изменение угроз обществу: они не только усиливаются, но и приобретают различные формы, увеличивая «порог неопределенности». Помимо природных катастроф, человеческих ошибок, террористических актов и т.д. общество сталкивается с угрозами, источниками которых являются: уязвимость постоянно
усложняющихся систем снабжения, часто зависящих от внешних источников; либерализация рынков, дающая определенные
