CC BY
19
2003.02.038. ХАРВИ М., БАКЛИ М.Р. ОЦЕНКА «ОБЩЕПРИНЯТЫХ ИСТИН» МЕНЕДЖМЕНТА ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ XXI В.
HARVEY M., BUCKLEY M.R. Assessing the «conventional wisdoms» of management for the 21st century organization // Organizational dynamics. - N.Y., 2002. - Vol. 30, № 4. - P.368-378.
Современная сфера менеджмента, отмечают американские специалисты, перегружена как устаревшими и бесполезными концепциями, так и новыми методами и теориями управления, появившимися за последние несколько десятилетий и не принесшими существенной помощи менеджерам в принятии решений. По их мнению, в XXI в. необходимо обновить ряд фундаментальных концепций менеджмента и в то же время исключить из этой сферы некоторые базовые положения, принадлежащие XX в.
В ХХ в. менеджеров обучали анализировать информацию и принимать рациональные решения. Они должны были стать функциональными специалистами, изучать рынок и создавать конкурентное преимущество, пользуясь своим положением в иерархической организации. Им объясняли стандартные операционные процедуры, применяемые множеством менеджеров в аналогичных проблемных ситуациях. Они действовали в рамках определенных границ отрасли, зная определенный и относительно стабильный круг конкурентов. В XXI в. менеджеры должны импровизировать, творчески и новаторски подходить к планированию, решению проблем и формированию управленческих процессов. Они должны принимать многие решения, которые никем до них не принимались. Рыночные границы отраслей стираются, практически в любой отрасли появляются совершенно неожиданные конкуренты. Организационные структуры приобретают более горизонтальный характер, полномочия работников расширяются. Распределенные структуры, подобные стратегическим альянсам и совместным предприятиям, меняют традиционные взаимосвязи между покупателем и поставщиком, потребителем и производителем. Эта смена парадигм, характерная для начала XXI в., вызывает радикальные изменения необходимых для менеджера фундаментальных знаний.
Изменения деловой среды происходили и раньше, и они также оказывали прямое и косвенное воздействие на менеджмент. Отличие сегодняшней ситуации состоит в постоянном ускорении изменений,
в том, что их кумулятивный эффект фактически обесценивает прошлый управленческий опыт и образование.
Рассматривая далее революционные, по их мнению, изменения, происходящие во внешней глобальной среде и внутри организаций, авторы выделяют следующие моменты.
Изменение значения фактора времени. Время превратилось в многомерную конструкцию, при этом многие его измерения подвержены изменениям: 1) временной горизонт (период, плановый цикл, жизненный цикл продукции и т.д.); 2) темп — скорость и интенсивность изменений (например, ускорение принятия решений); 3) зависимость управленческих решений от времени (например, от времени, затраченного на принятие решения); 4) степень асинхрон-ности событий (зависимость достижения цели от графика рабочего времени исполнителей); 5) модификация последовательности событий (изменение стандартных процедур из-за сокращения времени на достижение намеченной цели). Поэтому время должно рассматриваться уже не как количественная мера, а как ключевой компонент стратегического принятия решений на глобальном рынке.
Возрастание степени глобализации. Многие менеджеры не обладают опытом международных и тем более глобальных операций, что делает их неспособными реально оценивать условия и факторы для принятия эффективных решений. Этот недостаток усиливается отсутствием управленческих процессов, основанных на прошлом опыте других.
Отсутствие защиты прав интеллектуальной и физической собственности на глобальном рынке. В условиях быстрого распространения технологий и знаний возможности стран и органов регулирования контролировать права интеллектуальной собственности организаций существенно снизились. Это осложнило стратегии маркетинга и сбыта многих компаний, ориентированных на глобальный рынок (таких, как IBM, «Eastman Kodak», «Microsoft»). При отсутствии правовой защиты, ранее обеспечиваемой на уровне отдельных стран, и нарушениях прав собственности на марки, патенты и даже физическую продукцию решения, связанные с глобальной конкуренцией, стали значительно более сложными и рискованными.
Виртуальные рабочие группы и организации. После реорганизаций 1990-х годов «стены» многих организаций стали рушиться, их менеджеры должны руководить работниками, которые «не ходят на
работу» и даже могут быть разбросаны по всему миру. Отсутствие личных контактов несет с собой многочисленные и потенциально негативные последствия для организации: снижение обязательности, падение эффективности коллективной работы, ограниченность непосредственного наблюдения, потерю прямых связей с потребителями, поставщиками, звеньями каналов распределения.
Вмешательство технологии в управленческие решения. Включение технологии в процесс принятия решений повышает качество и своевременность решений, но в то же время делает менеджеров зависимыми от технологии. Любые технологические проблемы вызывают значительно более серьезные последствия в сфере принятия решений. На гиперконкурентных рынках временные задержки более разрушительны с точки зрения создания стоимости, чем бюджетные перерасходы. Зависимость от технологии также может снизить значение скрытого знания, позволяющего опытным менеджерам принимать решения на основе интуиции. В этом случае технология может превратиться в фильтр, позволяющий система-тизировать неструктурированные решения, наиболее нуждающиеся в интуиции.
Возрастание зависимости от межорганизационных взаимосвязей. В XXI в. многие ключевые проблемы менеджмента будут связаны с эффективным управлением связями между организациями. Глобальный бизнес, расширение операций по многим направлениям требуют от организаций развития способностей к сотрудничеству с иностранными поставщиками, звеньями каналов распределения, потребителями и даже конкурентами.
В этих условиях трудно представить себе ценность любого набора общепринятых управленческих истин. Распространение управленческих «теорий» во многом сходно с процессом освоения новой продукции, не сопровождающимся соответствующим прекращением производства старой.
Проведенный авторами анализ содержания основной учебной литературы по управлению показал устаревание значительной части концепций и терминологии. Это относится к таким понятиям, как норма управляемости, единство подчинения, линейные и функциональные структуры, принципам «единственного наилучшего пути» достижения поставленной цели, сдельной оплаты труда, иерархии власти, четкого определения функций, соответствия полномочий и ответственности, вытекающим из работ Тейлора, Вебера, Файоля,
которые пригодны в условиях стабильности, но не в современном мире электронной торговли и ориентации на обслуживание потребителей. Сегодня трудно найти специалистов по управлению, которые поддерживали бы идею о наличии единственного способа достижения цели, напротив, поиск новых, инновационных путей служит для организации средством создания относительного конкурентного преимущества. Растет число работников, например в сфере услуг, труд которых не может быть измерен прямыми количественными показателями. Оплата труда в самоуправляемых рабочих группах основана на общей результативности группы.
Многие устаревшие концепции все еще преподаются в качестве основ менеджмента без разъяснения их ограниченности для решения комплексных задач управления. Возникает вопрос, применимы ли фундаментальные принципы менеджмента к современным гиперконкурентным глобальным условиям управления? Если нет, то как их обновить и что надо сделать, чтобы избавиться от тех из них, которые более не пригодны? В целях переоценки будущей роли общепринятых концепций авторы выдвигают следующие предложения.
Стимулирование и формирование организационной культуры, создающей возможность и обучаться, и переобучаться. Проблемам стимулирования организационного обучения уделяется достаточно серьезное внимание. Однако, учитывая масштабы изменений и объемы соответствующей информации, следует учитывать возможности менеджеров по ее переработке. Поэтому менеджеров следует поощрять и за сбрасывание информации, которая непригодна в данном управленческом контексте и может стать помехой для выработки эффективных решений в будущем. Требуется систематическое удаление устаревшей и ненужной информации и выработка соответствующих процессов.
Перенастройка процессов стратегического управления. Многие процессы и методы стратегического менеджмента (стратегическое планирование, анализ конкуренции и т.д.) основаны на прошлых данных и предполагают их экстраполяцию в будущее, что может привести к недооценке происходящих изменений. Необходимы новые методы, учитывающие ограниченность прошлых стратегий, используемых организацией, т.е. отбрасывание имеющихся знаний на организационном уровне. То, что принесло успех в прошлом, вероятно, не отвечает задачам XXI в. Ряд фирм экспериментируют в этой связи
со сценарным планированием. В «SmithKline Beecham» от менеджеров требуется разработка четырех-пяти сценариев, учитывающих вероятные изменения конкурентных условий.
Включение в философию управления возможности аннулирования обязательств организации и занятых. В основу многих принципов современного менеджмента были положены взаимные обязательства занятых и организации. В условиях предпринятого рядом компаний уменьшения собственных масштабов наступает эра свободы выбора, что может потребовать пересмотра всей стратегии управления человеческими ресурсами.
Разработка методов включения неосязаемых активов компании в ее управленческую философию. В XXI в. роль неосязаемых активов существенно возрастает, они могут превратиться в важнейшее средство конкуренции на глобальном рынке. Это вызывает необходимость включения этого вида ресурсов в сферу ответственности менеджмента. Необходимые новые системы показателей для учета и контроля неосязаемых активов (например, пооперационный учет). Менеджеры должны нести ответственность за поддержание и накопление этих активов, разрабатывать системы их защиты и т.д. Для некоторых организаций (таких, как «Microsoft», «Oracle», «Sun Microsystems») интеллектуальная собственность превратилась в важнейший рычаг глобальной конкуренции.
Разработка «обратной» системы наставничества. Метод на-став-ничества как средство повышения качества менеджмента достаточно известен. В свете происходящих изменений и необходимости в сбросе информации может потребоваться методика «обратного» на-став-ничества, когда новые работники помогают старым менеджерам адаптироваться к будущему. Эта потребность наиболее очевидна в технологической сфере. Новые работники зачастую обладают техническими знаниями и навыками, отсутствующими у высших звеньев управления компанией. Передача этих знаний становится сложной проблемой, и «обратное» наставничество может помочь в ее решении. Например, в фирме «Dell Computer» принимаемые на работу выпускники колледжей, хорошо знающие сегменты рынка, назначаются на довольно ответственные должности в рамках этих сегментов.
Пересмотр концепции и процесса контроля в организации. Система управленческих показателей должна быть модифицирована, с тем чтобы отражать параметры, важные в XXI в. Классическим примером
новых требований к мониторингу и вознаграждению могут служить неосязаемые активы и метод их измерения на основе экономической добавленной стоимости, применяемый шведской фирмой «Ikea». Также может потребоваться пересмотр функций менеджеров и сферы их подотчетности.
И.Г.Минервин
2003.02.039. ЛЕССЕМ Р. УПРАВЛЯЯ В «ЧЕТЫРЕХ МИРАХ»: КУЛЬТУРА, СТРАТЕГИЯ И ТРАНСФОРМАЦИЯ. LESSEM R. Managing in four worlds: Culture, strategy and transformation // Long range planning. - Oxford etc., 2001. - Vol. 34, № 1. - P.9-32.
Статья посвящена созданию новой модели управления — модели «четырех миров», предполагающей соединение лучших черт, присущих менеджерам и деловым культурам всех четырех частей света. Автор отмечает, что в мире экономики и бизнеса сегодня господствует единственный культурный подход - западный, и скрытые силы других культур игнорируются многими организациями. Однако никакая система, включая бизнес и экономику, не может долго процветать при гипертрофии одного из ее элементов - ресурсы скоро истощаются и в действие вступают силы равновесия, что обычно сопровождается упадком.
Последние 150 лет политика и экономика характеризовались наличием скорее политически и экономически разделяющих, чем культурно и психологически объединяющих сил: Восток—Запад противоположно разделялись коммунизмом и капитализмом, а Север-Юг — пропастью богатства и бедности. Доктрины коммунизма и капитализма, будучи европейскими, не делали попытки учесть культурное многообразие континента, не говоря уже о целом мире. Капитализм и коммунизм позволяли себе одинаково взывать к Северу и Югу, Западу и Востоку.
В то время как раскол Восток—Запад преодолен, деление Север—Юг на богатые и бедные нации усиливается. Бедность и отсутствие знаний порождают социальную, политическую и экономическую нестабильность. Такое деление Север—Юг может быть обнаружено и в самой Европе, на примере конфликта и последовавшим за этим появлением бедности на Балканах.
Идеологическое разделение, где господствовали капиталистический и коммунистический подходы, способствовало скрытию
