CC BY
75
I
МАРКЕТИНГОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ: СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ
УДК 338.2
М.В. Прохорова, Е.И. Скобелева HR-МАРКЕТИНГ КАК НАПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ (НА ПРИМЕРЕ АТОМНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ)
НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИМ. Р.Е. АЛЕКСЕЕВА
В современных условиях организация производства требует значительных изменений подходов управления человеческими ресурсами. Рыночная экономика, ориентированная на социально значимые цели, предполагает переоценку взглядов от концепции «человек для экономики» до «экономика для человека». Основным фактором развития современных организаций являются как активно работающие сотрудники, так и потенциальные работники. Грамотно организованный рекрутинг сотрудников является одним из главных элементов построения эффективной системы управления. От степени квалификации, мотивации, инициативности, компетентности и прочих профессиональных и личностных качеств принятого сотрудника будет зависеть не только достижение поставленных целей организации, но и ее имиджевые и репутационные характеристики.
Ключевые слова: HR-маркетинг, инновация, управление персоналом, управление инновациями, человеческий капитал, управление человеческим капиталом, атомная промышленность.
Стратегия инновационного развития страны была утверждена Правительством РФ в конце 2011 г. и рассчитана на долгосрочную перспективу, до 2020 года. Данный документ определяет основные приоритеты инновационного развития экономики страны: развитие ядерных технологий и энергетического сектора атомной промышленности, фармацевтики и медицинской инженерии, информационных технологий и программного обеспечения, космической отрасли и телекоммуникаций [1]. Указанные направления развития важны, как с точки зрения приоритетов страны, как и с точки зрения расстановки сил и конкурентоспособности «инновационных лидеров», которые позитивно влияют на инновационное обновление и дееспособность национальной экономики в локальном и глобальном масштабах.
Управление человеческим капиталом - это одно из основных направлений системы управления инновациями. Сегодня многие компании-лидеры в своей деятельности используют концепцию инновационной культуры, предусматривающей разработку ориентированной на работников системы мотивации, способствующей стимулированию притока идей, как изнутри, так и извне компании. При этом реализуется как мотивация на воспроизводство и представление новых идей, так и мотивация на получение коммерческого эффекта от предлагаемых идей. Для получения результатов могут использоваться различные механизмы: например, нематериальная мотивация сотрудников путем актуализации культуры инновационных достижений и выделения наиболее способных и активных работников.
Понятие «человеческие ресурсы» происходит от английского «Human Resources» (HR) и этимологически означает - экономическую категорию, тесно связанную с понятием «кадровый капитал». В широком смысле слова«человеческие ресурсы» - это работники организации, обладающие соответствующими уровнем компетенций, мотиваций, личностными
чертами. С одной стороны, данный термин определяет качественную и содержательную стороны кадрового состава предприятия, трудовые ресурсы отрасли, территориально-регионального образования, с другой стороны, включает такие показатели, как способность к творчеству и саморазвитию работников, общую культуру и этическую компетентность, умение кооперироваться на основе принципов толерантности, совершенствование трудовых отношений и взаимодействия [2]. По определению Е. Голикова, «...под кадровым потенциалом на уровне предприятия можно понимать совокупность навыков, умений, способностей, квалификаций и интеллектуального потенциала персонала, обеспечивающего получение социально-экономического продукта. Рабочая сила как элемент кадрового потенциала рассматривается в качестве средства производства, требующего инвестиций с целью повышения производительности. Следовательно, инвестирование в человека, в его здоровье и образование является одним из способов накопления человеческого капитала» [3]. Зачастую под «трудовым потенциалом» понимается также совокупность различных компетенций: способностей, знаний, навыков, владений и мотиваций [4]. Трудовой потенциал можно рассматривать и как совокупность характеристик человека, приобретенных в результате вложений в него материального и духовного характера (организованность, квалификация, творческие способности, здоровье, интеллект, нравственность, образование, профессионализм, активность) [5].
Для работодателя использование технологий и принципов НК-маркетинга способствует достижению определенных высот в битве за таланты персонала и позволяет сформировать лояльность трудового коллектива к организации, т.е. желание сотрудника работать в конкретной производственной команде, видение своих собственных целей за целями организации, стремление развиваться вместе с развитием производства. При этом современные компании в сложившихся социально-экономических условиях находят новые ресурсы и возможности для повышения кадровой эффективности и оптимизации управления трудовым коллективом, уделяя пристальное внимание развитию потенциала персонала, возможностям его непрерывного обучения, совершенствования, переквалификации. Таким образом, человеческий ресурс может стать основным фактором отстройки от конкурентов и повышать конкурентоспособность предприятия на рынке оказываемых услуг.
Понятие «управление талантами» означает деятельность по управлению профессиональными кадрами, ориентированную на вовлечение работников в инновационную деятельность, развитие творческих стимулов и формирование творческого потенциала сотрудников. Современные исследователи сходятся во мнении, что управление талантами может являться, как расширенной функцией управления персоналом, так и формировать идеологию компании, рассматривая сотрудников в качестве нематериального актива, с их интеллектуальной и творческой с оставляющей, дающей дополнительное превосходство в конкурентной борьбе. Управление талантами предполагает создание комплекса мероприятий по выявлению, развитию, использованию и удержанию в организации тех людей, которые для нее особенно важны и ценны.
Специалисты в области корпоративного управления выделяют две разновидности ЯК-маркетинга - внешний и внутренний. Внешний НК-маркетинг отвечает за поиск и отбор квалифицированных специалистов; создание положительного имиджа организации как эффективного работодателя на рынке труда и репутации работодателя, с которым престижно развивать свою карьеру; увеличение прибыльности бизнеса за счет компетентных работников.
Основные мероприятия внешнего ЯК-маркетинга можно свести к следующему:
• разработка программ аутплейсмента, рекрутинга, аутстафинга;
• развитие сотрудничества с высшими и средне профессиональными учебными заведениями посредством участия в реализации студенческих программ, институциональных проектов, совместной реализации магистерских программ, социального заказа;
• внешние РК-мероприятия;
• реклама организации в средствах массовой информации (в отраслевых изданиях) как успешного работодателя;
• участие и победы в конкурсах на право называться лучшим работодателем в какой-либо области, например, премии «ЯК-бренд»;
• разработка программ и проектов по управлению имиджем и репутацией в профессиональной сфере деятельности.
Внутренний ЯК-маркетинг направлен на повышение корпоративной лояльности, удовлетворенности профессиональной отраслью в целом, а также организацией рабочего пространства, чувства гордости за компанию, в которой они работают. В качестве основных целей реализации программ внутреннего ЯК-маркетинга можно заявить следующие:
• сокращение затраченных ресурсов на адаптацию и переобучение персонала;
• уменьшение затрат и сроков подбора сотрудников;
• сохранение долгосрочной лояльности персонала, сокращение текучести кадров.
Среди основных инструментов реализации внутреннего ЯК-маркетинга можно выделить:
• программы профессионального развития и переподготовки персонала;
• формирование кадрового резерва и механизмов эффективной ротации кадров;
• программы управления карьерой;
• программы развития лидерства и подготовки руководителей;
• внутренние РК-мероприятия, программы по развитию корпоративных СМИ и корпоративной культуры;
• корпоративные семинары, конкурсы, конференции;
• работа с увольняющимися сотрудниками;
• программы поддержки и мотивации новых сотрудников и совершенствование системы аттестации персонала;
• программы внутреннего обучения (наставничество, внутренний коучинг, тимбилдинг);
• программы внутреннего брендинга;
• программы, способствующие росту лояльности сотрудников, в особенности топ-менеджеров и квалифицированных специалистов).
Таким образом, стратегическую цель ИЯ-маркетинга можно определить как обеспечение потребности предприятия в квалифицированном персонале необходимого качества и количества. Данная цель достигается через реализацию информационной и коммуникативной функции, которые обеспечивают информационную базу для различного рода коммуникаций и позволяют реализовывать планирование в области сегментации рынка труда.
Открытое акционерное общество Нижегородская инжиниринговая компания «Атом-энергопроект» (сокращенное наименование - АО НИАЭП) оказывает услуги по проектированию и сооружению атомных электростанций и энергоблоков. Уникальность услуг, оказываемых АО НИАЭП, заключается в комплексном подходе при строительстве атомных станций - от проектирования до поставки оборудования и сдачи объекта заказчику «под ключ» [6]. Основные стратегические цели деятельности компании в перспективе до 2030 года:
1) конкурентоспособность в основном ядре бизнеса (при этом под ядром бизнеса понимается сооружение АЭС большой мощности): способность сооружать единовременно множество проектов на разных географических рынках с соблюдением сроков и стоимости;
2) операционная устойчивость: способность выполнить все обязательства по реализуемым проектам, в случае если один или несколько проектов будут отменены или перенесены по времени реализации. На основании исследования крупнейших инжиниринговых компаний, для обеспечения устойчивости доля одного проекта в портфеле должна составлять 5-10%. С учетом стоимости проектов АЭС, достижение параметра по доле проекта задает требования к масштабу бизнеса;
3) финансовая устойчивость компании. Достижение операционной устойчивости компании предполагается путем [6].
Среди критериев ежегодной оценки результативности, компетенций и потенциала работников НИАЭП входит «инновационность». Результаты подобного рода оценки могут повлиять как на карьерный рост работников, так и на оплату труда, на размер заработной платы. Те организации и отрасли, деятельность которых связана с исследованиями и разработками, при планировании фондов оплаты труда получают, как правило, более прогрессивный прирост бюджетов на заработную плату по сравнению с другими организациями. Подобная система премирования, учитывающая ключевые показатели эффективности (КПЭ), позволяет оценить вклад работников в производственный процесс и дополнительно премировать тех, кто ответственен за реализацию задач КПЭ по инновационному развитию. Для стимулирования инновационной активности молодых исследователей и ученых атомной отрасли проводится ежегодный конкурс НИАЭП, целью которого является проведение экспертизы инновационных проектов. По результатам конкурса присуждаются премии (100 премий по 100 тыс. руб. каждая). Указанные мероприятия способствуют развитию инновационной культуры внутри Госкорпорации и реализации успешных стартапов.
Основную стратегическую цель в области управления и развития персонала НИАЭП формулирует как достижение конкурентного преимущества благодаря повышению квалификации и эффективности работы сотрудников, сохранению ключевых профессиональных компетенций. Основные управленческие приоритеты в области управления персоналом представлены в табл. 1.
Таблица 1
Основные управленческие приоритеты в области управления персоналом
Управленческие задачи Результативность в решении управленческих задач
обеспечить компанию квалифицированными кадрами в полном объеме в соответствии с потребностями, в т. ч. за счет притока молодых специалистов достигается увеличение процента приема выпускников из высших и средних специальных учебных заведений; разработаны и проведены мероприятия по привлечению, адаптации и развитию молодых специалистов; выстроена система обучения: единые программы обучения, планирование, организация, контроль, отчетность; утверждены модели технических компетенций и профили должностей, которые используются при подборе персонала
развивать эффективность системы вознаграждения и компенсаций утверждена унифицированная матрица оплаты труда с учетом внешних (рыночных) и внутренних факторов; разработаны и внедрены единые стандарты социальных программ
способствовать повышению эффективности компании за счет роста производительности труда утверждена унифицированная организационная структура; разработаны нормативы численности по обеспечивающим функциям; обеспечено наличие программы численности по объектам на весь период строительства в соответствии с графиком работ
Согласно положению НИАЭП об оплате труда для сотрудников предусматриваются унифицированные принципы в определении оплаты труда и материального стимулирования работников и определяет порядок расчета заработной платы и ее размеров. Заработная плата для сотрудников НИАЭП складывается из следующих составляющих:
• должностного оклада;
• различных выплат стимулирующего характера и интегрированных стимулирующих надбавок;
• премий за эффективную работу;
• мотивационных выплат, которые определяются результатами выполнения ключевых показателей эффективности;
• надбавок за работу с данными, представляющими государственную тайну, а также выплат компенсационного характера за выполнение профессиональной деятельности в нестандартных производственных условиях.
Система ключевых показателей эффективности персонала обусловлена стратегическими целями НИАЭП и способствует комплексному развитию компетенций персонала. Таким образом, по результатам анализа эффективности деятельности работника для него может быть видоизменена модель материального стимулирования, принято решение о включении в кадровый резерв либо о профессиональном повышении. Итогами оценки сотрудников является признание НИАЭП как ключевого работодателя на рынке труда, а также стремление каждого сотрудника к карьерному росту. Процесс оценки ключевых показателей эффективности персонала осуществляется высшим и линейным менеджментом НИАЭП и является центральным фактором успешности работы предприятия.
Действующая в НИАЭП система оценки персонала является стратегической частью модели эффективного управления работников. Она позволяет персоналу понимать, какой результативности ждет от него компания и по каким критериям будет оцениваться его профессиональная деятельность, а также определять и реализовывать карьерные цели и ожидания работодателя и свои собственные. Постоянно совершенствуя и развивая HR-программу в стратегическом плане, НИАЭП ориентирована на привлечение выпускников профильных вузов и участие в формировании их образовательных траекторий, что позволяет обеспечить приток на производство перспективных и талантливых выпускников.
На основании действующих договоров между НИАЭП и ведущими вузами региона на предприятии практику проходят студенты из следующих вузов:
• Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева;
• Российская академия народного хозяйства и государственной службы;
• Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского;
• Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет;
• Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ»;
• Балахнинский политехнический колледж.
Корпоративная политика НИАЭП в области поддержки молодежи направлена на создание комфортных условий для привлечения и сохранения молодых профессиональных кадров, поощрения инициативных работников, совершенствование профессиональных компетенций и помощь в самореализации молодых перспективных сотрудников. В НИАЭП создана и успешно применяется программа профориентации и адаптации молодых и перспективных кадров. Для быстрого приобретения молодыми сотрудниками нужных в профессиональной сфере навыков в НИАЭП действует институт наставничества. Наиболее опытные сотрудники занимаются профессиональной адаптацией и обучением новых специалистов.
В компании налажена система коммуникации сотрудников и топ-менеджмента. Посредством интранета сотрудники могут взаимодействовать с высшим руководством. Благодаря данной сети персонал может подавать различного рода жалобы, в том числе о нарушении прав человека. Ежеквартально в НИАЭП реализуются Дни информирования. Руководи-
тели отделов отвечают на вопросы сотрудников посредством заранее снятых видеоматериалов.
Таким образом, анализ системы инновационного ИЯ-маркетинга АО НИАЭП позволил определить основные факторы, способствующие этому процессу:
1) подготовка персонала должна быть направлена на освоение современных технологий;
2) сотрудники организации должны иметь шанс получать информацию об опыте развития основных конкурентов, работающих на рынке отрасли;
3) инновации и процесс подготовки, обучения и переобучения персонала зависят от технологических особенностей отрасли (для одних производственных технологий приоритетным является оборудование, для других - важен человеческий капитал);
4) технико-технологические инновации и подготовка персонала не могут реализовываться в изоляции от факторов макросреды предприятия. Наиболее важными является построение прямых взаимосвязей с конкурентами, с поставщиками ресурсов и комплектующих, разработчиками производственных технологий, учебными заведениями, покупателями производимой продукции, различными научно-исследовательскими институтами;
5) возможности технологического развития определяются потенциалом предприятия по покупке современного оборудования, инновационных технологий, организации производственных мощностей, контролем качества продукции, логистикой и маркетингом;
6) импорт производственных технологий способствует дальнейшему развитию технологических инноваций, поэтому в качестве приоритетных направлений развития предприятия должно стать инновационное совершенствование.
Библиографический список
1. Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года: [утв. Распоряжением Правительства РФ от 8 дек. 2011 г.]
2. Прохорова, М.В. Административный капитал в системе хозяйственной деятельности [Текст] // Вестник Вятского государственного гуманитарного университета. 2009. С. 122-126.
3. Голиков, Е. Инвестиции в человеческий капитал [Текст] // Консультант директора. 2003. № 3.
4. Экономика труда. Социально-трудовые отношения [Текст] / под ред. Н. А. Волгина, Ю. Г. Одего-ва. - М.: Экзамен, 2006. - 736 с.
5. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда[Текст] / Б.М. Генкин. - М.: Инфра-М, 2004. - 412 с.
6. Официальный сайт АО НИАЭП // [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.niaep.ru/ (Дата обращения 01.05.2016).
