Сравнительный анализ подходов к выбору организационной структуры управления предприятием Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

О.Ю. Трилицкая, 2005

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ПОДХОДОВ К ВЫБОРУ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

О.Ю. Трилицкая

Функционирование хозяйственных субъектов в рыночных условиях обусловливают необходимость формирования действенной организационной структуры управления. Основная задача, решаемая в ходе ее выбора, заключается в разделении полномочий для организации взаимодействия различных органов управления и распределения обязанностей между работниками. «В широком смысле задача состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. “Наилучшая” структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью»1.

В экономической литературе предлагаются различные подходы к выбору организационной структуры управления предприятием: нормативно-функциональный; функционально-технологический; системно-целевой и ситуационный2.

Нормативно-функциональный подход способствует унификации организационных форм управления на предприятиях. Он ориентирован на типовую номенклатуру функций управления и структурных управленческих подразделений и не учитывает особенности функционирования предприятия в конкретных условиях.

Основными показателями эффективности структуры управления при применении этого подхода являются нормативные: норма управляемости, степень централизации функций, количество уровней управления, число звеньев, размеры подразделений. На основе этих нормативных и реальных показателей можно провести анализ:

• существующих (фактических) и типовых функций управления;

• роста численности по функциям управления на основе нормативов и сравнение расчетов с фактическими значениями;

• оценки коэффициентов централизации и специализации функций управления предприятием по сравнению с отраслевыми;

• норм управляемости состава подразделений, распределения работников по уровням и подразделениям;

• положений о структурных подразделениях.

Нормативно-функциональный подход предполагает, что развитие структуры управления во всех отраслях зависит от группы, к которой относится данное предприятие, что связано с профилем, масштабом, характером и структурой производства, численностью работающих, степенью специализации и состоянием подготовленности кадров.

При разработке адаптивных структур управления предприятием следует учитывать характер общих и частных функций организационных структур и количественные показатели (количество подразделений, число заместителей руководителя и др.). При этом необходимо установить зависимости количественных параметров от следующих факторов: численности работающих, стоимости основных фондов, коэффициента сменности.

Так, для определения численности заместителей руководителя предприятия и начальников цехов в ОАО ПТП «Макарна» (г. Волгоград) следует учитывать зависимости 3 :

Ч =0,00104 03ЧФ01

зам. рук. ’ пп о

Ч =7,7 + 0,001144 +0,00006Ф + 0,0012Э,

н 3 ’ пп ’ о ’ ’

где Ч — численность заместителей руководителя предприятия (по отчету форма № 8-2 ЦСУ России, строка 002);

Чпп — численность промышленно-производственного персонала, чел. (по годовому отчету форма № 9 ЦСУ России);

Фо — среднегодовая стоимость промышленно-производственных основных фондов за год, предшествующий планируемому, тыс. руб. (по годовому отчету форма № 11 ЦСУ России);

Чн — численность начальников цехов (по отчету форма № 8-2 ЦСУ России, строка 047);

Э — электровооруженность одного рабочего, кВт • ч (по годовому отчету форма № Э-2 ЦСУ России).

В определении уровня эффективности организационной структуры управления существенную роль играют качественные показатели — коэффициенты, описанные ниже.

Коэффициент централизации рассчитывается по формуле4:

Т

К_ 1 п

п _ т

1 П-1

где Тп — объем задач, решаемых на уровне по данной функции управления;

Тп_, — пара смежных уровней.

Этот показатель позволяет определить меру полномочий уровней организационной структуры управления. Смещение основных решений в сторону вышестоящего уровня (повышение степени централизации) отождествляется с повышением управляемости системы и улучшением переработки информации на верхних уровнях. Повышение степени децентрализации обусловливает повышение степени самостоятельности, гибкости и адаптивности системы.

При анализе функционирования организационной структуры управления рассчитывается коэффициент ее сложности 5:

К

сл

где А^0 — общее количество элементов в системе;

п — количество звеньев управления; ч — число ступеней управления. Количество уровней общего (линейного) руководства ОАО ПТП «Макарна» может быть определено на основе следующей формулы6:

^Рр -1ёНун - ^С + \%Нус

нл =

где Нл — количество уровней (линейного) руководства;

— норма управляемости для руководителей низшего уровня управления;

Нус — средняя норма управляемости для руководителей вышестоящих уровней управления;

С — сменность работы предприятия;

Р0 — общая численность работников (рабочих) предприятия.

Например, если на предприятии норма управляемости для мастеров (низший уровень управления) установлена Н = 25 рабочих, то норма управляемости руководителей вышестоящих уровней колеблется в пределах 58 человек, а в среднем Нус= 6 человек, при общей численности рабочих Ро = 2 ООО и двухсменной работе (С = 2) количество уровней управления по формуле будет:

Нл =

1ё 2000 - 1ё 25 - 1г 2 + 6

ч

3,3010 -1,3979 - 0,3010 + 0,7782

2,3803

0,7782

0,7782

3,0588*3.

Количество уровней функционального руководства ОАО ПТП «Макарна» может быть определено по следующей формуле 7:

\£ И

Н

1вН

№

где Нф — количество уровней функционального руководства;

И — число исполнителей;

Нус — средняя норма управляемости для руководителей функциональных подразделений.

Пользуясь приведенной формулой, при численности исполнителей по функции И=50 человек и средней норме управляемости для руководителей функциональных подразделений Нус = 6 человек, определяется количество уровней управления:

1|50 = 16990 = 2

Ф 1ё6 0,7782

Следующим этапом методики, основанной на нормативно-функциональном подходе, является расчет количества работников, подчиненных одному руководителю.

Д. Гамильтон выдвинул идею подчинения руководителю от 3—6 подчиненных

из-за ограниченной способности одного мозга к управлению 8. Р. Гилмор поддержал такой же оптимальный норматив — три человека для высшего уровня и шесть для средних и низших, но не выше пяти для разнородных функций 9. В. Грайчунас предложил формулу зависимости контактов руководителя с подчиненными от их численности 10:

/= п[( 2-/2) + и-11,

где / — количество возможных контактов; п — количество подчиненных, если п = 1, то /= 1; п = 2, то /= 6; п = 5, то/= 100; п = 6, то/= 222 и т. д.

Такой чисто арифметический расчет подвергался проверке и критике 11. Реальные нормы управляемости в эффективных организациях оказались выше расчетных. В межотраслевых методических указаниях НИИ Труда 12 приведен метод расчета численности персонала по рабочим местам и нормативам численности на предприятии.

Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников, и число рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

Численность работников по рабочим местам определяется по формуле:

„ Необходимое число работ „

Ч = , . хЗагрузка ж

(число рабочих мест)

Коэффициент пересчета

X

явочной численности в списочную .

Нормативы численности (Нч) определяются следующим образом:

Объем работы

Пц — " •

Норма обслуживания

В качестве специфического случая применения метода норм обслуживания следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости, которые были описаны выше. В качестве общих рекомендаций по их установлению можно принять следующее:

• для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частными отклонения-

ми от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5—7 человек;

• для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленчес-кими процедурами, норма управляемости должно лежать в пределах 10— 12 человек;

• в любом случае норма управляемости не должна превышать 15—17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым.

Норму загрузки £ линейных руководителей следует определять по формуле 13:

& =^~100%,

б„-

где 0ф: — количество персонала, фактически непосредственно подчиненное линейному начальнику /-го уровня руководства;

<2у. — норма управляемости линейного начальника /-го уровня руководства.

На эффективное функционирование организационной структуры управления определенное влияние оказывает бюджет времени работы руководителя, целесообразное распределение его на контроль, планирование, помощь подчиненным 14.

Примерное распределение времени работы менеджера можно схематично представить в виде таблицы 1.

Важное значение для повышения эффективности функционирования предприятия имеет сплоченность коллектива, характеризуемая коэффициентами взаимности (?, конфликтности V, нейтральности которые рассчитываются на основе анализа объектов работников в ходе анкетирования основных работников коллектива. Коэффициенты рассчитываются для коллектива в целом. Их сумма должна равняться единице. Значения каждого из коэффициентов могут быть от 0 до 1. Чем выше значение (7 и ниже значения Ум И, тем сплоченнее коллектив. Например, в бригаде цеха отгрузки готовой продукции ОАО ПТП «Макарна» работает 10 человек (П = 10). Охвачено опросом 9 человек (р = 9). Поправочный коэффициент (К) при этом рассчитывается по формуле ,5:

Таблица 1

Распределение времени работы руководителя (%) *

Направление деятельности Руководящее звено

Низшее Среднее Высший менеджмент

Контроль 70 15 15

Планирование 15 70 15

Помощь подчиненным 15 15 70

* Составлено по: Морита А. «Сделано в Японии». М.: Прогресс, 1990. С. 57.

П „ 10 , .

К. = —, т.е. К = — = 1,1. Р 9

<7 =

V =

62-1,1 68,2

10 (10-1)'" 90 8-1,1

0,76.

10 (10-9) 90

», 4-1,1 12,1

N = ---;---г = -- = 0,13.

10(10-9) 90

С + V + N = 1.

V + N=0,23.

(7 > N — это значит, что коллектив сплоченный.

Расчет коэффициента психологического климата коллектива также нужно учитывать при применении нормативно-функционального подхода. Этот коэффициент определяется путем анализа ответов работников на вопросы, оценивающие сложившиеся отношения между членами коллектива, начальником и администрацией. В процессе проведения социологических исследований следует рассмотреть и оценить отношенга между членами коллектива, отношения членов коллектива с начальником, с администрацией предприятия и учесть мнения членов коллектива об эффективности функционирования организационной структуры управления предприятием.

После каждого вопроса приводится пять вариантов ответов, и каждый вариант оценивается баллами от 1 до 5. Номер варианта соответствует его балльной оценке. Максимально возможная оценка равна 30 баллам (шесть ответов по пять баллов).

С точки зрения отдельного члена коллектива коэффициент психологического климата определяется по формуле |6:

Z1

6т

где N — номера ответов на каждые из шести вопросов анкеты; т — максимально возможная оценка в баллах при ответе на каждый вопрос анкеты.

Коэффициент психологического климата определяется по формуле |7:

Кл,- =

6 т

К

лк

Хкл,

п

где

п — численность коллектива. Значения Клк могут быть от 0,2 (минимум) до 1 (максимум). Условно можно принять, что определенные значения коэффициента соответству ют следующим отношениям в коллективе:

0,02 — 0,45 — плохие;

0,46 - 0,65 0,66-0,85 0,16-1,00

удовлетворительные;

хорошие;

очень хорошие.

Общий коэффициент психологического климата составил:

Кг

0,8 + 0,66 + 0,63 + 0,9 + 0,7 + 0,83 + 0,53 + 066

5,77

= 0,64,

На основании полученного результата можно сделать вывод об удовлетворительных взаимоотношениях в коллективе цеха отгрузки готовой продукции ОАО ПТП «Макарна».

Таким образом, количественная оценка организационных структур управления позволяет избавиться в значительной степени от субъективизма, присущего большинству разработок по совершенствованию систем управления. Однако рассчитанные на основе количественных зависимостей характеристики ори-

ентируют на некоторый сложившийся уровень организации управления в отрасли и исключают возможность учета особенностей деятельности конкретного предприятия в краткосрочном и долгосрочном плане. Нормативно-функциональный подход позволяет лишь использовать имеющийся положительный опыт организации управления и не содержит собственного метода проектирования рациональной структуры управления. До последнего времени он имел наибольшее распространение и был положен в основу всех наиболее известных отечественных методических рекомендаций по построению и оценке организационных структур предприятий 18 (см. рис. 1).

Рассмотрим функционально-технологический подход к построению организационных структур управления, который основан на рационализации потоков информации и технологии ее обработки. Этот подход обеспечивает возможность достаточно полного учета особенностей конкретной организации, отличается гибкостью и универсальностью (см. рис. 2). Вместе с тем он характеризуется высокой трудоемкостью, использованием стабильной номенклатуры сложившихся функций управле-

ния, подчинением организационной структуры схеме документооборота на предприятии. Определить степень рационализации информации достаточно сложно, требуются научные исследования, экспертные оценки. На основе этих субъективных показателей можно провести анализ:

« потоков информации, сложившихся фактически в процессе выполнения функций управления персоналом всех звеньев управленческого аппарата;

• рационализации информационных потоков с помощью методов математического моделирования;

• расчета нормативов численности аппарата управления укрупненным методом в соответствии с рекомендациями НИИ Труда по каждой функции управления;

• корректировки нормативов с учетом рационализации информационных потоков;

• распределения численности управленческого персонала между структурными звеньями аппарата управления на основе отнесения каждо-

Классификатор типовых функций управления

Изучение производственно-технологических факторов, определяющих трудоемкость и сложность управления

Укрупненные нормативы численности по функциям управления, нормы трудозатрат по видам работ

Определение числа уровней управления и состава подразделений, распределения работников по уровням и подразделениям

Расчет численности работников по функциям

Расчет

коэффициентов

централизации

функций

управления

Расчетные формулы коэффициентов централизации и нормы управляемости по функциям и видам работ

Разработка положений о структурных подразделениях

Рис. 1. Схема нормативно-функционального подхода к построению организационной структуры управления предприятием *

* Составлено по: Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учеб. пособие. М.: Дело, 1999.

го работника к соответствующей функции по данным анализа его функциональных связей, выявленных в процессе оптимизации доку-ментопотоков;

• построения организационной структуры управления предприятием с учетом рекомендаций о норме управляемости для руководителей всех уровней с целью обеспечения равной напряженности их труда;

• комплектования структурных подразделений по функциональному признаку оптимизации потоков документов.

Недостатком такого метода анализа является отсутствие стройного механизма оптимизации информационных потоков. Кроме того, информационные потоки не являются единственным критерием рациональности организационных структур, и, очевидно, требуется рассмотрение других показателей.

Системно-целевой подход к построению организационной структуры управления предприятием заключается в создании структуры целей предприятия, определении на ее основе функций управления и в их организационном оформлении.

Анализ существующих в настоящее время методик формирования организационных

структур управления на основе системно-целевого подхода позволил в данной работе обобщить последовательность процедур, предлагаемых разными авторами |9. Процесс системно-целевого формирования организационных структур управления складывается из следующих операций:

• формирования целей организации;

• анализа существующей системы управления с точки зрения достижения целей и решения проблем;

• разработки общей структуры управления, разделения и интеграции функций по звеньям структуры;

• расчета и обоснования численности, общей оценки эффективности системы управления;

• систематизации процессов принятия решений, функциональных и информационных взаимодействий;

• организационного регламентирования работы подразделений и отдельных работников.

В соответствии с этой методикой разработка организационной структуры управления начинается с определения иерархии целей внутри организации, в соответствии с которыми строится сбалансированная структура управления. Такая постановка проблемы

Рис. 2. Схема функционально-технологического подхода к построению организационной структуры управления предприятием *

* Составлено по: Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учеб. пособие. М.: Дело, 1999.

предопределяет исключительную важность этапа формирования целей, так как неправильные формулировки влекут за собой существенные искажения в организационной структуре предприятия. Преимущества этого подхода обусловлены возможностью учета особенностей условий деятельности конкретного предприятия, изменения при необходимости состава и содержания функций управления им, проектирования разнообразных организационных форм структур предприятия. Трудности в использовании системно-целевого подхода заключаются в необходимости осуществления перехода от совокупности целей и функций управления к составу и подчиненности структурных управленческих звеньев. Однако в силу указанных преимуществ этот подход является в настоящее время наиболее перспективным. Он может быть использован как для действующего, так и для вновь проектируемого предприятия. Сис-темно-целевой метод анализа предпочтительнее нормативно-функционального и функци-онально-технологического и позволяет в наиболее полной форме учитывать в структуре целей и функций управления возможные внешние и внутренние условия работы (см. рис. 3). Этот метод предполагает:

• определение «границы» организации и ее среды, в составе последней выделение ее частей: производственно-

экономической, социальной, научно-технической, потребительской и других, необходимых для выявления того, как организация взаимодействует со средой, обменивается с ней материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами, а также взаимовлияние среды и внутренней структуры организации;

• рассмотрение производственно-хозяйственной организации как целенаправленной и многоцелевой системы, имеющей разнообразные внешние и внутренние цели, самостоятельные подцели отдельных подсистем, систему показателей измерения целей, многообразные стратегии их достижения;

• рассмотрение организаций как полных систем с учетом их элементов и структур, формирующихся формально и неформально, а взаимодействие элементов — с учетом того, что изменение в одном элементе вызывает цепь изменений в других;

• изучение динамики функционирования и развития организаций, что требует исследования внутриорганизаци-онных процессов саморегулирования, поддержания социального баланса, а также анализа процессов роста, адап-

Рис. 3. Схема системно-целевого подхода к построению организационной структуры управления предприятием *

* Составлено по: Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учеб. пособие. М.: Дело, 1999.

тивной эволюции, нововведений, общего «жизненного цикла» организации и ее частей.

Таким образом, системно-целевой подход основан на определении системы новых целей предприятия и отслеживании их появлений, требует хорошо развитого стратегического мышления менеджеров, мониторинга внешней среды.

В нестабильной экономике самым эффективным методом является тот, который более всего соответствует данной ситуации и максимально адаптирован к ней. Суть ситуационного подхода заключается в попытке теоретически сформулировать, эмпирически проверить и затем практически рекомендовать различные типовые решения в области организации производства и управления, систем внутрифирменного планирования и бухгалтерского учета, информационно-вычислительных систем, в подборе кадров и иных, применительно к каждой из типовых управленческих ситуаций из их ясно сформулированного набора (см. рис. 4).

Наибольшее влияние ситуационный подход оказал на методологию формирования организационных структур управления и постановку проблемы организационного проектирования в работах западных экономистов20, которые определили проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных и выделили четыре группы ситуационных факторов. Это — внешняя среда,

технология работы в организации, стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей и поведение работников.

Влияние ситуационных факторов может привести к необходимости реорганизации организационных структур. В процессе реорганизации организационной структуры управления предприятия, на наш взгляд, следует учитывать следующие факторы: положение на рынке; время, необходимое для принятия решений; оперативная эффективность и контроль; рейтинг предприятия на внутреннем и внешнем рынке; использование кадровых ресурсов; минимизация издержек последствий реорганизации организационной структуры.

Описанные выше подходы к проектированию организационных структур управления достаточно широко применяются в современных условиях, однако, их содержание необходимо пересмотреть с точки зрения изменения условий функционирования предприятий. Типичными недостатками применения на практике указанных методов являются:

• слабая проработка вопросов предпро-ектного обследования и анализа функционирующих организационных структур управления;

» недооценка предпроектных работ, связанных с выбором методов анализа организационного обеспечения всей работы по совершенствованию структур;

• недостаточная точность определения количественных характеристик организационных структур, особенно их

Рис. 4. Ситуационные факторы проектирования организации Вестник ВолГУ. Серия 3. Вып. 9. 2005

основополагающих значений: численности руководителей, специалистов, служащих и норм управляемости.

Концептуальный анализ рассматриваемых подходов к выбору организационной структуры управления показывает, что нормативнофункциональный и функционально-технологи-ческий подходы не соответствуют радикальным изменениям, которые наблюдаются в российской экономической действительности (приватизация, акционирование предприятий), они не адаптированы к конкретным условиям функционирования предприятий. На наш взгляд, целесообразно осуществить синтез системно-целевого и ситуационного подходов, проводя анализ нормативных и функциональных показателей и применяя методы индикаторных и экспертных оценок. Основой индикаторной оценки может стать расчет следующих коэффициентов: затрат на содержание одного работника аппарата управления; количества документов, приходящихся на одного работника управления; исполняемое™ приказов (команд, поручений); качества выполнения управленческих функций; оперативности работы аппарата управления; рациональности управленческой документации; управляемости; централизации функции управления; экономичности аппарата управления; норматива расходов на управление по предприятию; объема продукции на одного работника управления по предприятию (цеху); производительности труда управленческого персонала; удельного веса затрат, связанных с механизацией управленческого труда; удельного веса работников управления; уровня механизации управленческих работ.

ПРИМЕЧАНИЯ

1 Холл Р.Х. Организации, структуры, процессы, результаты. СПб.: Питер, 2001. С. 36.

2 См.: Зингер И.С. Методологические вопросы разработки структур управления. М.: Экономика, 1979; Управление современной компанией: Учеб. / Под ред. проф. Б. Мильнера и проф. Ф. Лииса. М.: ИНФРА-М, 2001; Золотов В., Федорова Н. Методика оценки эффективности организационных структур управления // Консультант директора. 1999. № 2. С. 2—8.

3 Опыт и перспективы совершенствования структур управления предприятием. М.: ЦНИИТ Элегпром, 1991; Основные методические положения по нормированию труда рабочих в народном хозяйстве / НИИ Труда. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Экономика, 1978.

4 См: Опыт и перспективы совершенствования структур управления предприятием; Ос-

новные методические положения по нормированию труда рабочих в народном хозяйстве.

5 Оценка деятельности функциональных подразделений промышленных предприятий в условиях коллективного подряда: Межотраслевые методические рекомендации / А.А. Пригарин и др.; Все-союз. науч. центр по орг. труда. М.: Экономика, 1990.

6 Там же.

7 Там же.

8 См.: Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. М.: Русская деловая литература, 1999.

9 См.: КурочкинА. Принципы организационного проектирования предприятием // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 1. С. 91.

10 Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.

11 МоритаА. «Сделано в Японии». М.: Прогресс, 1990.

п См: Опыт и перспективы совершенствования структур управления предприятием; Основные методические положения по нормированию труда рабочих в народном хозяйстве.

13 МоритаА. Указ. соч.

14 Там же. С. 156.

15 Там же.

16 Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений предприятий / Под ред. С.А. Юровского. М.: Экономика, 1988.

17 Там же.

18 Белый М., Приходько В.К вопросу о гибкости организаций органического типа // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 4. С. 79; Гурков И,Б. Адаптация промышленной фирмы: теория и практика. М.: ВШЭ, 1997; Дугель-ный А.П. Реформирование организационных структур производства // ЭКО. 2001. № 9. С. 120—134.

19 Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учеб. пособие. М.: Дело, 1999; Организационные структуры управления в новых условиях хозяйствования: Опыт, проблемы, решения / Под ред. Л А Базилевича. Л.: ЛДНТП, 1990; Одинцова Г.С. Управление и интенсификация производства. Киев: Наукова думка, 1990; Грушенко В.И., Фомченкова Л.В., Халдеева В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 6. С. 87—94.

20 Грейсон Дж. (мл.) К., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века / Пер. с англ. М.: Экономика, 1991; Mintzberg Н. The Fall and Rise of strategic planning // NBR. 1994. January — February; Гроуф Э.С. Высокоэффективный менеджмент / Пер. с анг. М.: Филинъ, 1996; Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира / Пер с анг. М.: Прогресс, 1991; Druker P. The New Society of Organizations // HBR. 1992. September — November.