CC BY
75
Черезова Яна Алексеевна ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ...
УДК 65.014.1
ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СТРУКТУР НА ОСНОВЕ КОЛИЧЕСТВЕННО-КАЧЕСТВЕННОГО ПОДХОДА
© 2016
Черезова Яна Алексеевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры
экономики и менеджмента ГБОУ ВПО «Первый Московский государственный медицинский университет имени И.М. Сеченова», Москва (Россия)
Аннотация. Оценка действующей организационно-управленческой структуры - важный элемент выработки решений, позволяющий определить уровень ее рациональности, эффективности разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, способ ее совершенствования. Эффективная структура управления медицинской организацией как объект проектирования - сложная система. Она сочетает в себе экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию. Однако она включает и социально-психологические характеристики и связи, которые определяются уровнем квалификации работников, их отношением к труду, а также стилем руководства. Сущность проблемы оценки эффективности существующей организационной структуры и проектирования новой заключается в том, что она не может быть представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Эта проблема носит количественно-качественный характер и может быть решена на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной оценкой ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору наилучших вариантов организационных решений [1].
Ключевые слова: организационная структура, эффективность управления, количественно-качественный подход, диагностика деятельности организаций, нормы управляемости, моделирование структур управления, корпоративное управление, численность работников.
MANAGEMENT AND ORGANIZATIONAL STRUCTURE DIAGNOSTICS BASED ON QUANTITATIVE-QUALITATIVE APPROACH
© 2016
Cherezova Yana Alekseevna, candidate of economical science, associate professor of the department of economics and management I.M. Sechenov First Moscow State Medical University, Moscow (Russia)
Abstract. Evaluation of the existing management and organizational structure is an important element of the decisionmaking, which allows determining the level of rationality, efficiency of development projects or planned activities, and a way to improve it. Effective management structure of a medical organization as a design object is a complex system. It combines economic, information, administrative and organizational interactions, which are capable of direct analysis and rational design. However, it includes social and psychological characteristics and relations, which are determined by the level of workers' skills, their attitude to work and style of leadership. The essence of the problem of evaluating the effectiveness of the existing organizational structure and design of the new one is that it cannot be presented as a task of formal best option selection of the organizational structure according to clearly formulated, unambiguous, mathematically expressed optimality criterion. This problem is of quantitative and qualitative nature and can be solved through a combination of scientific, including formal methods of analysis, evaluation, modeling of organizational systems with a subjective assessment of decision-makers, specialists and experts in choosing the best options for organizational decisions [1].
Keywords: organizational structure, management efficiency, quantitative and qualitative approach, organization activity diagnostics, control standards, management structure modelling, corporate governance, number of employees.
Постановка проблемы в общем виде и ее связь с важными научными и практическими задачами. Часто организация под воздействием изменения спроса на медицинские услуги и характер обслуживания пациентов сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структуры и функций в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования или, что чаще - комплексного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы - реструктуризацией (или реформированием). Цель - улучшение качественных показателей компаний за счет реформирования систем организации и управления. Реформированию, как правило, подлежат все структурные элементы системы управления: аппарат управления, механизм и процесс управления, а также средства, обеспечивающие процесс управления. Исходным компонентом реформирования служит организационная структура управления. Реструктуризация системы управления опирается на моделирование организационной структуры «как есть» и предполагает проектирование структуры «как нужно». «Программа изменений структуры показывает, какие звенья и функции исчезают в существующей организационной модели и какие новые отношения устанавливаются между звеньями и функциями в процессе реструктуризации» [2].
Организационно-управленческая подсистема медицинской организации является главным инструментом менеджмента, регламентирующим состав, величину, размещение, профиль деятельности данной организации, ответственность, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, зафиксированных в уставе компании. Следовательно, диагностика эффективности, а также продуманное и рациональное преобразование организационной структуры в случае необходимости может привести не только к изменениям в системе управления, но и прямо или косвенно повлиять на экономический результат деятельности, как отдельных подразделений, так и организации в целом.
Анализ последних исследований и публикаций, в которых рассматривались аспекты этой проблемы и на которых обосновывается автор; выделение неразрешенных раньше частей общей проблемы.
Ряд авторов публикаций имеют такую же точку зрения. В частности, Т. Питерс, Р. Уотерман в своей работе писали: «Структура важна. Она создает основу и «оркеструет» поведение в организации» [3].
Современные руководители ставят перед собой задачу выбора такой оргструктуры, которая лучше всего отвечает не только целям и задачам организации, но и воз-
Черезова Яна Алексеевна экономические
ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ... науки
действующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью». Так считает Э. Коротков [4].
Е. Борисова [5] отмечает, что «есть такая иллюзия, будто можно создать столь совершенный механизм, что он будет работать за нас и на нас. Но в реальных условиях невозможно предвидеть абсолютно все. Можно лишь прогнозировать с определенной степенью вероятности. Поэтому приходится смириться с тем, что создать раз и навсегда идеальную организационную структуру невозможно. Скорее, задачу надо формулировать как создание гибкой жизнеспособной структуры, отвечающей сегодняшним реальным и прогнозируемым будущим условиям». По мнению Борисовой, «именно организационная структура — это механизм, призванный обеспечить максимальную эффективность деятельности компании или — иначе — позволяющий оптимальным образом достигать цели компании».
По мнению А. Алпатова [6], «реструктуризация активов и пассивов не только тесно взаимосвязаны, но и неотделимы от реструктуризации системы управления. Реструктуризация долгов, например, автоматически приводит к реструктуризации активов, что в свою очередь требует изменения структуры управления». Также «в зависимости от результатов финансово-экономического и маркетингового анализа... формируется новая, рациональная структура управленческих и производственных подразделений».
Начиная с середины 1990-х гг. все большее внимание исследователей и практиков, как в России, так и за рубежом, привлекает тема корпоративного управления. Однако зарождение этого направления относят к 1930 году [7]. На конференциях и мероприятиях, посвященных этой проблеме, наряду с другими положениями обсуждаются вопросы: «Есть ли связь между корпоративным управлением и результатами деятельности компании?» и «Учитывают ли инвесторы качество корпоративного управления?»
В общем случае, по мнению М.В. Самосудова [8], «использование принципов и методов корпоративного управления в деятельности компании позволяет получить ряд преимуществ», в том числе «повысить инвестиционную привлекательность компаний». А частью успешного корпоративного управления является формирование структуры и системы управления.
Однако существуют и другие точки зрения на этот счет. По мнению А. Сонина [9], «несмотря на многочисленные исследования, проводимые в различных странах учеными и специалистами в области корпоративного управления, до настоящего времени не установлена эмпирическая зависимость финансовых показателей компании от качества корпоративного управления». И качество корпоративного управления является определяющим фактором при принятии инвестиционных решений не для всех групп инвесторов.
Эффективность управления организацией определяется также сплоченностью или конфликтностью коллектива, его стабильностью, уровнем квалификации, сознательностью работников, их деловой активностью и многими другими человеческими факторами. В связи с этим в процессах управления организацией, наряду с такими направлениями, как управление финансовой, информационной или административной службами, специально выделяется направление социально-психологического управления. Немаловажное значение для правильной организации работы руководителя, а, следовательно, и для предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе, имеют «количественные показатели», отражающие, например, число исполнителей, непосредственно подчи-58
ненных руководителю.
В целом проблеме совершенствования организационных структур и корпоративного управления посвящено большое число работ и публикаций ([10], [11], [12], [13] и др.). При этом большинство авторов сходятся во мнении в том, что эффективная система управления в конкурентных условиях - это не только формализованное деление предприятия по горизонтальным или вертикальным уровням управления (т.н. «организационный дизайн»). Сущность и содержание системы управления организацией проявляются в ее соответствии требованиям реализации конечных целей и решения текущих задач. Другими словами, организационная структура и подход к управлению персоналом должны органично сочетаться между собой, а также со стратегией функционирования и развития бизнеса (организации).
Формирование целей статьи (постановка задания). В рамках данной статьи мы остановимся на проблеме диагностики организационно-управленческой структуры хозяйствующих единиц и попытаемся проследить зависимость между количественными ее характеристиками и результатами экономической деятельности.
Изложение основного материала исследования с полным обоснованием полученных научных результатов. Подход к оценке различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:
- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной деятельности организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);
- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты [1].
Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.
Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых АНИ: экономика и управление. 2016. Т. 5. № 1(14)
Черезова Яна Алексеевна ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ...
вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы, как к отдельным подсистемам, так и ко всей системе в целом.
В соответствии с принципами рациональной организации структуры и функций компании, учитывая требования различных подходов, последовательность анализа организационной структуры в общем виде, по- нашему мнению, можно представить следующим образом:
• Сбор и подготовка информации для анализа организационных единиц.
• Выявление первичных количественных характеристик: количество уровней управления, численность, номенклатура должностей, количество структурных единиц.
• Определение некоторых количественных оценок.
• Определение качественных характеристик.
• Оценка соответствия оргструктуры системе целей, технологии, размерам компании, состоянию внешней среды.
Для упрощения процедуры анализа и оформления результатов количественные показатели оценки аппарата управления и его организационной структуры следует разбить на 2 группы:
1. Показатели экономической эффективности аппарата управления (показатели, характеризующие эффективность системы управления и показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления):
- уровень автоматизации работы аппарата управления (учитывает затраты на офисную технику и программное обеспечение);
- выручка от продаж на 1 работника аппарата управления;
- чистая прибыль (убыток) на 1 работника аппарата управления;
- чистая прибыль (убыток) на 1 работника предприятия (для сравнительного анализа).
2. Показатели количественной оценки организации структуры управления (показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень):
- коэффициент рациональности структурных подразделений, который характеризует соответствие существующей организационной структуры нормативной. Условное нормативное требование - 1 ^ 1,2;
- коэффициент распределения численности работников по структурным подразделениям, который характеризует соответствие фактической численности работников структурных подразделений нормативной численности. Условное нормативное требование - 1 ^ 1,2;
- удельный вес работников аппарата управления в общей численности работников предприятия;
- коэффициент структурной напряженности, рассчитывается как отношение общего числа подразделений, находящихся в подчинении данному аппарату управления, к удельному весу работников аппарата управления в % от общей численности работников. Характеризует степень загруженности работников аппарата управления;
- коэффициент соблюдения норм управляемости, который определяет допустимое отношение числа исполнителей, подчиненных одному руководителю. Условное нормативное требование - 0,8 ^ 1.
Отметим, что необходимо стремиться обеспечить приближение структуры к стандартному уровню управляемости. Авторы межотраслевых методических рекомендаций по совершенствованию организационных структур рекомендуют условные нормативы [14, 15, 16]. Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль над работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов и т.д. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, излишней централизации власти, повышения административных расходов и т.д.
Следует подчеркнуть, что существующие количественные показатели не дают однозначного ответа на вопросы, связанные с оценкой эффективности управления в рамках заданной организационной структуры. Например, показатель нормы управляемости (определяется как количество непосредственных подчиненных у руководителя), который традиционно считается нормативным в диапазоне от 3 человек до 7, может сильно варьироваться в зависимости от сложности управленческой и производственной деятельности [17, 2].
По мнению И.И. Мазур [2] при всей неоднозначности количественных показателей их использование чрезвычайно полезно не столько при единовременной диагностике состояния организационно-управленческой подсистемы, сколько для постоянного мониторинга организационной структуры. Также полезность количественных оценок возрастает, если они сопоставляются со статистической базой таких оценок, например, матрицей, отражающей зависимость структурной напряженности от количества подразделений и удельного веса управленцев в общей численности работников, с помощью которой можно оценить экономичность управления на предприятии.
Качественная оценка аппарата управления и организационной структуры предприятия проводится с точки зрения соответствия организационно-управленческой структуры системе целей организации, масштабам производственно-хозяйственной деятельности предприятия, требованиям быстроты и качества передачи управленческой информации. Задачей такого анализа является определение резервов улучшения организационно-управленческой структуры.
Качественные экспертные оценки оргструктуры основаны на суждениях специалистов и для получения надежного результата, как показывает опыт, требуют создания экспертной группы из числа работников исследуемых предприятий, и могут быть проведены на основании анкет, содержащих две группы характеристик организационных структур:
- первая группа - вопросы, характеризующие степень соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной деятельности организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);
- вторая группа - вопросы, характеризующие степень соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.
Сравнительный анализ эффективности деятельности группы хозяйствующих субъектов в разрезе их экономической и организационно-управленческой подсистем позволяет автору предположить наличие зависимости между указанными подсистемами. Расчет сводной (агрегированной) оценки Цс, учитывающей результаты сравнительного анализа деятельности хозяйствующих единиц в производственно-финансовом и организационно-управленческом аспектах, осуществлен на основе суммирования баллов, количество которых для каждого показателя присваивается в зависимости от попадания его расчетной величины в область нормативных значений по формуле (1):
Черезова Яна Алексеевна
ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ .
Ijc = £ 4, j=1,...,m (1)
1=1
где Aij - балльная оценка i-го показателя;
i - число показателей;
j - число хозяйствующих единиц.
Выводы исследования и перспективы дальнейших изысканий данного направления.
Оценка эффективности организационно-управленческой структуры является важным элементом разработки решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей организационной структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. В целом анализ эффективности деятельности хозяйствующего субъекта может быть осуществлен в разрезе его экономической и организационно-управленческой подсистем с помощью расчета агрегированного показателя по методике сравнительной оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия и диагностики аппарата управления и его организационной структуры на основе количественно-качественного подхода.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Черезова Я.А. Диагностика эффективности аппарата управления предприятия и его организационной структуры на основе количественно-качественного подхода // Промышленное развитие России: проблемы, перспективы: Материалы V Международной научно-практической конференции преподавателей, ученых, специалистов, аспирантов, студентов: в 2 т. Том II. - Нижний Новгород: ВГИПУ, 2007.- с. 136-141.
2. Управление проектами. Учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур [и др.] ; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. — 6-е изд., стер. — М.: Издательство «Омега-Л», 2010. — 960 с.
3. Том Питерс, Роберт Уотерман. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки. In Search of Excellence. Lessons from America's Best-run Companies. Альпина Паблишер, 2014 г. 524 с.
4. Антикризисное управление. Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 620 с.
5. Борисова Е. Как создать правильную организационную структуру / Е.Борисова // ПерсоналМикс. - 2008. - №1. С. 26-29.
6. Алпатов А.А. Управление реструктуризацией предприятий. - М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2005.
7. Guhan Subramanian. Corporate Governance 2.0 / Harvard business review.//Corporate Governance, Marth, 2015.
8. Самосудов М.В. Корпоративное управление: что оно может дать и что для этого надо делать // Акционерный вестник: комментарии. - 2006. - №2/29.
9. Сонин А. Корпоративное управление: мифы и реальность // Управление компанией. - 2005. - №12.
10. Brown, P.,W. Beekes, P. Verhoeven. (2011). Corporate governance, accounting and finance: A review // Accounting and Finance 51, 96-172.
11. Bhagat, S., & Bolton, B. (2008). Corporate governance and firm performance. Journal of Corporate Finance, 14(3), 257-273.
12. Black, B., & Kim, W. (2012). The effect of board structure on firm value: A multiple identification strategies approach using korean data. Journal of Financial Economics, 104(1), 203-226.
13. Занин С.Г Наемные работники. Подчинить и приручить. - Ростов: Феникс, 2013. - 237 с. (Серия: Психология бизнеса).
14. Лукичева Л.И. Управление персоналом. Учебное пособие. 6-е изд., испр.- Омега-Л, 2011.- 263 стр.
15. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера./ Стаут Л.У., пер. с англ. - М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2006.- 536 с.
16. Евтихов О.В. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 297 с. + Доп. материалы [Электронный ресурс; Режим доступа http://www.znanium.com]. - (Высшее образование: Бакалавриат).
17. Корпоративный менеджмент: учеб.пособие / Мазур И.И., Шапиро В.Д., Коротков Э.М., Ольдерогге Н.Г. - М.: Омега-Л, 2005. - 376 с. -(Современное бизнес-образование).
