CC BY
170
УДК 338
Г.П. Гагаринская, С.Н. Федотов, Ю.Н. Горбунова*
ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНТНОСТНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ
Предлагается построение системы мотивации и стимулирования персонала основывать на ресурсной концепции фирмы. В рамках ресурсной трактовки фирмы выделяется видовая структура компетенций предприятия — производственная, организационная, компетенция работников. Учет весовых коэффициентов каждого вида компетенций при определении вознаграждения работника предприятия позволяет объединить интересы работников и собственников и повысить конкурентоспособность предприятия.
Ключевые слова: ресурсы, мотивация, стимулирование, предприятие, компетенция, производственная компетенция, организационная компетенция, компетенция работников.
Одним из новых направлений экономической мысли конца прошлого столетия является ресурсная концепция фирмы. «Взрыв» интереса научных и деловых кругов к ресурсному подходу произошел после публикации в 1990 году статьи К.К. Прахалада и Г. Хамела «Ключевая компетенция корпорации», в которой в доступном стиле и убедительно на примерах компаний-лидеров были объяснены достоинства концепции фирмы как портфеля компетенций, а не как портфеля бизнес-единиц. Главный тезис ресурсной концепции фирмы состоит в том, что устойчивый успех фирмы на рынке зависит от наличия у нее уникальных ресурсов и организационных способностей (компетенций), которые, являясь причиной недоступных соперникам экономических рент, определяют успех данной фирмы на рынке [4].
Ряд основополагающих понятий рассматриваемой ресурсной концепции и сама идея внутренних факторов конкурентоспособности не являются открытием конца прошлого столетия. Понятия «ресурсы», «рента» были введены в научный оборот на заре экономической теории. Классическая ресурсная триада «труд, земля, капитал» в современных условиях трансформировались в сложную структуру материальных и нематериальных ресурсов предприятия. Под рентой еще с трудов Д. Рикардо начала XIX века экономисты понимают доходы от обладания ценными редкими ресурсами. К ресурсам, генерирующим ренту (в соответствии с теорией Риккардо), относятся собственность на ценные участки земли, преимущества месторасположения, патенты, авторские права. В свою очередь рента (в соответствии с теорией Шумпетера) есть следствие предпринимательского риска (своего рода премия инноватору) в неопределенной и сложной среде, особенно в технологически интенсивных отраслях. Именно эти два типа ренты акцентируются в рамках ресурсной концепции, подчеркивающей
* © Гагаринская Г.П., Горбунова Ю.Н., Федотов С.Н., 2011
Гагаринская Галина Павловна, Горбунова Юлия Николаевна, Федотов Сергей Николаевич (еуо080505@шаП.ги), кафедра экономики и управления организации Самарского государственного технического университета, 443100, Российская Федерация, г. Самара, ул. Молодогвардейская, 244.
их отличие от монопольных рент, достигаемых благодаря ограничению конкуренции в отрасли и предпочитаемых концепцией рыночного позиционирования Портера [3].
Необходимо отметить, что передовые для 1980-х годов концепции менеджмента («теория Z» У. Оучи и модель «7-С» Т. Питерса и Р. Уотермана) подчеркивали системные организационные отличия лучших компаний, отвергнувших тогда механистические методы школы планирования, авторитет которой на фоне нараставшей неопределенности бизнес-среды резко упал [4].
Приоритет внутренних факторов успеха фирм отличал и более поздние концепции всеобщего управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, обучающейся организации и др. Развитие внутренних факторов выводит компании, работающие в традиционных отраслях, на лидирующие позиции. Задачи идентификации и использования подобных факторов и нашли отражение в развитии ресурсноориентированного стратегического анализа и управления, ставших инкубатором идей о компетенциях и способностях [3]. Ресурсная школа, или школа компетенций [7], в отличие от школы конкурентного позиционирования, на основе учения М. Портера рассматривает главный источник факторов конкурентоспособности именно в компетенциях (способностях) организации.
В экономической литературе различные термины равнозначно используются для обозначения схожих понятий: умения, компетенции, стратегические особенности, организационное знание, невидимые активы. Все эти термины обозначают уникальные способности, знания, устоявшиеся поведенческие модели организации, которые являются потенциальным источником ее конкурентоспособности [4].
Г. Хамел и К.К. Прахалад отмечают, что условия «новой экономики» (экономики знаний) определяют перспективность предприятия не на сегодняшних, а на будущих рынках. Они назвали это интеллектуальным лидерством. Исследование Д. Карвеца показало, что 67 % успешных компаний уделяет серьезное внимание управлению компетенциями, а среди неуспешных компаний такой процент существенно ниже — 27. Управление компетенциями сейчас является одним из главных факторов успеха компании на рынке [3].
В результате использования системного подхода к выявлению компетенций предприятия авторами установлена следующая зависимость: компетенции являются производными от бизнес-процессов предприятия. Бизнес-процессы опосредуются ресурсами, находящимися в распоряжении предприятия. Необходимые ресурсы определяются результативными показателями деятельности предприятий. Проведенный анализ позволил:
выделить видовую структуру компетенций предприятий — производственная, организационная, компетенция работников;
определить основное условие проявление компетенций — результат сложного взаимодействия уникальных технологий, методов организации и осуществления производства, знаний, опыта, работников;
выявить носителей компетенций — работников предприятия; установить два уровня проявления компетенций — коллективный и индивидуальный. В результате взаимодействия работников предприятия на уровне коллектива формируются производственные и организационные компетенции, на индивидуальном уровне — компетенции работников.
Производственная компетенция — коллективные знания и опыт разработки, внедрения, использования авторских, запатентованных специфичных для предприятия производственных технологий, способствующих повышению его конкурентоспособности.
Организационная компетенция — уникальные организационные системы, технологии и методы управления, используемые в деятельности предприятия на уровне коллектива работников и способствующие повышению конкурентоспособности предприятия.
Компетенция работников — совокупность активно используемых знаний, профессионально важных личностных качеств и опыта, проявляющаяся в трудовом поведении каждого работника, способствующем повышению конкурентоспособности предприятия [1].
Поскольку носителями компетенции предприятия индивидуально или коллективно выступают его работники, в результате взаимодействия работников предприятия на уровне коллектива формируются производственные и организационные компетенции, являющиеся, таким образом, производными от компетенции работников (рис. 1).
Управление по компетенциям, которое активно применяется во многих успешных компаниях, позволило им качественно усовершенствовать все процессы управления персоналом. Создание моделей компетенций — набора личностных характеристик, необходимых для достижения выдающихся результатов, помогает компаниям не только отбирать сотрудников, которые будут показывать самые хорошие результаты, но и развивать необходимые элементы компетенции, планировать развитие карьеры специалистов, подвигать по служебной лестнице наиболее подходящих кандидатов. Соответственно, в компании формируется система мотивации, учитывающая и возможности, и потребности работников [6].
Для формирования модели компетенций работников предприятия необходимо: иметь описание всех должностей и всех функциональных обязанностей в соответствии с организационной структурой, штатным расписанием, выполняемых сотрудниками для реализации поставленных задач;
определить на основе стратегии, кодекса корпоративной этики требуемые для обеспечения конкурентоспособности предприятия компетенции.
Разные должностные позиции предполагают и различные типы поведения, поэтому компания может создать несколько моделей компетенций работников. Оптимальное число компетенций для сотрудника — от пяти до девяти [6].
Учитывая, что каждый работник индивидуален в проявлении компетенции, авторы предлагают ориентироваться на следующую шкалу оценки компетенций работников (табл. 1).
Таблица 1
Шкала оценок компетенций
Уровень Балл Описание
Отлично 100 Компетенции работника полностью соответствуют модели компетенций По всем структурным элементам модели компетенций наблюдаются позитивные индикаторы
Хорошо 80 Большая часть структурных элементов компетенции работника соответствует модели компетенций По более чем половине структурных элементов модели компетенций наблюдаются необходимые позитивные индикаторы
Приемлемо 60 Половина структурных элементов компетенции соответствует модели компетенций По структурным элементам модели компетенций проявляются и позитивные, и негативные индикаторы
Слабо 40 Менее половины структурных элементов компетенции соответствует модели компетенций По большинству структурных элементов модели компетенций проявляются негативные индикаторы
Плохо 20 Из модели компетенций не реализуется почти ничего Негативные индикаторы по подавляющему большинству структурных элементов модели компетенций. Позитивных индикаторов нет
— Определяется индивидуально для каждого предприятия исходя из вида экономической деятельности
Организационная структура, направленная на обмен знаниями внутри предприятия и активное взаимодействие между сотрудниками
Кадровая политика, основанная на приобретении, развитии, сохранении знаний Развитие системы инновационного менеджмента Развитие системы менеджмента качества ресурсов, бизнес-процессов, управления Развитие системы экологического менеджмента
Профессиональные знания
— Ориентация на результат Высокий уровень самоорганизации
Строгое следование требованиям трудовой, промышленной, экологической безопасности в профессиональной деятельности
— Профессиональный опыт
Рис. 1. Видовая структура компетенций промышленного предприятия
Авторами проведен анализ элементов компетенции работников промышленных предприятий, которые представлены на рис. 2. Принципом функциональной интеграции элементов компетенции является их практическая значимость в рамках трудовой деятельности. Структурирование компетенции работника должно быть связано с интерпретацией психологического и нравственного аспектов, а также когнитивно-познавательного, поведенческого и праксиологического, что позволяет изучить ее в экономическом аспекте и составить наиболее системное представление о ней.
Рис. 2. Структурное видение компетенции работника
Для оценки компетенции целесообразно проводить сравнение достигнутого работником уровня компетенции с моделью компетенций по каждой категории работников. Модель компетенций есть перечень компетенций с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности. В модель включаются элементы компетенции, наиболее важные для каждой категории работников и предприятия на данном этапе его развития, в соответствии с представленной на рис. 2 структурой.
Рассматривая мотивацию и стимулирование как важнейшие функции управления, направленные на мобилизацию компетенций работников, следует рассмотреть их составные элементы. При всем разнообразии форм стимулирования трудовой деятельности вознаграждение занимает в этом комплексе особое место. Это связано с тем, что вознаграждение более чем другие формы стимулирования подвержено влиянию как объективных (положение организации на рынке, жесткость конкуренции, влияние государства и профсоюзов, технологический уровень производства и др.) факторов, так и субъективных факторов (потребности, ценности, интересы работников и реальное экономическое положение). Значительные изме-
нения как одной, так и другой группы факторов в целом и по отдельности требуют постоянного внимания к этой форме стимулирования. Кроме того, уникальность каждой организации, специфика работающего там персонала предопределяют необходимость формирования системы вознаграждений, в наибольшей степени учитывающей специфические черты как самой организации, ее внешнего окружения, так и ее персонала.
В зарубежной практике довольно часто вместо термина «вознаграждение» используют в этом же ключе термин «компенсации». Этот термин считается более соответствующим сути отношений между персоналом и работодателем и, следовательно, в большей степени соответствующим сложившейся практике управления выплатами. Но использование термина «компенсация», согласно Толковому словарю русского языка, предполагает возмещение какого-либо ущерба, потери. В данном случае считается, что персонал в процессе труда несет определенные издержки, и компенсация ориентирована на возмещение этих издержек. Отсюда следует, что никаких партнерских отношений, быть не может, т. е. термин «компенсация» не ориентирован на использование сложных и долгосрочных социальных программ, выступающих в качестве пролонгированной и перманентной формы вознаграждения. Данный термин в большей степени соответствует понятию выплат в различных формах зарплаты. Компенсационные выплаты — суммы по возмещению работникам дополнительных расходов, связанных с выполнением трудовых обязанностей [5].
Термин «вознаграждение» является более подходящим элементом для системы мотивации, основанной на компетентностном подходе, потому что он описывает более позитивный подход к оплате работы. Кроме того, «вознаграждение» наряду с оплатой результатов труда органично включает и вознаграждение трудового поведения, что трудно совместить с термином «компенсации». Дело в том, что трудовое поведение в значительной мере основывается на сверхнормативной активности (это относится как к продуктивному, так и к девиантному типу трудового поведения), которую в плане компенсации трудно или даже невозможно нормировать, а, следовательно, и учесть реальные размеры компенсации.
Отметим, что особенностью вознаграждения является применение не только положительных (различных форм поощрения), но и отрицательных стимулов (санкции за действия и поступки, противоречащие достижениям организационных целей) [5].
Зарубежный опыт вознаграждения свидетельствует о том, что его разнообразные формы возможны только в условиях финансово здоровых предприятий. Российские же предприятия по большей части только справились с кризисными обстоятельствами. То же можно сказать и об их конкурентоспособности и прочности положения на своих сегментах рынка. В этих условиях формирование эффективной системы вознаграждения становится серьезной управленческой проблемой.
Очевидно, что построение системы мотивации и стимулирования будет в значительной степени определяться экономическим положением предприятия, последнее, в частности, будет оказывать определяющее влияние на соотношение различных источников и ресурсов, задействованных в используемых схемах стимулирования.
Рассматривая модель компетенций как форму описания целей, достигнув которые в результате проявления компетенций на высшем уровне работник получит вознаграждение, мы предлагаем следующую методику формирования системы мотивации предприятия (табл. 2).
Таблица 2
Методика определения размера единовременного вознаграждения в системе мотивации и стимулирования, основанной на компетентностном подходе
Уровни должностных иерархий работников предприятия Оценочные баллы компетенций, учитываемые при определении итогового балла работника Итоговый балл работника в системе единовременного вознаграждения Б итоговый
Производственные компетенции Бпр Организационные компетенции Бор Компетенции работников Бра6
Руководители + + + Б рук — Бпр+ Бор+ Браб
Технические специалисты + + Б — Б + Б Б тех Бпр Браб
Прочие специалисты + + Б — Б + Б Б спец Бор Браб
Служащие + Б — Б Б служ Браб
Основные рабочие + Б осн. раб Браб
Вспомогательные рабочие + Б всп. раб Браб
Б итоговый Премия - ЗП индикативный х % Премии индикативный х 100
ЗП индикативный — величина заработной платы, используемая в качестве базовой при расчете размера единовременного вознаграждения (базовый оклад работника, средняя заработная плата в течение года, общая сумма годовой заработной платы — рекомендуется согласовать на собрании трудового коллектива и закрепить в Коллективном договоре предприятия)
% Премии индикативный — процент премии, дифференцированный по каждому уровню должностной иерархии работников предприятия (рекомендуется согласовать на собрании трудового коллектива и закрепить в Коллективном договоре предприятия)
Б итоговый — итоговый балл работника в системе единовременного вознаграждения
Включение в систему мотивации и стимулирования весовых коэффициентов каждой группы компетенций подчеркивает важность коллективного результата в деятельности предприятия.
Библиографический список
1. Гагаринская Г.П., Горбунова Ю.Н. Повышение конкурентоспособности малых нефтедобывающих предприятий: монография. Самара: СамГТУ, 2009.
2. Гагаринская Г.П., Горбунова Ю.Н. Повышение конкурентоспособности малых нефтедобывающих предприятий: монография. Самара: СамГТУ, 2009.
3. Идрисов А. Стратегия, основанная на ключевых компетенциях и динамических возможностях. URL: http://www.iteam.ru/publications/strategy/ section.
4. Катькало В.С. Ресурсная концепция основных идей и понятий // Вестник Санкт-Петербургского университета. 2002. Сер. 8. Вып. 4. С. 20—42.
5. Митрофанова Е.А. Методология мотивации и стимулирования трудовой деятельности: теория и практика: автореф. дис. ... д-ра экон. наук. М., 2008.
6. Компетенции на работе / М.С. Спенсер [и др.]; пер. с англ. М.: HIPPO, 2005.
7. Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / пер. с анг. М.: Олимп-Бизнес, 2002.
8. Шагиев Р.Р., Дьяконова Н.А. Человеческие ресурсы нефтегазовых компаний: монография. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Институт нефтегазового бизнеса, 2006.
G.P. Gagarinskya, S.N. Fedotov, J.N. Gorbunova*
IMPROVING THE COMPETITIVENESS OF INDUSTRIAL ENTERPRISES ON THE BASIS OF COMPETENCY-BASED SYSTEM OF MOTIVATION AND INCENTIVES FOR WORKERS
It is proposed to build a system of motivation and incentives for staff based on the resource-extracting firm concept. As part of the resource-treatment company singles out species structure of competences of the enterprise - manufacturing competence, organizational competence, the competence of employees. Accounting weighting of each competency in determining the remuneration of an employee of the company allows to bring together the interests of workers and owners and to increase the competitiveness of enterprises.
Key words: resources, motivation, incentives, company, competence, manufacturing competence, organizational competence, competence of workers.
* Gagarinskaya Galina Pavlovna, Gorbunova Julia Nikolaevna, Fedotov Sergey Nikolaevich (eyo080505@mail.ru), the Dept. of Economics and Management Organization, Samara State Technical University, Samara, 443100, Russian Federation.
