CC BY
59
В целом разработка организационно-экономического механизма развития агробизнеса представляется нам с позиций стратегического и системного подхода к проблеме развития АПК страны и регионов в условиях трансформационных, рыночных процессов (рис. 1).
Нами предлагается организационно-экономический механизм инновационного развития агробиз-
неса с позиций стратегического менеджмента, включающий экономические рычаги, меры государственного регулирования, нормативный метод финансовой поддержки и индикативное ценообразование, факторы развития рыночной инфраструктуры, информационного обеспечение и достижения социальной стабилизации, экологического равновесия.
ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ АГРОХОЛДИНГОВ
И.А. Сергеева, к.э.н., доц. Пензенского государственного университета, А.Ю. Сергеев, к.э.н., доц. Пензенской государственной сельскохозяйственной академии
Процесс реформирования аграрного сектора экономики России сопровождался свертыванием инвестиционной деятельности. При этом снижение объемов инвестиций в основной капитал в целом по отрасли происходило интенсивнее, чем спад объемов производства. Объем инвестиций в основной капитал в 2004 г. в сельском хозяйстве составлял менее четверти от уровня 1990 г. Инвестиционная деятельность организаций сельского хозяйства зачастую сводится только к поддержанию накопленного дореформенного потенциала, что влечет за собой экономическую и технологическую стагнацию производства. В этой связи все больше возрастает необходимость формирования агрохолдингов, коренным образом меняющих производственноэкономические и финансовые отношения организаций разных отраслей и создающих условия к увеличению потенциальных возможностей новой производственной системы.
Формирование агрохолдингов представляет собой объективный экономический процесс, характеризующийся определенной закономерностью, связанной с формами собственности, развитием общественного разделения труда, его кооперацией и необходимостью на данной основе взаимодействия между отраслями и сферами агропромышленного производства.
При формировании агрохолдингов интеграторы (инвесторы), располагая денежными ресурсами и возможностями получения кредитов в банках, создают благоприятные условия для развития агропромышленного производства в целом.
Преимуществом агрохолдингов является обеспечение реализации оптимальной ценовой политики. Наличие дочерних компаний позволяет головной компании вырабатывать единую стратегию на рынке, обеспечивать более глубокий маркетинг рынка, успешно использовать особенности потребителей, тогда как единичному предприятию реализация такой политики чаще всего не под силу.
Развитие холдингов в АПК характеризуется большим разнообразием организационно-хозяйственных структур, которое определяется отсутствием единого подхода к их формированию и функционированию. Наиболее эффективно работают те агрохолдинги, которые образованы с участием хозяйствующих субъектов одной формы собственности (АО или ООО). В Росиийской Федерации, по данным региональных органов управления АПК, около 100 агрохолдингов. В Пензенской области 6 агро-
холдиногов, в числе которых наиболее успешными являются ООО «Агрофирма «Евросер-вис-Беково» и ЗАО «АПО «Пензахлебопродукт», в состав которого вошли 22 компании.
В 1998 г. ОАО «МПК «Пензенский» вошел в состав холдинга «АПК «Черкизовский», также в него входят: Мясокомбинаты: Черкизовский (г. Москва), Бирюлевский (г. Москва), Бабаевский (Краснодарский край), Черкизово-Кашира (Московская обл.), Белмясово (г. Белгород), Пензенский (г. Пенза), Сальский (Ростовская обл.), Ульяновский (г. Ульяновск), Черкизово-Урал (г. Челябинск); Комбикормовый завод: ООО «Ардымский комбикормовый завод»; Птицефабрики: Васильевская, Пензенская
(Пензенская обл.), Глебовская, Голицынская, Кру-говская, Краснополянская, Петелинская (Московская обл.).
Особенностью данного агрохолдинга является то, что предприятия, находящиеся в одном регионе (Пензенской обл.) являются собой образец сотрудничества, конкуренции. Мясоптицекомбинат имеет производственные мощности для переработки птицы, но птицефабрики развивают свои перерабатывающие цеха. После вхождения в состав агрохолдинга птицефабрики получили возможность осуществлять расширенное воспроизводство, рентабельность ОАО «МПК «Пензенский» повысилась более чем в 4 раза.
Наряду с позитивными явлениями в развитии агрохолдингов имеется ряд проблем, решение которых позволит полнее раскрыть их потенциальные возможности. В отдельных регионах интегратором (инвестором) выступает промышленное предприятие, не связанное с сельскохозяйственным производством, полностью подчиняющее себе сельхозпредприятия, ликвидируя или ограничивая их юридическую и хозяйственную самостоятельность.
В условиях трансформационной экономики России агрохолдинги в большинстве случаев создаются стихийно, что приводит к негативным последствиям. Агрохолдинги состоят из не связанных между собой хозяйственных субъектов в связи с антимонопольными ограничениями и стремлением к разделению финансовых и товарных потоков с целью минимизации налогообложения. Отсюда неэффективность управления, а также трудности с привлечением инвестиций в холдинг, так как нельзя доказать юридическую связь всех его звеньев.
Основными проблемами при создании и деятельности агрохолдинга являются ограничения, на-
кладываемые на хозяйствующие субъекты антимонопольным законодательством. Поэтому, чтобы правильно сформировать холдинговую структуру, необходимо знать все возможные варианты нарушения антимонопольного законодательства. Лица или органы, принимающие решения о создании агрохолдинга, представляют в федеральный антимонопольный орган помимо документов, представляемых в регистрирующие органы, ходатайство о даче согласия на создание агрохолдинга, сведения об основных видах деятельности и объемах производимой продукции (работ, услуг).
Проблемы с получением разрешения антимонопольных органов возникают только при определенных условиях. Так, предварительное согласие требуется только в том случае, если суммарная балансовая стоимость активов приобретающих и приобретаемых лиц превышает 100 тыс. минимальных размеров оплаты труда, или одним из этих лиц является хозяйствующий субъект, или приобретатель - группа лиц, контролирующая деятельность указанного хозяйствующего субъекта.
Проблемой организации агрохолдинга является также возможность образования «группы лиц», которая рассматривается антимонопольным законодательством в целом как одно лицо.
С созданием агрохолдингов возникают проблемы в организации управления на районном и областном уровнях. Государственные органы области и органы местного самоуправления в районах практически отстранены от выполнения присущих им функций. Необходим поиск механизма взаимоотношений агрохолдингов с органами управления в области и районах.
В районах, где преобладающая часть сельхозпредприятий вошла в состав агрохолдинга, функции районных органов управления должны быть сведены к следующему: соблюдению уставных и финансовых положений; целевому использованию земель сельскохозяйственного назначения; обеспечению экологической ситуации на территории района и т. д.
При этом могут быть использованы как фискальные методы воздействия на инвестиционную активность агрохолдингов в сфере развития социальной инфраструктуры, так и организация совместных с региональными органами целевых программ.
При управлении агрохолдингами возникают определенные проблемы. Информация не доходит до первичных подразделений, не возвращается об-
ратно, сильно искажается и запаздывает; структура агрохолдинга размыта и не способствует эффективному управлению и развитию бизнеса; клиенты не воспринимают компании агрохолдинга как единое целое; отсутствие делегирования полномочий создает дополнительные трудности; трудности существуют и во взаимоотношениях между отделениями; мешают бюрократические препоны.
В регионах, где интеграторами являются предприятия, тесно связанные с сельскохозяйственным производством, проявляется определенная жесткость инвесторов (интеграторов) по отношению к инвестируемым сельскохозяйственным организациям. Это связано с несоблюдением правовых норм совместной деятельности организаций различных форм собственности и хозяйствования. Такая тенденция просматривается в системах управления, планирования, финансирования, страхования, организации маркетинга, мониторинга, контроллинга; в механизме формирования земельных, имущественных и иных отношений и т.д.
Развитие агрохолдингов также сдерживается несовершенством отношений собственности, хозяйственного механизма, нарушением принципов интеграции, недостаточной государственной поддержкой.
Эффективность деятельности агрохолдингов в значительной мере зависит от степени оптимальности и эффективности инвестиционной политики. Агрохолдинги находятся в таких условиях, когда аккумулированный ими капитал может быть направлен именно на инвестирование. К числу факторов, определяющих инвестиционную политику агрохолдингов, можно отнести следующие: финансовоэкономическое положение агрохолдинга; технический уровень производства; сочетание рынка капиталов, товаров, работ; сочетание собственных и заемных ресурсов; финансовые условия инвестирования на рынке; возможность получения сделок по лизингу; эффективность уже осуществляющихся инвестиционных мероприятий.
Формирование и функционирование агрохолдингов позволяет мелким и средним коммерческим структурам выжить в мире большого бизнеса, повысить оперативность и маневренность в использовании финансовых, производственно-технических, кадровых, управленческих ресурсов, упростить процесс согласования интересов и путей взаимодействия между сельхозпроизводителем, переработчиком, торговым предприятием, т.е. между производством и реализацией продукции.
НАПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ АПК
В УСЛОВИЯХ РЫНКА
О.В. Кожевина, д.э.н., проф. Алтайского государственного университета
В Алтайском крае имеется позитивный опыт оздоровления предприятий АПК. Но в большинстве случаев, как показывает практика, при ликвидации предприятий АПК не бывает найден эффективный собственник имущества, что является проблемой, затрудняющей оздоровление предприятия и требующей решения. Проведение процедуры внешнего управления и конкурсного производства на предприятиях АПК дает
оптимальный результат только при наличии инвестора или нового эффективного собственника.
Положительным примером является проведение процедуры банкротства Барнаульского гормолком-бината, комплекс которого в период конкурсного производства был выкуплен, а на его базе была реализована полномасштабная антикризисная программа с привлечением новой команды, значительных средств и
