CC BY
131
Катасонов С.В. , Майстер В.А.
ТОЛКАЮЩИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Рассматривая современные подходы к управлению персоналом можно выделить два основные идеологические составляющие современных трудовых отношений, рассматриваемые в настоящей статье как толкающие и тянущие системы.
"Толкающие" -традиционные, выталкивающие (например конвейер) Характеристика традиционных (толкающих) систем - изготовление деталей в соответствии с графиком (детали поступают по мере готовности с предыдущей на последующую операцию). "Тянущие" - вытягивающие (например "Канбан" - "точно в срок"). Тянущая система заключается в том, что последующий участок заказывает и изымает детали, сборочные единицы и т.п. с предыдущего на последующий участок. Тянущая система задумана с целью уменьшения запасов.
Для описания идеологии данных систем рассмотрим социально-экономические предпосылки их возникновения. (идеология - система взглядов, идей, характеризующих социальную группу, класс, политическую партию, общество, см. толковый словарь русского языка С.И. Ожегов., Н.Ю.Шведова).
«Толкающие» системы возникли на заре индустриализации благодаря открытию Адама Смита - любую самую сложную операцию можно разбить на множество мелких. Технологически изготовление деталей (оказание услуг) происходило в соответствии с оговоренной последовательность действий - графиком (детали поступают по мере готовности с предыдущей на последующую операцию). На данные работы привлекались работники (исполнители) низкой квалификации, источником которых была миграция населения, в основном из сельского хозяйства, обладающие иными (непрофильными) навыками. Необходимость управления этими людьми привело к появлению многоуровневой систему управления (школ менеджмента) требующей высокой управленческой квалификации, в основу которой положены принципы управления А.Файоля. Все усложняющаяся структура управления привела к росту объемов документации, и применения принципов классической бюрократической структуры М. Вебера.
Исходя из базисных принципов политэкономии в т.ч. классовой теории рассмотрим механизмы мотивации по стратам (рис 1) в виде идеологических аспектов мотивации (формирования конечного интереса).
1 страта. Исполнители - основной и вспомогательный рабочий персонал. Мотивация персонала в основном определяется стимулирующими методами, ориентированными на объем выполняемой работы, не требующей высокого уровня образования и культуры. Исходя из принципов А.Смита, работник получал вознаграждения за выполненную работу вне зависимости от конечных показателей совокупного продукта системы (производства) и ее рыночной потребности. (Работа сделана - заплати, а что потом не наши проблемы). Заказ на работу формируется сверху.
Рис 1. Механизмы мотивации по стратам
2 страта. Техники - низшее руководящее звено (бригадиры, мастера, прорабы и т.д.). В этом случае к стимулирующими методами, ориентированным на объем выполняемой работы добавляется еще разного рода надбавки за руководство и ответственность, но вышеуказанные принципы вознаграждения и заказа сохраняются.
3 страта. Специалисты - среднее руководящее звено. Несмотря на уровень решаемых задач, сохраняется принципы материального стимулирования, при декларируемой заинтересованности в конечном результате. Учитывая, что функции контроля и построения системы в руках специалистов (среднее управленческое звено) нетрудно предположить что их интерес к конечному результату определяется их выгодой. При этом она определяется субъективными факторами отношений между работодателем (заказчиком) и работником (специалистом), что принципиально не влияет на рыночные интересы производства.
4 страта. Предприниматели - высшее руководящее звено. В конечном итоге только они заинтересованы в конечном продукте его продвижении
Таким образом в период функционирования толкающей системы превалирует принципы исполнения рамочных работ, часть из которых неудобны или невыгодны что вызывает системные конфликты - «Я делаю столько свою часть работы, кто будет делать остальное не мои проблемы», при этом все три страты ориентированы на выполнение указанный руководства. Более подробно взаимодействие персонала подобного рода рассмотрены в «Законах Паркинсона».
Опираясь на формальную логику, определим основные принципы идеологии толкающей системы (далее системные принципы):
В создании и развитии системы заинтересованы только высшее звено руководства (предприниматели) формирующие рынок сбыта.
Работников интересует только свой узкий участок работы и его стоимость.
Наблюдается тенденция к узкой специализации, и как следствие: расширению штата исполнителей (на каждую функцию по работнику)
Снижение мотивации внедрения НТП и формирование сопротивления нововведениям.
Высокая взаимозависимость от узкой специализации.
Замена исполнителя (в крупных системах) не оказывает значительного влияния на результаты работы (инерционность системы).
Сложности внедрения бизнес процессов вызывается дискретизацией производства, вызванной вертикальной функционализацией (рис 2), что приводит к появлению и прогрессирующему развитию тенденций экс-
тенсивного развития. Примером такого развития толкающей системы является сборочный конвейер, где каждый работник выполняет строго определенную функцию (например, только прикручивает гайки).
Рис 2 Вертикальная функционализация системы.
Вертикальная функционализация приводи к необходимости принятия управленческих решений на более высоком уровне, что приводит к высокому уровню решения текущих вопросов на уровне руководителя (порядка более 80% рабочего времени) даже при высокой степени делегирования полномочий.
Высокая степень (до 80-90%) загруженности руководителя текущей работой приводит к тому, что на решение стратегических задач остается малая часть времени (20% и менее), что в свою очередь формирует определенное мировоззрение.
Рассматривая совокупность толкающих систем, действующих в обществе (на примере взаимодействия трех систем рис 2), отмечаем - система взаимодействия между толкающими системами (элементами системы) осуществляется только через руководителя, что формирует определенную касту (класс, консорциум, ассоциацию и т.д.), резко усиливают тенденции монополизации (негласного сговора см. 18-19 век) , и классового разделения
Рис 2. Взаимодействие трех и более толкающих систем.
При этом неиспользуемые человеческие ресурсы становятся резервом конкуренции и фактором социальной напряженности.
Таким образом формирование толкающие системы в условиях рыночных свобод автоматически стимулируют очаги социальной напряженности вызванные системными факторами.
«Тянущие» системы возникли совсем недавно, процесс их формирования происходил по канонам японской школы менеджмента, формирования и развития бенчмаркетинга. (В России подобная принципы подобной деятельности осуществлялась в рамках бригадного подряда). В основу этой системы положена производственная ячейка (бригада), а задача управления сводится к тому что бы обеспечить эту бригаду всем для бесперебойной работы. При этом бригад осуществляет почти полный цикл производства изделия по конкретному заказу, что требует достаточно высокого уровня квалификации. А если учесть что качество рабочей силы с начала 19 века значительно выросло, то проблем с комплексным подходом к специализации не возникает - каждый член бригады многофункционален и является лидером по своему направлению. На данные работы выгодно принимать работников на условиях долгосрочного (пожизненного) найма, проводить
из постоянное обучение. При этом необходимость управления этими людьми сводится к системе организации их деятельности. Это же требует создания системы управления другого типа - ориентированного на спрос. Применение этой системы приводит к нивелированию понятий классовой сущности т.к. уровень образования, культуры, опыта исполнителей и обеспечивающих его деятельность должен быть соразмерен. При этом:
1 страта. Исполнители - основной и вспомогательный рабочий персонал. Мотивация персонала в основном определяется интересами в производстве необходимого продукта - стимулирующие методы вторичны, так как соблюдается основной принцип социальной справедливости - равная оплата за равный труд. При этом, исходя из принципов пирамиды потребностей Маслоу, исполнитель получает максимум мотивирующих факторов. Заказ на работу формируется и сверху и снизу - создается обратная связь позволяющая добиться синергетического эффекта.
2 страта. Техники - низшее руководящее звено (бригадиры, мастера, прорабы и т.д.), их задача обеспечить координацию деятельности всех структур в системе обеспечения деятельности, Т.Е. это работа по квалификации такого же уровня что и работа исполнителя - но другого вида. При этом обслуживаются несколько бригад, которые и формируют заказ на обеспечение своих работ (покупают услуги менеджеров по распределению ресурсов). Фактически работа руководителей низшего звена сводится к организации технологического процесса производства. Причем указания не выдаются, а потребляются. С позиций мотивации оказывается двойное воздействие сверху - алгоритмы и снизу - заявки. Таким образом, появляется обратная связь, обеспечивающая синергетику процессов.
3 страта. Специалисты - среднее руководящее звено. Меняется уровень решаемых задач, превалирующим становится изучение рыка и планирование производства продукции. При этом система контроля выполнения промежуточных или конечных показателей обеспечивают корректировку проектов. В этих условиях руководитель среднего звена при разработке проектов (алгоритмов) в условиях ограниченных ресурсов решает задачу комплексной оптимизации всех процессов. Мотивация эффективности деятельности обеспечивается участием специалистов в постановке задач и получении выгодно основе объективных рыночных условий, что формирует саморегулирующуюся систему, в которой минимизируется субъективные факторы. При этом автоматически создается система мотивации интенсификации производства.
4 страта. Предприниматели - высшее руководящее звено. В конечном итоге, создав саморегулирующуюся систему, предприниматель становится стратегом и выполняет функцию инвестора и постановщика новых задач.
Рассмотрим системные принципы идеологии тянущих систем, в основе которых лежат иные принципы построения иерархии.
Основой производственной ячейкой в тянущей системе является производственная группа (бригада) выполняющая определенную деятельность - процесс (например, сборка автомобиля). Все производство подразделяется на процессии разного уровня, идущие параллельно или последовательно в зависимости от технологии с ее техническими показателями. (Рис 3)
Рис 3. Уровни взаимодействия процессов.
Складывается следующий набор системных принципов:
В создании процесса как системы взаимоотношений заинтересованы все уровни (страты), только четкая организация работ принести выгоду всем. При этом складываются специфические принципы соорганизации процессов разных уровней - процессная «матрешка», где процессы исполнительского уровня выполняются в процессе технологического обеспечения, который в свою очередь включен в процесс управления (планирование, организация, контроль), и соответственно все эти процессы происходят в рамках стратегического процесса деятельности компании (рис 4).
Участники бизнес процесса самостоятельно определят уровень и вид деятельности в котором он наиболее успешен, оценка производится не только самостоятельно но и в рамках востребованности социумом этой работы.
Работников интересует весь процесс, в котором он принимает участие и при этом не исключается его деятельность в параллельном процессе.
Рис 4 . Принципы обеспечения исполнительских процессов - процессная матрешка.
Принципы процессной матрешки предусматривает обеспечение процессов нижнего уровня (страты) взаимодействием объектов процесса более высокого уровня. При этом до 90 % решений принимается на уровне обеспечения, что позволяет создать саморегулирующиеся системы принятия решений и обеспечения качества. А это в свою очередь разгружает вышестоящие процессы от несвойственной деятельности (функций) и высвобождает ресурсы развития.
Наблюдается тенденция к повышении квалификации работников всех уровней и профессиональном решении поставленных задач, и как следствие:
Оптимизация штата по всем стратам (многофункциональность и профессионализм)
Рост мотивации внедрения НТП и высокая скорость нововведений.
Высокая взаимозаменяемость в процессах, при высокой квалификации позволят вводить встраиваемые системы оценки качества.
Простота внедрения бизнес процессов позволяет оптимизировать производство еще в проектной стадии и проводить совершенствование и реорганизацию практически без остановки деятельности.
Процессный подход (процессная матрешка) позволяет использовать плановый подход не только в деятельности предприятия но и в системе государства. Для этого необходимо:
Решить задачу структурного повышения квалификации по уровням процессов в целях обеспечения многофункциональности и профессионализма;
Стимулирование мотиваций внедрения НТП и скорости нововведений.
При этом необходимость резервирования автоматически отпадает, остается принцип иерархии и стратификации процессов, что автоматически ведет к снижению социальной напряженности.
Очевидно, что и та и другая система обладает рядом достоинств и недостатков в зависимости от структуры фирмы, производимых товаров и т.д.; при большом объеме работ вполне возможно комплексное применение этих систем в структуре фирмы.
