CC BY
235
12.9. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ КОРПОРАЦИИ
Хавкин Евгений Леонидович, секретарь Совета директоров - Руководитель Аппарата Совета директоров ОАО «ЛУКОЙЛ»
Контакты автора: svraevsky@mail.ru
Аннотация. Статья посвящена исследованию направлений совершенствования организационной структуры управления деятельностью корпорации. Рассматриваются внешние и внутренние факторы, влияющие на функционирование нефтяных компаний, и в связи с этим - на их организационную структуру. Предлагаются направления совершенствования взаимоотношений между структурными подразделениями крупной корпорации.
Ключевые слова: организационная структура управления, Факторы функционирования нефтяных компаний, миссия компании, структурные подразделения, устойчивое развитие, распределение функций между уровнями управления, децентрализация управленческих функций
DEVELOPMENT OF ORGANIZATIONAL STRUCTURE OF MANAGEMENT BY ACTIVITY OF CORPORATION
Havkin E.L., the secretary of Board of directors - the Head of the Device of Board of directors of Open Society "LUKOIL"
Annotation: The article is devoted to research of directions of perfection of organizational structure of management by activity of corporation. The external and internal factors influencing functioning of the oil companies, and in this connection - on their organizational structure are considered. Directions of perfection of mutual relations between structural divisions of large corporation are offered. Keywords: organizational structure of management, factors of functioning of the oil companies, mission of the company, structural divisions, steady development, distribution of functions between levels of management, decentralization of administrative functions
В значительной мере условия функционирования хозяйственных структур определяются их взаимосвязями с окружающей социально-экономической, научнотехнической и природной средой (внешней), а также основными внутренними производственно-финансовыми процессами (внутренней средой).
К факторам внешней среды следует отнести политическую обстановку в стране и мире, состояние экономики, определяющееся принятым кредитно-денежным и налоговым механизмом, правовое обеспечение функционирования предприятий различных организационно-правовых форм и форм собственности, уровень научно-технического и социального развития. Названные факторы оказывают косвенное воздействие на развитие корпоративных структур. Среди факторов, оказывающих прямое воздействие, следует выделить:
правительственные и местные органы управления, потребителей, поставщиков, конкурентов, акционеров.
К внешним причинам, влияющим, например, на функционирование нефтедобывающих акционерных обществ (АО), можно также отнести резкое сокращение доли капитальных вложений в нефтяную отрасль, постепенное истощение запасов нефти на активно эксплуатируемых месторождениях, повышение доли трудноизвлекаемых запасов.
К факторам внутренней среды относятся цели и стратегия развития, разработанные согласно стратегическим планам нефтяных компаний (НК), структура производства и его организация, используемые технологии, состояние портфеля заказов, ресурсное обеспечение производственного процесса. Внутренние проблемы функционирования нефтедобывающих АО обусловлены также их организационной структурой, объединяющей в единый комплекс дочерние акционерные общества (ДАО) основного производства (нефтедобывающие управления), вспомогательные и обслуживающие подразделения. Следует отметить, что производственные мощности вспомогательных и обслуживающих производств формировались в период высоких объемов добычи нефти и большего числа добывающих предприятий, поэтому сегодня внутри существующего хозяйственного комплекса их мощности загружены не полностью.
Акционерные общества, представленные предприятиями, имеющими статус производственных подразделений и структурных единиц, сталкиваются с проблемами иного рода: недостаток оперативной самостоятельности, отсутствие заинтересованности руководителей подразделений в конечных результатах функционирования АО, дублирование управленческих функций.
Все это предопределяет необходимость формирования условий, позволяющих повысить эффективность функционирования на основе рационализации организационной структуры и распределения управленческих функций.
К внутренним проблемам, с которыми сталкиваются нефтяные компании, следует отнести и имевшую место длительный период времени ориентацию на «объемные» показатели деятельности в ущерб экономическим; громоздкость и дороговизну непроизводственной инфраструктуры; существенные накладные расходы; «распыление» финансовых потоков и отсутствие нацеленности на повышение эффективности их движения. Условия деятельности нефтедобывающих структур на современном этапе, кроме того, осложняются следующими проблемами:
- сокращение общего объема инвестиций в новое строительство, особенно в Западной Сибири, привело к уменьшению работ по подготовке к освоению новых нефтяных месторождений, различных объектов производственной и социальной инфраструктуры;
- отсутствие необходимого нефтепромыслового оборудования, связанное с тем, что не создано новых производств по выпуску такого рода оборудования в России нарушены связи с предприятиями республик СНГ, а средств для валютных закупок недостаточно, явилось причиной сокращения производства многими функционирующими предприятиями;
- превышение числа простаивающих нефтяных скважин ввиду недостаточного материальнотехнического обеспечения;
- лимитирование пропускной способности экспортных трубопроводов;
- повышение железнодорожных тарифов, приведшее к нерентабельности транспортировки нефтепродуктов этим видом транспорта.
Для преодоления кризисных явлений нефтяные компании идут по пути диверсификации своего бизнеса. Например, ОАО «ЛУКОЙЛ» в связи с падением добычи нефти в традиционном для него регионе - Западной Сибири - большое значение стало придавать разработке технологий и методов интенсификации добычи нефти и повышению нефтеотдачи пластов. В развитии других бизнес-сегментов ОАО «ЛУКОЙЛ» сосредотачивает внимание на вопросах инновационного развития: разрабатываются новые технологии в сфере нефтепереработки и защиты окружающей среды. В результате на рынок выводятся новые высококачественные экологически чистые продукты. Тем самым реализуется на практике миссия компании - способствовать в регионах долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов1. Все это связано с реализацией стратегии развития Компании, способствующей достижения целей устойчивого развития (табл. 1)2.
Таблица 1
Бизнес-цели ОАО «ЛУКОЙЛ», связанные с достижением целей устойчивого развития
1 Отчет о деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ» в области устойчивого развития на территории Российской Федерации». - М., 2009. - С.
4.
2 Там же, с. 10.
Объединение нескольких предприятий в рамках единого вертикально-интегрированного комплекса обуславливает наличие иерархической структуры, где верхний уровень представлен центральным аппаратом управления, а нижний - производственными подразделениями. Очевидно, что успешное функционирование корпоративной нефтедобывающей структуры напрямую зависит от того, как сложатся вертикальные и горизонтальные взаимоотношения, обусловленные организационно-экономическими условиями деятельности образующих ее предприятий.
Вопросам управления предприятиями и решению проблем взаимоотношений их структурных подразделений в экономических исследованиях в настоящее время уделяется значительное внимание. Данной проблеме посвящены работы К. Менара3, X. Виссема4 и др.
В то же время подробных исследований, связанных с подобными проблемами в области внутрифирменного планирования недостаточно, хотя ряд авторов пытается найти их решение в своих работах. Так, в работах Г. Кипермана и М. Алексеевой6 обоснованы предложения по организации внутрифирменного планирования и разделению функциональных обязанностей между центром и подразделениями. Авторы предлагают делегировать часть функций по планированию на уровень структурных подразделений, создав при этом центры ответственности (прибыли, затрат), либо стратегические хозяйственные центры.
Проблема распределения функций между уровнями управления связана с определением приемлемой степени децентрализации. И централизованная, и децентрализованная формы управления имеют как преимущества, так и недостатки, поэтому целесообразно выделять области хозяйственной деятельности централизованного и децентрализованного управления. Для этой цели удобно рассматривать функциональные подсистемы управления: производство, финансы, маркетинг, персонал, инвестиции.
Одним из направлений совершенствования взаимоотношений между подразделениями корпоративной структуры нефтедобывающего профиля может служить перераспределение функций управления между уровнями, исключающее их дублирование и предполагающее выполнение функций в полном объеме для успешного управления, так как в организациях, включающих группу функционирующих совместно участников (в нефтедобыче - предприятия, осуществляющие весь комплекс работ по добыче нефти), достижение общих целей во многом зависит от установленного регламента взаимоотношений, определяющего условия взаимодействия между участниками.
Структурные подразделения, участвующие в производственном процессе добычи нефти, могут взаимодействовать либо непосредственно через систему договоров (прямое взаимодействие), либо через центральный орган управления. Выбор того или иного организационно-экономического механизма взаимоотношений обусловлен его целесообразностью и эф-
3 Менар К. Экономика организаций. - М.: ИНФРА-М, 1996.
4 Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1996.
5 Киперман Г.Я. Планирование деятельности акционерных обществ // Журналъ для акционеров. - 1995. - № 1-2.
6 Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебнометодическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 1997.
Стратегия интенсивного роста Группы «ЛУКОЙЛ» на 2008-2017 гг. Основные направления устойчивого развития
1. Наращивание запасов углеводородов, стабилизация и плавный рост добычи углеводородов - энергетическая безопасность - рациональное использование ресурсов - инвестиционные программы
2. Развитие газового бизнеса - диверсификация источников энергии - рациональное использование ресурсов
3. Производство продукции с высокой добавленной стоимостью -увеличение объемов переработки - улучшение качества ьоплив
4. Повышение эффективности продаж нефтепродуктов - улучшение качества продукции и услуг - развитие взаимодействия с потребителями
5. Повышение эффективности управления - применение современных методов управления - в области кадрового обеспечения: формирование корпоративного стандарта управления персоналом, подготовка менеджеров нового типа и кадрового резерва, внедрение системы непрерывного образования - проведение НИОКР, изучение перспективных технологий
6. Поддержание высокого уровня экологической и промышленной безопасности - постоянное совершенствование системы управления экологической и промышленной безопасностью - информационная открытость в отношении экологических результатов
фективностью и зависит от конкретных особенностей предприятия.
Преимуществом механизма взаимоотношений между подразделениями через единый центр является то, что расширенный поток информации дает возможность аппарату управления АО наиболее рационально распределять выполнение необходимых услуг во времени и в пространстве, и, следовательно, более рационально распределить производственные, финансовые, имущественные и другие ресурсы. Кроме того, повышается ответственность подразделений за исполнение обязательств, так как АО имеет реальный шанс наказать виновных, в частности, путем взыскания ущерба, лишения премий. Однако при этом возможно возникновение следующих проблем:
- непредвиденные ситуации, неучтенные при подаче заявок подразделений, могут привести к сбоям в работе предприятия;
- участие в урегулировании внутрихозяйственных отношений вызывает большую загруженность центрального аппарата управления решением текущих проблем в ущерб достижения стратегических целей в тех случаях, когда АО представлено значительным количеством структурных единиц.
Одним из приемлемых для корпоративных структур и достаточно эффективным является метод управления, называемый «управление подразделениями фирмы», направленный на децентрализацию предпринимательства внутри компании и, в то же время, на оптимизацию корпоративной синергии. Применение этого метода считается целесообразным в структурах, стремящихся повысить конкурентоспособность и прибыльность при возрастании степени сложности внешних и внутренних условий. В этом случае эффективность управления достигается посредством делегирования интегральной предпринимательской ответственности за определенные действия на уровень подразделений, которые отчитываются перед высшим руководством.
В децентрализованной компании подразделения сами определяют цели своей деятельности, согласовывают их с другими подразделениями и высшим руководством. В контрактах, заключаемых с руководителями подразделений, закрепляются их обязательства, а также обязательства высшего руководства предоставлять согласованные ресурсы (финансирование, персонал, кадры управления, корпоративные связи, информационные системы, доступ к исследованиям и разработкам центральных корпораций и т.д.).
Следует согласиться с мнением ряда исследователей проблем внутрифирменного планирования7, что децентрализация управленческих функций является одним из условий обеспечения успешного функционирования АО, поскольку она позволяет на верхнем уровне управления уделять основное внимание вопросам изучения рынка, конкурентоспособности фирмы, технической реконструкции и другим вопросам перспективного развития. И в то же время такая децентрализация позволяет обеспечить реализацию другого условия эффективной работы АО - совершенствование внутрипроизводственных экономических отношений.
Наличие нескольких уровней управления в корпоративных структурах предполагает иерархию выполнения управленческих функций (в частности, функции
7 Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1996; Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - М.: ИНФРА-М., 1995.
планирования), то есть разграничение функций, передаваемых структурным подразделениям и являющихся прерогативой акционерного общества.
Таким образом, эффективное функционирование корпоративной структуры нефтедобывающего профиля невозможно без создания реального хозяйственного механизма, рационально сочетающего административно-командные и рыночные методы регулирования экономических процессов. Для повышения эффективности управления необходима единая хозяйственная политика, ликвидация ненужного дублирования и, как следствие, сокращение управленческого аппарата при одновременной концентрации лучших управленческих кадров.
Список литературы:
1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 1997.
2. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. - М.: иНфрА-М, 1996.
3. Киперман Г.Я. Планирование деятельности акционерных обществ // Журналъ для акционеров. - 1995. - № 1-2.
4. Менар К. Экономика организаций. - М.: ИНФРА-М, 1996.
5. Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - М.: ИНФРА-М., 1995.
6. Отчет о деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ» в области устойчивого развития на территории Российской Федерации. - М., 2009.
7. Alekseeva M.M. Planning of activity of firm: The Educational-methodical grant. - M.: The Finance and statistics, 1997.
8. Vissema X. Management in divisions of firm (business and coordination in decentralized the companies). - M.: INFRA-M, 1996.
9. Kiperman G.J. A.planning of activity of joint-stock companies // Magazine for shareholders. - 1995. - № 1-2.
10. Menar K. Economy of the organizations. - M.: INFRA-M, 1996.
11. Management of the organization / Under Rumjantseva Z.P., Salomatin N.A. - M.: INFRA-M, 1995.
12. The report on activity of Open Society "LUKOIL" in the field of steady development in territory of the Russian Federation. - М., 2009.
РЕЦЕНЗИЯ
Рецензируемая статья посвящена весьма актуальной проблеме - исследованию совершенствования организационной структуры управления деятельностью крупной корпорации. В статье подчеркивается, что условия функционирования хозяйственных структур определяются их взаимосвязями с окружающей социально-экономической, научно-технической и природной средой (внешней), а также основными
внутренними производственно-финансовыми процессами (внутренней средой).
Автором отмечается, что внутренние проблемы функционирования нефтедобывающих акционерных обществ во многом обусловлены существующей организационной структурой управления. Все это предопределяет необходимость формирования условии, позволяющих повысить эффективность функционирования компаний на основе рационализации
организационной структуры и распределения управленческих функций.
По мнению автора, проблема распределения функций между уровнями управлении связана с определением приемлемой степени децентрализации. И централизованная, и децентрализованная формы управ-
ления имеют как преимущества, так и недостатки. Поэтому целесообразно выделять области хозяйственной деятельности централизованного и децентрализованного управления,
В статье формулируется вывод, что одним из приемлемых для корпоративных структур и достаточно эффективным является метод управления, называемый «управление подразделениями фирмы», направленный на децентрализацию предпринимательства внутри компании и, в то же время, на оптимизацию корпоративной синергии. В децентрализованной компании подразделения сами определяют цели своей деятельности, согласовывают их с другими подразделениями и высшим руководством.
Таким образом, эффективное функционирование корпоративной структуры нефтедобывающего профиля невозможно без создания реального хозяйственного механизма, рационально сочетающего административно-командные и рыночные методы регулирования экономических процессов.
Представляется, что данная статья может быть опубликована в журнале «Бизнес в законе».
Профессор,
д.э.н. С.В. Раевский
