CC BY
41
Е.В. Нехода, Т.А. Старикова
СТАНОВЛЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЯДЕРНОГО КОМПЛЕКСА
Предпринимается одна из первых попыток провести параллели между особенностями японского, американского менеджмента и системой управления ядерным энергетическим комплексом России. Целью анализа является предоставление своего рода руководства к действию в части формирования стратегий в области управления человеческими ресурсами и их практического применения на крупных диверсифицированных предприятиях с учетом накопленного опыта зарубежных стран. Авторы не претендуют на исчерпывающий характер анализа, рекомендаций, прогнозов, только выражают надежду на полезность высказанных идей для использования в реальной работе по управлению российской ядерной энергетикой и, возможно, другими российскими предприятиями.
Продвижение России по пути развития рыночных отношений затронуло и российский ядерный энергетический комплекс. Стратегическая важность для России данного комплекса как основы национальной безопасности не вызывает сомнений. Предприятия выходят на новый виток развития, требующего создания новой стоимости, мобилизации и рационального использования всех ресурсов.
В условиях дефицита инвестиций, физического износа производственных фондов, сокращения финансирования из бюджета капитальных вложений и отраслевой науки основная нагрузка ложится на плечи предприятий. Особую актуальность для ядерного комплекса приобретают новые формы хозяйствования и управления, эффективно работающие в рыночной экономике, позволяющие предприятиям успешно конкурировать на мировом уровне.
Как известно, деятельность компании и выбор методов управления зависят от стадии развития, на которой она находится: становление ® рост ® зрелость ® сокращение, реорганизация производства либо прекращение деятельности.
Предприятия российского ядерного комплекса находятся на стадии зрелости. Многие подходы к управлению и организационная культура предприятий уже сложились. Вопрос сегодня стоит не в их наличии, а в их эффективности, способности обеспечивать долгосрочные конкурентные преимущества. Актуальны вопросы обновления персонала и знаний, совершенствования форм и методов обучения персонала, поддержания трудовой мотивации, уточнения и корректировки кадровой стратегии, изыскания новых возможностей и резервов, т.к. именно в этот период появляется опасность застойных явлений, ослабления трудовой мотивации.
Почему все компании, действующие в условиях рынка, связывают свой успех (неуспех) с человеческими ресурсами? Благополучие любой организации измеряется экономическими, казалось бы, параметрами, такими как прибыль, экономический рост, конкурентоспособность. Но любое движение этих показателей является результатом решений, которые принимают её сотрудники. Зачастую высокое качество, профессионализм и изобретательность персонала, его преданность организации в состоянии позволить ей не просто удержаться на рынке, но и успешно конкурировать. При этом речь идет о персонале всех уровней: от высшего руководства до рядовых работников.
В последнее время произошли кардинальные изменения отношений человека и организации, работника и работодателя. Экономика превращается в общество знаний и сервиса; основной производительной силой становятся знания и их носители - люди; труд - созидательным трудом вооруженных знаниями специалистов; организация - объединением человеческого знания и материальных ресурсов, принимающих различные формы. Сейчас выигрывают в конкурентной борьбе не те компании, которые располагают большим количеством денег или других материальных ресурсов, а те, кто действует и учится быстрее (находят средства, придумывают новые технологии, реализуют новые проекты и продукты, совершенствуют формы и методы продаж). И если организации не стремятся к постоянному развитию и обновлению, они могут столкнуться в ближайшем будущем со многими проблемами как экономического, так и социального характера.
Привлекательными работодателями становятся не те организации, которые обещает выпускникам вузов должность руководителя высшего звена через пару десятков лет, а те, кто создает условия для развития индивидуальной базы знаний и навыков.
Участники исследования внутрикорпоративных отношений на предприятиях атомной промышленности России выразили мнение о том, что необходимо предпринять меры по повышению привлекательности работы на этих предприятиях для молодых квалифицированных специалистов, обеспечивать продвижение кадров, мотивацию сотрудников.
Новые вызовы требуют и новых моделей управления. Выход на качественно новый уровень развития невозможен без знания основ формирования и стратегических задач ядерного комплекса.
В связи с необходимостью создания ядерного щита СССР во второй половине 40-х гг. XX в. ядерная индустрия получила мощный импульс для форсированного развития. Формирование шло с не имеющей аналогов интенсивностью деятельности научно-исследо-ватель-ских, конструкторских организаций, инвестирования. Построение экономики СССР как экономики одного предприятия позволило в короткие сроки решить проблемы аккумулирования достаточных ресурсов для разработки и создания ядерного оружия и формирования ядерного комплекса как замкнутой самодостаточной системы со своей наукой, промышленностью, транспортом, системой снабжения, стро-
ительством и закрытыми атомными городами. Как отрасль атомная промышленность оформилась в 1953 г. с образованием Министерства среднего машиностроения. Параллельно с созданием атомного оружия были реализованы проекты мирного использования ядерной энергии, осуществлены развитие ядерного надводного и подводного флота, строительство и ввод в действие предприятий атомной промышленности и атомных электростанций. К XXI в. ядерная индустрия России выросла в гигантскую специализированную отрасль промышленности, в которой на основе многообразных кооперационных связей действуют более 250 предприятий и организаций, где работает около 1 млн человек [1. С. 57].
С распадом СССР многие схемы производственнотехнологической кооперации в ядерной деятельности прекратили свое существование. Значительно изменились объемы и состав товарных потоков, масштабы и направленность инновационных и инвестиционных проектов, появилось и увеличивается участие частного капитала в предпринимательской деятельности. Оказался открытым рынок ядерного топлива. На Западе он разделен между несколькими крупными компаниями, ведущими между собой жесткую борьбу, выдержать которую возможно, только обеспечив наибольший пакет услуг и наивысшее качество поставляемой продукции.
В соответствии с прогнозом зарубежных и отечественных научных организаций ресурсы ядерного топлива, высокая энергоемкость, компактность отходов, экологическая совместимость, а также наличие апробированных технологий, доказанная экономическая конкурентоспособность и техническая безопасность делают ядерную энергетику фаворитом в обеспечении значительной доли энергопроизводства. Доля атомной энергии в производстве энергии прогнозируется более десяти процентов, а в производстве электрической энергии - несколько десятков процентов.
Правительство Российской Федерации одобрило «Стратегию развития атомной энергетики России в первой половине XXI века». В качестве важнейших стратегических задач российского ядерного комплекса выделяются:
1) сохранение и развитие ядерно-оружейного комплекса, проведение его эффективной реструктуризации;
2) рост производства электрической и тепловой энергии и обеспечение полной безопасности АЭС;
3) повышение эффективности ядерно-топливного цикла, развитие услуг и расширение рынка, модернизация производств;
4) развитие фундаментальной и прикладной науки в интересах атомной и новых видов энергетики;
5) конверсионная деятельность по развитию производства и увеличению коммерческой эффективности [1. С. 99].
Косность и консервативность стратегии представляют наибольшую опасность для развития российского ядерного комплекса. В процессе создания конкурентных преимуществ необходим постоянный пересмотр планов и политик, поиск новых возможностей повышения качества товара, условий продаж и пакета сопутствующих услуг. Разработка и реализация
корпоративной стратегии российского ядерного энергетического комплекса осуществляется в условиях динамично изменяющейся среды: постоянное совершенствование законодательной базы, появление новых угроз и возможностей, изменение рыночной ситуации и макроэкономических пропорций, стоимости капитала и финансового состояния корпоративных структур и т.п. Предвидение появления проблем извне, интенсивность исследований и инноваций, углубление специализации предприятий, динамичная диверсификация являются эффективными средствами преодоления косности стратегий предприятий.
Упрощенно стратегия предприятий ядерного комплекса сводится к достижению наибольшей доли ядерного топлива, работ и услуг на мировом рынке. Условия успеха - гибкая корректировка оперативных задач, отвечающая изменениям внешней и внутренней среды. Повышение инвестиционной привлекательности предприятий является важнейшим фактором привлечения дополнительных средств на развитие производства [1. С. 151]. Средствами ее достижения, по-нашему мнению, могут стать мобилизация усилий, способностей и возможностей каждого сотрудника, привлечение новых талантливых работников. Мотивации персонала включают: привлекательность корпоративной идеи и ценности достижения цели, предоставление возможности проявить инициативу и вознаграждение за вклад в оптимизацию распределения ресурсов.
В связи с этим особый интерес представляет российская специфика управления человеческими ресурсами. В России исторически сложились следующие черты отношений между работником и организацией:
- существование огромной властной дистанции, принятие работниками неравенства в распределении полномочий, принятии решений, вознаграждений;
- иерархическое управление с концентрацией громадной власти на самом верху организации;
- практически полная зависимость сотрудников от произвола руководства;
- замкнутость и закрытость организации для внешнего мира, наличие существенных барьеров между подразделениями;
- привлечение, продвижение и поощрение сотрудников на основе их персональной и организационной лояльности;
- бюрократизация и формализация как средство защиты от произвола;
- непрозрачность принимаемых решений, секретность, жесткий контроль над внутриорганизационной коммуникацией.
Очевидно, что такая модель не только не способствует созданию и распространению знаний, но и не может обеспечить конкурентоспособность в рамках традиционной рыночной экономики [2. С. 45].
Преодоление негативного наследия возможно с использованием опыта развитых стран. Управление в России, бесспорно, имеет свои особенности, этого не отрицают даже крайние «универсалисты». Но увлечение самобытностью всегда становилось серьезным препятствием на пути интеграции страны в мировое
сообщество. В области управления человеческими ресурсами преуспеют те, кто сможет привнести дух современного подхода, учитывая фактическое состояние российских предприятий, уровень развития рос-сий-ских сотрудников и используя близкие национальному характеру методы управления [2. С. 65].
У России много общего с Японией. Как и Россия, Япония принадлежит к числу стран с высоким уровнем коллективизма, отмечается высокая дистанция власти, стремление избежать неопределенности. В Японии, как и в России (согласно проведенным исследованиям), основными мотиваторами, побуждающими работников обеих стран эффективно трудиться во благо своего работодателя, являются: его (работодателя) стремление обеспечить не столько достойную заработную плату, сколько профессиональное совершенство, служебный рост, атмосферу творчества, развитие навыков, оценку результатов деятельности и способностей своего персонала, позволяющие получить взамен чувство благодарности, лояльности и приверженности организации [3].
За последние десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. Одна из главных причин успеха - применение модели менеджмента, ориентированной на человека.
Большинство элементов японской системы управления могут быть весьма успешно применены в практике российских предприятий, в том числе предприятий ядерного комплекса, после некоторой модификации.
Коль скоро атомная промышленность создавалась как замкнутая самодостаточная система со своей наукой, промышленностью, транспортом, системой снабжения, строительством и закрытыми атомными городами, есть основание полагать, что полученное образование, делающее возможным работу по специальности только в этой отрасли, система закрытых городов, неразглашение государственной тайны и другие факторы пожизненно связывают работников и работодателей. К данному факту близка система пожизненного найма в Японии. Можно выделить в связи с этим следующие параллели.
1. Отношение к предприятию. В Японии, получая работу, сотрудники благодарны своему предприятию, принявшему их в «семью», подарившему чувство стабильности и уверенности в завтрашнем дне. Работники испытывают удовлетворение от того, что получили признание своих знаний и квалификации через утверждение в должности. Система «пожизненного найма» является мощным мотивационным инструментом. Российские градообразующие предприятия в условиях переизбытка рабочей силы в ЗАТО (закрытые административно-территориальные образования) становятся теми «семьями», в которые, по понятным причинам, так стремятся попасть многие жители атомных городов. Работники часто ожидают, что их организация будет заботиться о них и помогать им, если они окажутся в затруднительном положении.
2. Корпоративная культура и преобладание психологии группы, ставящей интересы предприятия выше интересов личности. Традиция групповой сплоченности, происходящая из исторически утвержден-
иой ценности данной формы взаимодействия, очень сильна в Японии. В России принадлежность к группе, определенному социальному слою является достаточно сильным мотивирующим фактором, не менее значимым, чем материальное вознаграждение. Одним из основных принципов кадровой политики предприятий атомной промышленности является приоритет корпоративных интересов над интересами отдельных работников и подразделений.
3. Управление качеством. Концепция «тотального управления качеством» (TQM) возникла в Японии в 50-е гг. XX в. и развивается до сих пор. Суть концепции заключается в особой философии организации, где ответственность за все процессы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими, несут все сотрудники, нет практики поиска виновников брака и дефектов. В атомной промышленности принята политика управления качеством, в основе которой заложены международные стандарты ИСО серии 9000 и принципы TQM. Но для того чтобы обеспечить необходимое соответствие системы управления концепции TQM, она должна в полной мере соответствовать принципу «постоянных улучшений». Именно в данном аспекте на первый план выходят человеческие ресурсы. Актуальны процессы вовлечения персонала, усиление его роли в обеспечении качества, расширение его прав и повышение ответственности. Для того чтобы персонал мог полноценно участвовать в решении поставленных задач, он должен обладать необходимыми знаниями и навыками, а это требует формирования культуры, превозносящей знание и поощряющей развитие и обучение сотрудников, ориентированной на достижения. Не менее важно превращение процесса приобретения знаний в часть производственных обязанностей каждого ключевого работника.
Что же может привнести американский менеджмент в российскую действительность?
1. Простота и универсальность технологий, которые оставляют работнику очень низкую степень «технологической свободы», а следовательно, мало шансов на ошибку. При таких условиях любой человек легко и в короткое время сможет освоить вверенный ему участок работы.
2. Простота, универсальность, а главное - прозрачность методов управления, которая включает систему приема, оценки, вознаграждения, продвижения, обучения сотрудников, основанную на генеральной стратегии управления человеческими ресурсами.
3. Процесс постоянного профессионального обучения и развития сотрудников, направленный на укрепление корпоративной культуры. Основная цель обучения состоит, как ни странно, не в улучшении морального климата, а в создании так называемого непередаваемого «ноу-хау» организации, которое проявляется не в конкретных работниках организации с их опытом и знаниями, а в самой культуре постоянного развития и улучшения. Из чего складывается данное «ноу-хау»?
- из атмосферы доверия, поддержки и сотрудничества; уважения к человеческому достоинству и идеям,
выдвигаемым сотрудниками. Без взаимного доверия и уважения невозможно привлечь работников к решению проблем, высказыванию своих идей. Создается ситуация, при которой никто не боится выдвинуть «неумную» идею, все идеи принимаются, накапливаются и ни одна из них не отбрасывается;
- совмещения целей предприятия и его сотрудников. Речь идет о взаимовыгодных отношениях между работниками и работодателем. Работники получают возможность профессионального развития, карьеры, повышения квалификации, признание своей ценности, предприятие - качественный кадровый состав, воплощающий творческие идеи преданных, лояльных сотрудников;
- создания атмосферы для творчества, когда каждый руководитель организует поиск новых идей и, естественно, поддерживает, принимает к обсуждению все предложенные сотрудниками решения;
- наличия системы стимулирования, основанной на индивидуальных мотивах работника. Именно значимые мотивы каждого человека, особенности его характера и жизненные ценности определяют эффективность работы каждого члена коллектива. И это далеко не всегда материальные стимулы.
4. Продуктивность корпоративной культуры, простоту и универсальность корпоративных ценностей, понятных всем: от руководителя до рабочего.
5. Ориентация на амбициозных творческих людей, способных к развитию и обучению, предлагающих новые идеи.
Итак, в качестве рекомендаций по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами на предприятиях ядерного комплекса России, вступающих в конкурентную борьбу с зарубежными компаниями, можно предложить следующие основные положения.
1. Внедрение «японской» системы перемещения (ротации) персонала каждые 3-5 лет, которая позволит, во-первых, выявить наиболее производительных, стремящихся к развитию людей; во-вторых, будет способствовать накоплению знаний и навыков, новых контактов и связей, обеспечит столь желаемое «движение кадров» - персонал будет более полно представлять цели и задачи не только своего отдела, но и смежных с ними подразделений; в-третьих, позволит существенно снизить затраты на развитие персонала за счет внутрикорпоративного образования, ставшего в последнее время реальным конкурентом всевозможным лекционным курсам (зачастую работники, пройдя курсы повышения квалификации, не могут применить новые знания на практике). И потом, если люди «засиживаются» на одном рабочем месте по 1015, а то и более лет, можно ли говорить о мотивации и инициативе? Эффективен ли такой человек для организации? Эффективна ли организация для него?
2. Принципиально новый подход к подбору и оценке персонала. Еще недавно затмевавшая все «профессиональная квалификация» отступила в тень, освободив место таким факторам, как «способность обучаться» и «культурная совместимость». В мире технологических революций компаниям гораздо важнее иметь сотрудников, которые смогут быть эффективными завтра и послезавтра, чем достигших свое-
го потолка суперпрофессионалов сегодня. Культурная совместимость предполагает наличие у кандидата ценностных установок, близких к культуре компании [4].
3. Закрепление традиции продвижения «изнутри», связанной с системой ротации и благотворно влияющей на мотивацию, морально-психологический климат предприятия.
4. Совершенствование внутриорганизационных коммуникаций, формирование обратной связи с персоналом, необходимость укрепления доверия между различными организационными уровнями и внутри их в условиях, когда менеджмент отказывает рядовым сотрудникам в компетенции, порядочности, лояльности, заинтересованности в результатах предприятия. В ответ сотрудники платят руководителям тем же, не веря в их объективность, честность и искренность в отношении персонала.
5. Создание таких отношений между сотрудниками и руководителями, когда первые стремятся реализовать свой потенциал, а руководитель способствует этому. Например, предоставление перспективным работникам некоторого процента рабочего времени для разработки собственных проектов, которые могут не иметь ничего общего с его производственным заданием, с обязательным последующим рассмотрением всех предложенных решений.
6. Создание на первоначальном этапе независимой группы по сбору и оценке инициатив и творческих предложений всего персонала.
7. Поддержание отношений с внешним окружением, основанных на доверии, долгосрочном сотрудничестве и общности целей.
Людьми в организациях управляют прежде всего непосредственные руководители, и на пути внедрения современных форм управления могут возникнуть следующие трудности:
- готовность и желание руководителей изменить свою систему управления. Процесс отказа от распоряжения людьми достаточно болезненный, но без этого невозможно создать внутреннее желание людей работать более продуктивно;
- готовность сотрудников принять ответственность за результаты своего труда;
- существенность материальных и моральных затрат на внедрение системы.
Все перемены в организации начинаются с первых лиц организации, а точнее, с осознания первым руководителем необходимости изменений. Речь идет об изменении самой модели мышления. Часто заинтересованные в получении немедленных результатов руководители не готовы работать с длительной и менее предсказуемой перспективой.
Однако времена, когда кто-то наверху все продумывал и рассчитывал, а остальные должны были выполнять и проводить в жизнь его решения, ушли в прошлое. Рыночные условия требуют постоянного поиска новых путей улучшения на всех уровнях организации. Для того чтобы выжить, предприятия ядерного комплекса должны обладать максимальной гибкостью и конкурентоспособностью, что невозможно без
полного использования всех внутренних ресурсов и резервов, инициативы и профессионализма их персонала. Формирование таких организаций - процесс долгий и сложный, затрагивающий все уровни пред-
приятия. Единственный способ справиться с этим -вера и твердая решимость руководства реализовать задуманное вместе с гибкостью при решении возникающих задач.
ЛИТЕРАТУРА
1. Коновалов В.Ф., Воробьев А.И., Глушков А.Н., Кожин В.М. Корпоративное управление ядерным энергетическим комплексом России. М.: Издательский Дом «Грааль», 2002. 440 с.
2. Шекшня С. Как еШ Бк^ॠро-гиББкі? (современные методы управления персоналом в современной России). М.: ООО Журнал «Управление персоналом» совместно с ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. 232 с.
3. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. 236 с. (Учебник для программы МВА).
4. Рубинштейн Моше Ф., Фирстенберг Айрис Р. Интеллектуальная организация: Привнеси будущее в настоящее и преврати творческие идеи в бизнес-решения: Пер. с англ. М.: ИНФРА, 2003. 192 с. (Серия «Менеджмент для лидера»).
Статья представлена кафедрой системного менеджмента и предпринимательства экономического факультета Томского государственного университета, поступила в научную редакцию «Экономические науки» 14 мая 2005 г.
