Регламент стратегического плана нефтегазовых корпораций Юга России и условия его финансирования Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Вопросы экономики

регламент стратегического плана нефтегазовых корпораций юга россии и условия его финансирования*

л. а. Воронина

доктор экономических наук, профессор кафедры мировой экономики

г. в. клейменова,

кандидат экономических наук, доцент кафедры мировой экономики,

С. е. хрипунов

Кубанский государственный университет

В настоящее время уже очевидно, что в России стандартные подходы к управлению экономикой и интеграция в мировой рынок не гарантируют ускоренного экономического роста. Необходимы инновационные подходы к менеджменту на всех уровнях, тщательно продуманный стратегический план развития и конкретные цели для его реализации. Удвоение ВВП страны можно считать частной, хотя и важной задачей не только высшего уровня управления экономикой, но и крупнейших корпораций России. Стратегические цели развития нефтегазовых корпораций (НГК)России должны предполагать максимальное привлечение инструментов системного, комплексного, трансформационного, иерархического, целевого подходов к повышению конкурентоспособности национальной экономики, реформированию отраслевой структуры, формированию общественных институтов, в частности социального партнерства государства и бизнеса. Экономический рост, измеряемый темпами прироста ВВП, достигается в современных условиях не столько за счет качественных изменений и инновационного развития, сколько благодаря экстенсивному росту, высокой эксплуатации природных

*Статья публикуется при поддержке грантом РФФИ 0606-96803.

и трудовых ресурсов, что в будущем, несомненно, приведет к целому ряду новых проблем.

Вклад Краснодарского края в ВВП РФ начиная с 2004 г. составил более 2 %, что выше вкладов других регионов Южного федерального округа (ЮФО). Роль НГК в отраслевой структуре ЮФО в несколько раз уступает российским показателям. Если в целом в промышленности России преобладает производство топливно-энергетических ресурсов, то в промышленности Юга России ведущую роль играет пищевая промышленность.

Анализируя отраслевую структуру промышленности, нельзя не отметить, что кроме пищевой промышленности Юг России имеет все условия для устойчивого, комплексного, сбалансированного развития и других отраслей, а именно: наличие собственной достаточно диверсифицированной топливно-энергетической базы; развитый потенциал производства черных и цветных металлов, машиностроения и металлообработки; развитие химии и нефтехимических предприятий и предприятий легкой промышленности; весомое производство строительных материалов (см. матрицу проблем и возможностей нГк Юга России, представленную ниже) [1].

Основными предпосылками развития нефтегазового комплекса на юге России является

50

ФИНАНСЫ И КРЕДИТ

Сильные стороны: • Выгодное геостратегическое положение. Развитость транспортной инфраструктуры. • Благоприятный инвестиционный климат региона. • Развитое промышленное производство. • Благоприятная внешнеэкономическая конъюнктура. • Наличие квалифицированных кадров в большинстве секторов экономики. • Наличие законодательной активности, стимулирующей развитие НГК в крае. • Высокая степень заинтересованности руководства администрации края в достижении положительных результатов в социально-экономическом развитии региона. Слабые стороны: • Значительная степень физического и морального износа основного оборудования. • Отсутствие достаточного инновационного задела, неразвитость инновационной инфраструктуры. • Недостаточный уровень использования рыночных инструментов и методов систем управления, ресурсосбережения и т. д. • Недостаток ресурсов и развития инфраструктуры для обеспечения высоких темпов роста экономики. • Дефицит энергоресурсов и высокая зависимость производителей от цен на энергоносители. • Отсутствие значимых инструментов финансовой системы края, способствующих обеспечению высоких темпов развития экономики и привлечению масштабных частных инвестиций. • Наличие теневой экономики. • Наличие нерешенных социальных проблем, большая имущественная дифференциация населения.

Возможности: • Возможности увеличения темпов развития за счет повышения конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности экономики края. • Масштабное и системное привлечение инвестиций в экономику края. • Возможности использования преимуществ географического положения, природных условий и территории. • Возможность получения государственной (в том числе федеральной) поддержки для реализации крупных инфраструктурных проектов на территории края. • Расширение межрегионального и международного сотрудничества. • Возможность вхождения в международные транспортные коридоры. • стимулирование создания на территории края иностранных и совместных предприятий. Угрозы: • Близость к зонам конфликтов на северном Кавказе. • Рост технического и технологического отставания многих производств от конкурентов. • Высокий уровень износа производственной инфраструктуры. • Низкий уровень готовности большинства предприятий края к работе по правилам ВТО. • существенная дифференциация в уровнях оплаты в сельском хозяйстве и отраслях промышленного производства. • Риск возникновения техногенных и экологических катастроф.

реализация в краснодарском крае двух крупных инвестиционных проектов общероссийского значения в сфере трубопроводного транспорта: строительство и реализация международного нефтепровода «тенгиз — новороссийск» проектной мощностью до 28 мллн т перекачки нефти в год и газопровода «россия — турция» («Голубой поток») мощностью 16 млрд куб. м газа [2].

В рамках программы «развитие топливно-энергетического комплекса краснодарского края» предусматривается реализация стратегических мероприятий по увеличению добычи углеводородного сырья путем реализации мероприятий по поиску и разведке новых нефтяных и газовых месторождений (в том числе основных углеводородных районов темрюкского и славянского и шельфа Черного и Азовского морей). данная программа также направлена на создание условий для наращивания объемов добываемого газа на уже эксплуатируемых скважинах, увеличения производства нефтепродуктов, наращивания объемов транспортировки нефти. Залогом финансового

благополучия крупных корпораций, несомненно, является наличие интегрированного стратегического плана. В корпорациях нГк в ЮФО лишь начинают активно учитывать и использовать стратегические подходы при разработке программ развития на всех уровнях менеджмента, а значит важно учесть имеющийся лучший опыт. деятельность корпораций по стратегическому планированию прежде всего связана с постановкой ее целей и задач. Мероприятия стратегического плана представляют собой конкретный набор стратегий по решению проблем, стоящих перед корпорацией или отдельными структурными подразделениями (филиалами, отделами) в области повышения конкурентоспособности, обеспечения эффективности деятельности и совершенствования системы управления.

регламент как основа финансового благополучия корпорации нГк предполагает, что стратегический план разрабатывается по единой методологии во всех структурных подразделениях и бизнес-единицах.

финансы и кредит

51

Периодом планирования является срок, на который составляются план, программа, график отдельных мероприятий плана, если иное не оговорено отдельно.

По нашему мнению, разработка стратегического плана должна базироваться на следующих принципах [3]:

— унификации всех форматов представления мероприятий и согласованности периодов планирования для всех структурных подразделений независимо от специфики их деятельности;

— унификации процедур разработки стратегического плана различного уровня;

— обеспечении возможности составления интегрированного стратегического плана;

— неизменности процедур планирования и установленных целевых нормативов (стратегий и показателей плана) на протяжении всего первоначально установленного бюджетного периода;

— согласованности планов с параметрами внешней и внутренней среды;

— преемственности стратегических и тактических планов различных уровней;

— социальной ориентированности планов.

Рекомендуемый расширенный формат стратегического плана корпораций НГК в ЮФО включает:

— миссию, основные цели корпорации и цели ее подразделений (бизнес-единиц);

— планы по полям бизнеса: бизнес-портфели;

— стратегии внедрения новых продуктов и технологий;

— стратегии развития функциональных сфер деятельности: стратегический план развития маркетинга; стратегический план развития геологоразведочных работ, добычи, и переработки и распределения продуктов НГК;

— план приобретения или продаж стратегических объектов (приобретение и продажа участий в других предприятиях, стратегические альянсы);

— стратегический план исследований и разработка новых продуктов; стратегический план сбыта — повышение эффективности сбыта (численность, оснащение новой техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);

— стратегический план рекламной работы и стимулирование продаж; стратегический план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);

— стратегический план цен, включая применение цен в будущем; стратегический план маркетин-

говых исследований; стратегический план функционирования физической системы распределения, логистики (обеспечение материальными ресурсами, хранение, доставка потребителям продукции);

— стратегический план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга и его информационной системы, развитие связей с другими подразделениями предприятия; стратегический план развития материально-технического снабжения; стратегический план НИОКР;

— стратегические планы развития комплексных функциональных сфер деятельности корпорации (финансы, персонал, инвестиции, инновации и др.);

— план совершенствования организационной структуры управления;

— стратегия развития системы менеджмента: стратегия основательных решений; стратегия идей (бенчмаркинга); стратегия сотрудничества; стратегический план расстановки руководящих кадров: план резерва руководящих кадров; план перемещения руководящих кадров и индивидуального развития руководителей; стратегический план совершенствования системы стимулирования персонала; стратегический план развития информационной системы управления;

— стратегия непрерывных нововведений и стратегия качества;

— стратегия предотвращения непредвиденных ситуаций;

— стратегия внедрения системы электронной коммерции;

— стратегия предупреждения банкротства;

— стратегия проведения реинжиниринга бизнес-процессов;

— таблицы мероприятий с указанием графика их реализации с учетом увязки по структурным подразделениям, ответственным исполнителям и бюджетам расходов;

— комментарии, отражающие причины выбора тех или иных стратегий для достижения поставленных целей.

В преамбуле стратегического плана отражаются следующие аспекты:

— значимость выпускаемой продукции на международном, национальном и региональном уровнях с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопасности ее использования, масштаба ресурсосбережения у потребителя;

— имидж корпорации, завоеванные дипломы, полученные ею призы на международных конкурсах, различных выставках, количество патентов и изобретений;

52

ФИНАНСы И КРЕдИт

— главные показатели конкурентоспособности;

— основные технико-экономические показатели за истекшие три — пять лет и на планируемый период, краткая характеристика основных производственных фондов, структуры используемых капиталов, уровня квалификации кадров;

— факты, подтверждающие надежность присутствия корпорации на целевом рынке;

— основные принципы и методы, применяемые в системе менеджмента;

— юридические и финансовые гарантии.

Первоначально при оценке уровня готовности

организации к освоению новых управленческих технологий и, в частности, регламентации стратегического планирования необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, технической оснащенности, уровня квалификации и мотивации персонала в области планирования, наличия соответствующей информационной базы, положительного опыта работы в области стратегического планирования.

Наглядным примером успешной реализации одного из элементов стратегического плана-реорганизации структуры управления является опыт ОАО «ЛУКОЙЛ», созданного в 1991 г. «на обломках» рухнувшей административно-командной системы управления народным хозяйством, вместе с которой была ликвидирована централизованная интегрированная схема управления нефтегазовым комплексом. Хотя отдельные звенья технологической цепочки подчинялись отдельным ведомствам (Миннефть, Миннефтехимпром, Комитет по нефтепродуктам, Миннефтегазстрой), все нити управления нефтегазовым комплексом сходились в Госплан сссР, где разрабатывались плановые балансы добычи, переработки и распределения нефти и нефтепродуктов. Распад сссР и разрушение устоявшейся схемы управления нефтегазовым комплексом болезненно сказались на его развитии. Резко снизились объемы добычи и переработки нефти, нарушились сложившиеся десятилетиями производственно-хозяйственные и транспортные связи. Необходимость перестройки многопродуктовых отраслей добычи, переработки и сбыта в интегрированную отрасль, охватывающую весь спектр продукции комплекса («от скважины до бензоколонки»), стала особенно острой. Только такая перестройка создавала условия для рационального использования невозобновляемых ресурсов. В соответствии с этой концепцией в начале 1990-х гг. в ходе приватизации и акционирования были образованы самостоятельно функционирующие вер-

тикально интегрированные нефтяные компании. Одним из первых предприятий такого типа была компания «ЛУКОЙЛ». В настоящее время — это мощная, многопрофильная, вертикально-интегрированная компания, которая осуществляет полный цикл от разведки и бурения до реализации нефтепродуктов, имея в своем составе семь нефтедобывающих объединений, два нефтеперерабатывающих завода и восемь крупных региональных сбытовых предприятий и контролируя почти пятую часть нефтяного рынка России, постоянно расширяя свои позиции в странах сНГ и Балтии [4].

ОАО «ЛУКОЙЛ» является одной из ведущих российских нефтяных компаний в освоении внутреннего и внешнего рынка, так как лучше адаптируется в новых условиях и в целом благополучно преодолевает возникающие проблемы, в том числе самые острые — финансово-экономические. именно поэтому в последние годы в компании был самый малый в стране спад в добыче сырья, а теперь ОАО «ЛУКОЙЛ» одним из первых подошло к ее стабилизации и росту. Несмотря на множество неблагоприятных факторов, компания осталась крупнейшим экспортером нефти и нефтепродуктов и сумела извлечь из своих внешнеторговых операций максимально возможную для своего развития выгоду.

Но в последние годы «ЛУКОЙЛ» проигрывает конкурентам по уровню корпоративного управления: структура компании довольно запутана и нелогична. Поэтому она и начала осуществлять реорганизацию структуры управления, стремясь лучше приспособиться к условиям рынка и особенностям современного этапа экономического развития России. Реорганизация структуры управления предполагала следующие основные направления:

— создание крупных операционных дочерних структур как в области добычи нефти, так и в области производства и сбыта нефтепродуктов;

— реорганизацию корпоративного центра с укреплением его функций стратегического и координационного планирования, финансового и административного контроля, мотивации, кадровой политики и общественных связей;

— создание путем одновременного делегирования прав и ответственности достаточно мощной системы финансового и административного контроля за деятельностью дочерних структур со стороны штаб-квартиры;

— решение проблем структурной реорганизации в комплексе с совершенствованием кадровой политики и созданием компьютеризованных информационных систем управления;

финансы и кредит

53

— развитие финансового менеджмента, прежде всего, путем ввода в действие имеющихся комплексных механизмов, блокирующих или смягчающих влияние неблагоприятных внешних факторов.

В связи с этим в ОАО «ЛУКОЙЛ» была принята «Программа системной рационализации управления компанией», первый этап которой был направлен на консолидацию дочерних структур. Компанией взят стратегический курс на создание крупных операционных дочерних структур, непосредственно осуществляющих производственно-хозяйственную деятельность в области добычи нефти, производства и сбыта нефтепродуктов. В таких крупных структурах, которые, как правило, получают статус филиала компании, проводится единая хозяйственная политика, ликвидируется ненужное дублирование, сокращается управленческий аппарат при одновременной концентрации лучших управляющих и специалистов.

Следующий этап этой программы — создание операционных структур в сферах производства и сбыта нефтепродуктов, управления региональными фирмами, перестройка организации научно-инжиниринговой деятельности.

Преимущества перехода к единой акционерной компании ОАО «ЛУКОЙЛ», в которую бывшие акционерные общества входят со статусом филиала, заключается в следующем:

• повышается оперативность процесса принятия решений и дисциплина;

• улучшается координация технологической, инновационной, финансовой, учетной, кадровой, ценовой, бенчмаркинговой, снабженческой и сбытовой политики;

• создаются условия для эффективного стратегического планированиия и контролинга;

• повышается маневренность финансовых и материальных ресурсов;

• достигается стабильный рост курса акций компании.

Структурная реорганизация и консолидация компании активно сочеталась с другими направлениями программы системной рационализации — развитием систем производственно-сбытового и финансового управления, формированием корпоративного стиля управления, когда интересы каждого предприятия наилучшим образом сочетаются с интересами компании в целом.

Проводимая системная рационализация управления компанией включает в себя перестройку корпоративного центра в целях преобразования его

в более компактную структуру управления. Корпоративный центр должен прежде всего выполнять стратегические функции развития компании.

В области финансового управления решаются задачи рационализации системы финансовых потоков в условиях перестройки организационной структуры. Первостепенное значение имеет внедрение в практику более эффективных методов финансового планирования, учета и контроля, которые способствуют увеличению притока денежных средств, в том числе свободной наличности.

К другим направлениям проводимой реорганизации компании можно отнести развитие акционерной структуры компании путем продаж акционерного капитала в целях повышения доли эффективного собственника.

В целом программа системной реорганизации структуры управления позволила существенно повысить качество управления, прежде всего планирования, и на этой основе поднять конкурентоспособность и прибыльность компании.

Конкуренция в современных условиях является не борьбой ресурсов, а борьбой стратегий. В теории мировой экономики принято считать, что стабильное развитие характеризуется такой трансформацией экономических систем, которая в перспективе приведет к более высоким темпам роста в сравнении с другими экономическими системами, находящимися в сопоставимых условиях. При этом система управления должна быть нацелена на формирование будущего, включая технологии, новые управленческие услуги, развитие трудового потенциала с учетом уже имеющегося лучшего опыта, для чего в первую очередь необходимы продуманные регламенты планирования, которые, несомненно, станут основой ее финансового благополучия.

литература

1. Шевченко И. В., Воронина Л. А. и др. Отчет о НИР «Методология формирования стратегического планирования развития НГК на Юге России. Краснодар: КубГУ, 2006.

2. Высоков В. В. Инвестиционная привлекательность Юга России: научно-практическое пособие. Ростов н/Д: Ростовский государственно-экономический университет «РИНХ», 2006.

3. Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг. Настольная книга по исследованию рынка. М.: Финансы и статистика, 1999.

4. Официальный сайт www. lykoil. ru.

54

ФИНАНСЫ И КРЕДИТ