CC BY
29
2003.03.038-040. НОВЫЕ СПОСОБЫ БАНКОВСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ. (Сводный реферат).
1. WEGENER R. Private Banking - ein Geschaftsfeld im Wandel // Bank. -Köln, 2002. - N 9. - S.588-593.
2. MÄRTIN Ch., MÜLLER V. In der Kostenfalle: Hohe Ausgaben, niedrige Ertrage - die Banken brauchen neue Konzepte für ihr Privarkundengeschaft. Filialschliessungen sind kein Allheilmittel // Wirtschaftswoche. - Düsseldorf, 2002. - N 14. - S.60-62.
3. BIRKELBACH J. TV-Banking - der visuelle Weg zum Kunden // Bank. -Köln, 2002. - N 11. - S.752-754.
Немецкие авторы рассматривают новые формы обслуживания банками частных клиентов, что особенно актуально в условиях падения доходов от сделок с ценными бумагами, связанного со снижением и резкими колебаниями биржевых курсов.
До недавнего времени обслуживание частных клиентов (физических лиц) считалось наиболее динамичным источником доходов, однако в последние годы участились сообщения об ухудшении результатов, о ликвидации рабочих мест и даже об уходе отдельных институтов (особенно малых и средних) из этой сферы деятельности. Частично этот процесс можно объяснить началом нормального, хотя и запоздалого, процесса реструктуризации банковской деятельности. Сохранявшаяся в течение нескольких лет благоприятная конъюнктура, позволявшая получать значительные прибыли от сделок с ценными бумагами, создавала видимость благополучия, и потому банки не уделяли должного внимания развитию персонализированных сделок по обслуживанию частных клиентов, разработке и распространению соответствующих продуктов и услуг. Эта сфера деятельности банков отличается от других сфер тем, что клиенты наряду со стандартными (базисными) банковскими продуктами получают дополнительные услуги, связанные с анализом, структурированием и развитием их имущественных состояний. При этом широко используются различные инвестиционные инструменты.
Рынок обслуживания частных клиентов, особенно тех, кто обладает значительными состояниями, развивался в последние годы в Европе и в Германии чрезвычайно динамично. В 1995-2000 гг. в Германии численность целевых клиентов с различным размером состояний увеличилась на 10-20%, до 2004 г. прогнозируется их рост в
среднем на 10-15%, несмотря на замедление экономики. Факторами этого роста являются следующие тенденции:
- длительно сохранявшаяся фаза экономического роста с низкими темпами инфляции, высокими банковскими процентами и повышением биржевых курсов в 80-90-х годах способствовали образованию значительных состояний;
- особенности демографического развития, способствующие увеличению числа операций по передаче состояний по наследству; поколение нынешних наследников больше ориентируется на рост доходности своих активов;
- рост числа и объема состояний, передаваемых по наследству в средних семейных предприятиях; из-за недостаточной преемственности это приведет в ближайшие годы к продаже более 80 тыс. предприятий;
- изменение системы обеспечения по старости - переход от распределительной к накопительной пенсионной системе.
Действие этих и других факторов обостряет конкуренцию и стимулирует процессы реструктуризации немецких банков. В этом же направлении действуют изменения в запросах и потребностях отдельных групп целевых клиентов, требующих повышать качество консультаций и услуг и обеспечивать тем самым более высокую эффективность. Все это заставляет банки дифференцировать услуги с учетом потребностей клиентов; разрабатывать структурированные продукты для разных типов имущественных состояний и инновационные продукты для будущих пенсионеров и наследников; интегрировать стратегии в области инвестиций и страхования в единую целостную концепцию; обеспечивать прозрачность и убедительность ценовых моделей.
Подобные вызовы в условиях обостряющейся конкуренции заставляют банки в короткий срок восполнить существующий дефицит профессионализма, который особенно проявляется в следующих областях:
- управление отношениями с поставщиками и партнерами с целью оптимизации и рационализации закупок (например, электронных) и привлечения внешних ресурсов, в частности, для осуществления некоторых функций операционных подразделений банка и организации совместного сбыта;
- консолидация и координация, позволяющие банкам преодолевать последствия недостаточных размеров; если для одних банков единственным выходом могут быть слияния и поглощения, то для
других - координация с другими финансовыми учреждениями в реализации таких функций, как использование информационных технологий и т.д.;
- совершенствование систем сбыта на основе эффективного сегментирования клиентов, проверки их финансового положения, разработки концепции согласования консультационных услуг и банковских продуктов;
- развитие технологического менеджмента, что, в частности, проявляется в использовании новейших технологий при создании комплексной системы анализа и планирования имущественных состояний и инвестиционных объектов;
- управление операциями с ценными бумагами: имеются в виду консультации по ценным бумагам и управление портфелями ценных бумаг, которые должны быть рационализированы и интегрированы в оперативные структуры и процессы; это позволит создать эффект синергии за счет концентрации таких видов деятельности, как изучение, анализ и определение инвестиционной стратегии, формирование портфеля и формулировка рекомендаций;
- консультации и планирование: эта сфера обладает значительным потенциалом профессионализации; адаптированные к нуждам клиентов консультации пока часто рассматриваются как дополнительная услуга, сопровождающая продажу продуктов, а не как самостоятельная услуг, имеющая цену.
Чтобы противостоять вызовам, большинство банков должны пересмотреть и целенаправленно переработать свои бизнес-модели и стратегии. При этом возможны четыре основных типа моделей и соответствующих им стратегий:
- модель частных банков, использующая традиции частных банкирских домов, делающих акцент на предоставление эксклюзивных и индивидуализированных услуг; обслуживание ориентировано на личности клиентов; концепция продукт/рынок характеризуется концентрацией на избранные группы клиентов и часто на региональное окружение;
- модель специализированного банка, деятельность которого сконцентрирована на сознательно избранной нише, т.е. на предложении продуктов и услуг, требующих исключительной компетенции (например, на управлении состоянием); в этом варианте концепция обслуживания четко ориентируется на продукт.;
- модель банка-«нейтрального консультанта», предлагающего клиентам не только специфическую экспертизу продукта, но полноценные консультации и обслуживание; в отличие от «частного банкира» он обслуживает менее эксклюзивные сегменты, предоставляет более широкую гамму продуктов и часто действует на межрегиональном уровне; сегодня в эту категорию причисляются также и независимые поставщики финансовых услуг;
- модель профессионального банка широкого профиля, который комбинирует полную экспертизу продукта с обслуживанием всех заинтересованных групп клиентов и выходом на национальный и международный рынки; его концепция обслуживания ориентируется в основном на продукт, в том числе и по индивидуальным проектам; типичным представителем этой модели являются наиболее крупные банки.
Представленный ряд «идеально типичных» моделей показывает, что разработка успешной стратегии требует тщательного и последовательного анализа стратегических переменных. При этом для выбора модели решающими являются оценка и прогнозы условий рынка и конкуренции, а также наличие собственных ресурсов и компетенций, которые должны быть оценены с необходимой долей самокритичности. Нужно оценить также, обеспечивает ли нынешнее положение длительный успех или необходимо разработать новую стратегию. После определения стратегии следует разработать систему, которая обеспечит реализацию стратегии. Основными элементами этой системы являются производственные процессы в отдельных видах деятельности и персонал.
М.Х.Мартин и Ф.Мюллер на примере немецкого отделения американского банка «Citibank» показывают, насколько прибыльными могут быть сделки по обслуживанию частных клиентов В 2001 г. 5100 сотрудников «Citibank Privatkunden AG» заработали от продажи потребительских кредитов, кредитных карт и договоров страхования почти 800 млн. евро, что на 20% больше, чем в 2000 г. Чтобы заработать 1 евро, банк расходовал менее 50 центов, что гораздо меньше, чем у крупных немецких банков. Последние нуждаются в реформах, поскольку имеют слишком многом филиалов, обслуживающих слишком мало клиентов. Потерпела фиаско хваленая концепция «Allfinanz» - концепция продажи всех финансовых продуктов из одних рук, хотя у «Citibank» эта система функционирует эффективно. 20% клиентов, имеющих жиросчет в этом банке, заключили с ним и договор страхования, а каждый
решившийся на страхование купил в среднем три других банковских продукта. Ни один из немецких конкурентов не имеет такой высокой квоты перекрестных сделок. Это отражается в их доходах: «HypoVereinsbank» потерял в 2001 г. 299 млн. евро от своих сделок с частными клиентами. Стремясь радикально сократить свои издержки, немецкие банки объявляют о сокращении численности своих филиалов и сотрудников. Так, до конца 2002 г. «Deutsche Bank» и «HypoVereinsbank» уменьшат число своих филиалов с 1000 до 800, «Dresdner Bank» уже закрыл 275 филиалов. Для успешной работы филиалам требуется минимум 4000, а еще лучше 5000 клиентов.
Сокращение филиалов - необходимый, но и опасный шаг, так как уход банка из той или иной местности может толкнуть клиентов в многочисленные сберегательные кассы. И если раньше увести состоятельных клиентов из сберегательных касс было довольно просто, поскольку банки имели лучшие по сравнению с ними инвестиционные продукты, более выгодные иностранные предложения и более квалифицированное управление имуществом, то теперь вряд ли клиенты обратятся в крупные банки, ближайшие филиалы которых находятся от них на отдалении многих километров. Некоторые эксперты считают, что ни один банк не выживет с числом филиалов менее 600.
Еще большей проблемой для банков является изменение стереотипов в отношении сотрудников к своей работе: слишком редко они продают клиентам такие прибыльные продукты, как облигации и договоры страхования. Филиалы должны быть ориентированы на сбыт такой продукции, а консультанты и руководители также должны рассматривать себя в качестве продавцов. Филиалы не должны ждать, когда к ним придут клиенты, хотя идея самим пойти к клиентам ими пока не овладела. Улучшить ситуацию могло бы изменение порядка вознаграждения за клиентов, например, страховой агент должен получать за продажу полиса вознаграждение. Образцом в области стимулирования сотрудников являются такие финансово-сбытовые предприятия, как MLP, ADW или «Texis», доходы которых значительно выросли, несмотря на падение биржевых курсов. Прибыли ADW увеличились в 1999-2001 гг. почти на 400% в результате введения строгого режима продаж. У ADW только 20% сотрудников находятся на фиксированной оплате, остальные получают вознаграждение за посредничество, т.е. зарабатывает только тот, кто продает. Председатель правления
«Commerzbank» считает, что в будущем нужно ориентироваться именно на такую модель вознаграждения.
В филиалах такая идея часто вызывает сопротивление, поскольку невозможно якобы совмещать административную работу с анализом потребностей нескольких сотен клиентов. Но еще большие проблемы возникают со стороны советов предприятий, так как новая система оплаты сделает услуги прозрачными, а это далеко не всех устраивает. В результате почти все сотрудники оплачиваются одинаково, что расхолаживает поставщиков услуг. И здесь образцом может служить «Citibank», который признает право сотрудников участвовать в делах фирмы. Консультации и продажи тесно связаны между собой, сотрудники активно участвуют в сбыте, например, каждый консультант заключает за год в среднем по 70 договоров страхования.
Й.Биркельбах, основатель и руководитель отдела финансового планирования на телевидении в Кёльне, предлагает новый «визуальный» способ обслуживания клиентов. Он считает, что для расширения сбыта банковских продуктов частным клиентам, особенно будущим пенсионерам, следует создать на телевидении «финансовый магазин» (Finanzshop). Недавно такой проект был запущен в Гамбурге.
TV-формат является идеальным визуальным вариантом для заключения сделок по сбыту финансовых продуктов. В качестве независимой межрегиональной платформы сбыта TV обладает рядом очевидных преимуществ, среди которых:
- наличие независимого от поставщиков финансовых продуктов TV-формата;
- условия для обеспечения высокого доверия со стороны клиентов, которым предлагаются наилучшие выбор, цены, информация и обслуживание;
- наличие места для контактов и продаж (создание информационного центра и - в перспективе - «переговорного» портала).
Для банков, действующих на межрегиональном уровне, преимуществами являются: относительно низкие издержки; высокая эффективность использования фирменного знака; наличие обратной связи для развития продуктов; повышение скорости оборота; оперативное воздействие на качество каналов сбыта; расширение радиуса действия и, следовательно, доступ к массовому рынку; более широкие возможности привлечения потенциальных клиентов; новизна и многообразие форм и видов предлагаемых продуктов.
Преимущества для клиентов заключаются в большем доверии к качеству обслуживания и в независимости; в возможности диверсифицировать денежные вложения; в наличии понятных и серьезных объяснений, в участии посредника («модератора»), выступающего в качестве агента клиента.
Будучи составной частью стратегии многоканального сбыта банковских продуктов, ТУ является в то же время платформой для информирования и презентаций банков, важным дополнением к существующим филиалам и Интернету. Предлагаемая концепция должна найти отклик у широкой публики и, учитывая наличие потенциальных клиентов среди зрителей, способствовать созданию целой системы ТУ-финансового обслуживания. Используя постоянные опросы клиентов об их удовлетворенности обслуживанием по телефону или Интернету, можно воздействовать на формирование содержания телепередач, на выбор модератора и тем самым способствовать созданию персонализированных продуктов.
Очень важными преимуществами финансового ТУ-обслуживания по сравнению с классическим филиалом или Интернетом являются более низкие издержки и меньшее число сотрудников. С помощью цифровой студийной техники можно проецировать привычный банковский филиал в жилую комнату клиента, а также тестировать новые идеи без использования множества инструментов и сотрудников. В течение нескольких часов можно создать студийный образец, значительно сократив время от идеи до ее реализации.
Согласно опросу Аахенского института исследования рынка в режиме онлайн «Э1а^о», 26% населения Германии (или 20 млн. человек) готовы безоговорочно покупать финансовые продукты на ТУ. Еще одним аргументом в пользу идеи банковского ТУ-обслуживания является то, что каждый гражданин ФРГ тратит ежегодно в среднем 350 евро на посылочную торговлю, объем которой в 2000 г. составлял более 20 млрд. евро. Телеторговля является логичным развитием печатных каталогов, и от телемагазинов до ТУ-банков - всего один небольшой шаг. При банковском ТУ-обслуживании цены на предлагаемые продукты и услуги не должны быть выше по сравнению с другими каналами сбыта. При этом создатели новых продуктов в банках и страховых компаниях должны четко ориентироваться на профиль клиента. Еще одним преимуществом ТУ-обслуживании является то, что продукты, требующие разъяснений, легче
сбываются через телемагазин, поскольку подробное представление продукта пробуждает дополнительные импульсы к покупке.
С помощью постоянно действующей обратной связи финансовые продукты могут совершенствоваться и оптимизироваться. Обратная связь через СМИ делает ТУ-обслуживание привлекательным и для малых потребительских групп. Обращение из телестудии должно произноситься на понятном языке с объяснением преимуществ и важных признаков банковских продуктов и услуг и с обязательной информацией о расходах и рисках, связанных с использованием предлагаемых продуктов. Наряду с модератором и консультантом банка при каждом представлении продукта должен присутствовать эксперт, дающий ему независимую оценку. Таким образом, на местном телевидении создается альтернативный канал сбыта, обслуживающий клиентов на дому. При этом сохраняется возможность обратиться в обычный филиал.
Использование телевизора в качестве средства коммуникации и платформы для заключения сделок предъявляет новые требования к продуктам и их адаптации. Представление перед работающей камерой и непривычная обстановка студии ставят новые задачи и перед консультантом, которому приходится заботиться не только о представлении продукта, но и о создании у многих тысяч зрителей симпатичного образа компетентного и вызывающего доверие советника, готового ответить на любой вопрос. Неблагоприятное впечатление о консультанте распространится и на представляемый им институт. Это возлагает на банковское ТУ-обслуживание особую ответственность. Зрители-клиенты должны быть уверены в том, что они получат хорошие рекомендации, а высокая степень гласности и широкий охват должны способствовать тому, чтобы при ТУ-обслуживании предлагались только лучшие и самые нужные клиентам продукты; дефицит качества неизбежно приведет к потере имиджа и убыткам оферента.
Межрегиональное банковское ТУ-обслуживание предположительно начнет распространяться в Германии с начала 2003 г. Банки и другие учреждения, решившие использовать телевизор в качестве канала сбыта, должны представлять свои продукты, отвечающие следующим критериям: «лучшая информация, лучшие цены, лучшее обслуживание». При этом условия их предоставления должны быть прозрачными, что позволит ТУ-банкам завоевать прочное доверие у своих клиентов.
В.И.Шабаева
