CC BY
391
ДУБРОВСКИЙ Валерий Жоресович
Доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой экономики предприятий
Уральский государственный экономический университет
620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45 Контактные телефоны: (343) 221-17-21, 221-17-88 e-mail: dubr@usue.ru
ОРЕХОВА Светлана Владимировна
Кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики предприятий
Уральский государственный экономический университет
620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45 Контактные телефоны: (343) 221-17-21, 221-17-88 е-таН: bentarask@list.ru
Ресурсная концепция преимуществ фирмы в конкурентной борьбе
Ключевые слова: конкурентные преимущества; ресурсный подход; ключевые компетенции; динамические способности.
Аннотация. Развитие экономики не позволяет использовать прежние конструкции стратегического управления, ориентированные на быстрое реагирование фирмы на изменения только внешней среды. Базовым ориентиром формирования устойчивых конкурентных преимуществ и, соответственно, долгосрочной стратегии развития фирмы являются ее внутренние ресурсы и способности. Авторами предпринята попытка осмысления теоретико-методологического аппарата теории динамических способностей и идентификации механизма обоснования выбора стратегии фирмы через призму ресурсного подхода. Согласно современной ресурсной концепции компания, разрабатывая стратегию развития, должна придерживаться следующей логики формирования конкурентных преимуществ: факторы производства - ресурсы - механизмы изоляции - динамические способности - ключевые компетенции - продукты.
В последнее десятилетие как специфическое явление отмечается смена базовых ориентиров в стратегическом управлении крупным бизнесом; факторами стратегического успеха бизнеса все чаще признаются нематериальные активы, управление брендом, рыночное знание, инновационное лидерство и пр. Это побуждает задуматься над тем, насколько известная методология управления конкурентоспособностью отвечает реалиям современного экономического развития, характеризующегося глобализацией рынков, их насыщенностью товарами, глубокой диверсификацией производства, стремлением транснациональных компаний с помощью методов экспансии и роста овладеть значительной долей мирового рынка.
За рубежом проведено достаточно много исследований в области методологии управления конкурентоспособностью организации. Из числа наиболее признаваемых результатов исследований следует назвать: разработанную Бостонской консалтинговой группой матрицу «рост рынка/доля рынка»; концепцию создания устойчивых конкурентных преимуществ М. Портера, утверждающую их источником так называемые «стратегические силы», которыми располагает фирма в областях производства, сбыта и обслуживания потребителей; подходы М. Треси и Ф. Виссема, развивающие идеи
© Дубровский В. Ж., Орехова С. В., 2011
Портера и объявляющие факторами привлекательности компании для потребителя необходимость и достаточность трех «ценностных дисциплин» - совершенствование продукции, непрерывное улучшение производства и обслуживания потребителей.
Общим посылом для применения указанных методов в качестве основы стратегии конкурентных преимуществ является признание следующих условий.
1. Факторы рыночной среды, определяя общие и специфические условия деятельности каждой компании, тем не менее находятся за пределами возможностей компаний их устранять или подстраивать «под себя». Тогда конкурентоспособность есть результат приспособления, гибкой поднастройки самой компании к изменениям внешней среды.
2. Доходность бизнеса определяет выбор отраслевого рынка (отраслевая принадлежность). Следовательно, все рынки (отрасли) в определенных условиях места и времени подразделяются на эффективные и неэффективные.
Появились экономические новаторские концепции, связывающие повышение конкурентоспособности фирм с ориентацией на новое понимание конкуренции вообще. Суть одной из них выражает тезис Ш. Майтеля: «Руководители могут сделать свои фирмы конкурентоспособными, исследуя пути создания коалиций ... даже с ожесточенными соперниками. ...Сотрудничество и объединение могут помочь создать сильную конкурентную стратегию» [1. С. 338]. Другая концепция (авторы - Г. Хамел и К. Прахалад) утверждает, что «организации, рассчитывающей на долговременный успех в конкурентной борьбе, необходимо, прежде всего, стать интеллектуальным лидером, придумать свой рынок, которого еще нет, и начать создавать его» [2. С. 19] Таким образом, современная экономическая мысль несколько иначе представляет значение отдельных рынков для эффективности деятельности фирм. При этом новое знание - не догадка, но результат анализа эмпирических реалий. В частности, исследование PIMS (Profit Impact on Marketing Strategies) [3] полностью опровергло гипотезу о «хороших» и «плохих» отраслях и доказало, что рентабельность фирм зависит в большей степени не от вида деятельности (выбора рынка), а от внутренних факторов и условий деятельности компании. Данный вывод вполне согласуется с мнением известного сторонника ресурсной концепции американского экономиста Р. Гранта: «...в мире, где предпочтения клиентов непостоянны, а технологии для удовлетворения потребностей клиентов постоянно эволюционируют, ориентация вовне фирмы не обеспечивает надежного фундамента для формулирования долгосрочной стратегии. Когда внешняя среда постоянно изменяется, собственные ресурсы и способности фирмы могут являться куда более стабильной основой для ее самоидентификации. Таким образом, определение бизнеса в терминах того, что фирма в состоянии делать, может дать более прочную базу для ее стратегии, чем основанное на потребностях, которые бизнес стремится удовлетворить» [4. Р. 116]. Данный тезис, хотя и сформулирован 20 лет назад, остается актуальным сегодня как никогда.
Последние исследования в области выбора инновационных стратегий фирмы и поиска устойчивых конкурентных преимуществ демонстрируют возврат интереса уче-ных-экономистов к ресурсному подходу (resource-based view of the firm), основоположниками которого считаются Э. Пенроуз [5] и Б. Вернерфельт [6], а также повышенное внимание к его современному ответвлению - концепции динамических способностей фирмы (dynamic capabilities theory), которая, отметим, хотя и смещает акценты стратегического управления в пользу мобилизации внутренних факторов деятельности фирмы, но не умаляет влияния факторов внешней среды.
Напомним, основная идея ресурсной концепции состоит в том, что фирмы конкурентоспособны вследствие обладания уникальными ресурсами и способностями, которые являются источниками экономических рент либо источником экономии на издержках. В своей основе эта концепция продолжает развиваться как общий
методологический подход к решению большого числа задач организационно-технического развития производственного предприятия. Поэтому всегда актуальной остается задача формирования понятийного аппарата, уточнения его логической структуры, установления причинно-следственных связей между явлениями и событиями, сопровождающими выбор комбинации ресурсов и установление порядка их использования. Тем более это важно, когда рождаются новые концептуальные идеи, в чем-то дополняющие и(или) развивающие однажды утвердившееся знание. В этом смысле наиболее динамичной является категория ресурсы как основа формирования устойчивых конкурентных преимуществ фирмы.
М. Петераф выделяет четыре свойства ресурсов, генерирующих устойчивые конкурентные преимущества фирмы [7]:
1) неоднородность. Благодаря этому свойству ресурсов каждая фирма по-своему решает проблему предельной производительности используемых факторов производства, имея результатом неодинаково точный выбор выгодного для себя рынка, своих возможностей выступать на нем за счет преимуществ в издержках или дифференциации производственной программы;
2) потенциальная способность генерировать ренты. Такой способностью обладают лишь те ресурсы, которые куплены по цене ниже их дисконтированной стоимости. Если таковыми фирма располагает, то возникает эффект ex ante (ожидаемого) ограничения конкуренции;
3) незаменимость. Конкурентам должно быть трудно (невозможно) имитировать либо заместить ресурсы, генерирующие ренты. Это свойство ресурсов фирмы создает ex post (фактические) ограничения конкуренции;
4) несовершенная мобильность (imperfect mobility). Этим свойством обладают ресурсы, абсолютно специфичные в условиях конкретной фирмы (например, местоположение, естественный ландшафт и пр.), создавая предпосылки для получения абсолютного преимущества в конкурентной борьбе.
К. Хофер и Д. Шендел выделяют шесть типов ресурсов: финансовые, физические, человеческие, технологические, организационные (системы контроля качества, корпоративная культура и т. д.) и репутационные [8. P. 145].
Р. Грант расширил типологию Хофера и Шендела, добавив к ней седьмой тип - нематериальные ресурсы (узнаваемость бренда, гудвилл) [4. P. 119].
В теории трансакционных издержек ресурсы представляют собой специфические активы, которые не могут быть использованы альтернативным образом без существенной потери в их потенциале. Но именно проблема альтернативности ресурсов делает их неоднородность долгосрочной, а конкурентные преимущества - устойчивыми. Учитывая этот факт, О. Уильямсон выделил шесть типов специфичности активов [9. С. 167]:
1) специфичность местоположения актива (обусловлена ограниченной мобильностью некоторых активов в пространстве, как-то: доступностью природных ресурсов, выгодным экономико-географическим расположением и пр.);
2) специфичность физических активов (результат сложного и своеобразного для каждой фирмы инвестиционного процесса);
3) специфичность человеческого капитала. Определяется совокупностью целого ряда факторов:
а) опытом и профессиональными навыками;
б) чертами человеческого характера;
в) коммуникативными способностями;
г) уровнем образования и способностью к обучению;
д) мотивацией и ценностными ориентациями личности и др.);
4) целевые активы (инвестиции), направленные на расширение производственных мощностей и техническое развитие производства;
5) торговые марки (бренды как активы, физически мало ощутимые, но приносящие материальные выгоды);
6) специфичность активов во времени.
Современную ресурсную концепцию развивает и дополняет теория динамических способностей фирмы, согласно которой само по себе наличие ресурсов, даже специфических, не гарантирует высокого уровня конкурентоспособности фирмы, особенно в долгосрочном периоде. Фирма должна обладать некой «метаспособностью» эффективно использовать ресурсы и адаптировать их в соответствии с запросами внешней среды.
Понятие «динамические способности» буквально означает «способность фирмы к интегрированию, созданию и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро изменяющейся среде» [10. Р. 516]. Б. Вернерфельт называет динамические способности «результатом организационного обучения и одновременно способом коллективной деятельности, посредством которого организация систематически генерирует и модифицирует свои операционные рутины в стремлении к повышению управленческой эффективности» [6. Р. 340]. По определению К. Зотта, динамические способности есть «некий набор рутин, обусловливающий эволюцию принадлежащих фирме конфигураций ресурсов» [11. Р. 97]. Вместе с тем, сами по себе динамические способности не могут служить источником устойчивого конкурентного преимущества, так как обладают свойством эквифинальности (их можно имитировать и передавать). Это относится к таким проявлениям динамических способностей, как конкретные умения, процессы, процедуры, организационные структуры, правила принятия решений и порядки, которые лежат в основе распознавания и использования возможностей [12] Если постоянное обновление организаций неизбежно, то динамические способности следует понимать как «некую (не изученную, не познанную) мегарутину» [13. С. 39].
Логика формирования устойчивых конкурентных преимуществ в контексте теории динамических способностей графически представлена на рисунке.
Следует обратить внимание на то, что получаемый фирмой по результатам деятельности синергетический эффект (СЭ) достигается не только и не столько за счет наличия уникальных ресурсов, сколько из-за невозможности конкурентами имитировать ею собранный «пакет» ресурсов. Так работает своеобразный «механизм изоляции» (термин Р. Рамелта [14]), обеспечивающий некопируемое сочетание ресурсов. К такого рода механизмам относятся уникальные комплементарные активы, неявное знание (например, технологические или управленческие ноу-хау), отраслевые технические стандарты, высокие издержки переключения на новых поставщиков и др. Особое место занимают механизмы организационного происхождения, прежде всего траектория развития фирмы и неопределенность причинно-следственных связей между затратами и доходом [13].
Теория динамических способностей относится к тем научным концепциям, которые исходят из равенства для всех рыночных агентов условий внешней среды, но при этом констатируют различие в успехах экономических организаций. С позиции динамических способностей этому явлению дается следующее объяснение. Каждая фирма имеет своеобразные (уникальные) не только возможности обеспечивать себя ресурсами, но и способности менеджмента увязывать их со специфическими компетенциями (например, чем сложнее условия снабжения, тем выше по общему правилу должны быть познания и опыт, а может быть, и шире полномочия органов и должностных лиц, в чьей компетенции находятся вопросы снабжения). В этой связи терминологический анализ категорий ресурсной концепции указывает на особую роль «ключевых компетенций». Однако место и значение данной дефиниции в системе координат современной концепции динамических способностей требуют конкретизации.
Экзогенные факторы:
• факторы производства, доступные на рынке;
• специфика рынка;
• рыночная позиция
компании;
• институциональные особенности и пр.
Ключевые компетенции
Мультиатрибутивный продукт
Устойчивые конкурентные преимущества
Логическая схема формирования конкурентных преимуществ фирмы в контексте ресурсной теории: Р - ресурсы; ДС - динамические способности; СЭ - синергетический эффект
Базовым ориентиром для понимания феномена ключевых компетенций является известный труд Г. Хамела и К. Прахалада «Ключевая компетенция корпорации» [2]. Авторы под ключевыми компетенциями понимают такие активы компании, как ноу-хау, системы деятельности и особые внешние контакты и связи. Очевидно, что развитие теории динамических способностей дает основание считать толкование ключевых компетенций, по их мнению, устаревшим, более напоминающим определение механизмов изоляции или набор комплементарных активов потому, что, во-первых, они рассматривали ключевые компетенции как стационарный, не изменяющийся набор ресурсов и способностей фирмы и, во-вторых, утверждали, что каждый сегмент рынка имеет свои ключевые компетенции - навыки, умения и связи, необходимые для успешной работы на данном сегменте. Позднее некоторые ученые предложили разделять два типа подобных компетенций, понимая под компетенциями в целом «навыки, умения и связи фирмы, необходимые в одном случае для устойчивой работы на конкретном сегменте рынка, а в другом - позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках» [15. С. 20]. Последние исследования, основанные на реальных тенденциях смешения рынков, под ключевыми компетенциями признают навыки и способности, позволяющие добиться конкурентных преимуществ в любых сферах деятельности.
Таким образом, современная теория динамических способностей конкретизирует понятие «ключевые компетенции» тем, что связывает появление ключевых компетенций фирмы с неким идеально достигнутым сочетанием ресурсов и ее динамических способностей. Добавим следующее: под ключевыми компетенциями следует понимать комплекс некопируемого сочетания ресурсов и динамических способностей, позволяющих фирме адаптироваться к изменениям и формировать устойчивые конкурентные преимущества на любых рынках (в отраслях, сферах деятельности).
Логическую завершенность ресурсному подходу в контексте современной теории динамических способностей обеспечивает положение об устойчивости конкурентных преимуществ, которая возникает благодаря созданию продукта, в глазах потребителя существенно отличающегося от других, имеющихся на рынке. Продукт в данном смысле уже не рассматривается как некий товар, работа, услуга, а представляет собой «пучок потребительской ценности», состоящий из характеристик самого товара, предпродажного и послепродажного сервиса, цены, брэнда и многих других атрибутов, ведь потребителя, по большому счету, не интересует, каким образом было достигнуто данное конкурентное преимущество - его интересует сам продукт.
Исходя из сказанного очевидна справедливость следующего утверждения: фирма, имеющая преимущества в конкурентной борьбе, должна обладать неким набором ресурсов и способностей, которые формируют ключевые компетенции, позволяющие ей создавать конкурентоспособные продукты. Тогда, формируя стратегию развития, менеджмент фирмы должен принимать стратегические решения, подчиняя их следующей логике создания конкурентных преимуществ: факторы производства - ресурсы - механизмы изоляции - динамические способности - ключевые компетенции - продукты. Алгоритму формирования ключевых компетенций, на основании которых возможен дальнейший выбор стратегии управления фирмой, должна предшествовать процедура из трех этапов:
1) идентификация «пакета» ресурсов фирмы;
2) утверждение «механизмов изоляции», которые не позволят имитировать ресурсы фирмы (элементы корпоративной культуры, цепочки создания ценностей, бизнес-процессы);
3) формирование базы динамических способностей фирмы - конкретизация институтов, обусловливающих эволюцию конфигураций ресурсов, принадлежащих фирме.
Уместно напомнить, что Р. М. Грантом была предложена пятиступенчатая процедура формулирования стратегии на основе ресурсного подхода (см. таблицу).
Алгоритм формирования стратегии фирмы на основе ресурсного подхода
(по Р. М. Гранту)
Этапы Характеристика этапа
1. Анализ ресурсной базы фирмы 1. Идентификация и классификация ресурсов фирмы. 2. Оценка сильных и слабых сторон фирмы по сравнению с конкурентами. 3. Определение возможностей для лучшего использования ресурсов
2. Оценка способностей фирмы 1. Решение проблемы идентификации способностей фирмы (что фирма может делать более эффективно, чем ее соперники?). 2. Определение вклада ресурсов в каждую из способностей и сложность каждой способности
3. Анализ потенциала ресурсов и способности фирмы генерировать прибыли Установление оснований генерировать ренты для: а) создания устойчивого конкурентного преимущества; б) получения прямых экономических выгод
4. Выбор стратегии Критериями выбора выступают оценки использования ресурсов и способностей фирмы относительно внешних возможностей
5. Расширение и совершенствование пула ресурсов и способностей фирмы Определение ресурсных дефицитов (resource gaps), которые надо ликвидировать. Инвестиции в пополнение, усиление и совершенствование ресурсной базы фирмы
Примечание. Составлено по [4].
Содержание процедуры не противоречит сути сказанного выше, но требует уточнить и дополнить данную аналитическую конструкцию следующими действиями:
1) оценить степень сопряжения каждого вида ресурсов с имеющимися у фирмы ресурсами, учитывая, что все они могут быть классифицированы по трем группам:
а) ресурсы, сопряжение которых дает отрицательный синергетический эффект (например, невозможно отдать на аутсорсинг (франчайзинг) производство, если технология фирмы уникальна); иначе говоря, СЭ < 0;
б) ресурсы со слабой степенью сопряжения (не зависят друг от друга, и совместное их использование будет таким же эффективным, как и раздельное). В этом случае СЭ = 0;
в) сопряженные ресурсы, совместное использование которых будет более эффективным, чем по отдельности: СЭ > 0.
Классификация позволяет делать выбор в пользу тех стратегических альтернатив, которые предусматривают использование ресурсов с максимальной степенью сопряжения и, соответственно, дающих максимально возможный синергетический эффект;
2) выявить излишние ресурсы. Конструкция Р. М. Гранта сосредоточена только на выявлении дефицита ресурсов (resource gaps). Идентификация же ресурсов по степени их сопряжения позволяет выявить те, которые дают отрицательный эффект (такого рода эффекты можно наблюдать, когда на содержание отдельных ресурсов тратятся другие ресурсы, гораздо большего объема). Необходимо выявить данный тип ресурсов и их устранить;
3) выбрать смежные стратегические альтернативы. Суть действия определяет возможность методами интегрирования и аккумулирования выделить из пучка имеющихся ресурсов наиболее целесообразные наборы их сочетаний и комбинаций.
Поскольку данные операции необходимо осуществить не только по перечню ресурсов, но и перечню динамических способностей фирмы, результатом перечисленных манипуляций должен стать выбор ключевых компетенций, требуемых для формирования стратегии, обеспечивающей фирме преимущества в конкурентной борьбе.
Источники
1. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов для руководителей / пер. с англ. Ю. М. Лащинской. М. : Дело, 199б.
2. Прахалад К. К., Хамел Г. Ключевая компетенция корпорации // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. S. Менеджмент. 200З. Вып. З. № 24.
3. Buzzel R. D., Gale B. T. The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance. N. Y. : Free Press (Macmillan Publishing), 19S7.
4. Grant R. M. The Resource Based Theory of Competitive Advantage: Implication For Strategy Formulation // California Management Review. 1991. Vol. ЗЗ. No. З.
5. Penrose E. tte tteory of the Growth of the Firm. N. Y. : John Wiley, 1959.
6. Wernerfelt B. A Resource-Based View of the Firm // Strategic Management Journal. 19S4. Vol. 2. No. 2.
7. Peteraf M. A. tte Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View // Strategic Management Journal. 199З. Vol. 14. No. З.
S. Hofer C. W., Schendel D. Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul, MN : West Publishing, 197S.
9. Уильямсон О. И. Экономические институты капитализма: фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация / пер. с англ. Е. Ю. Благова, В. С. Катькало, Д. С. Славнова и др. СПб. : Лениздат ; СЕV Press, 1996.
10. Teece D. J., Pisano G., Sheen A. Firm Capabilities Recourses and the Concept of Strategy: For Paradigms of Strategic Management. Berkeley, CA : University of California, 1990.
11. Zott C. Dynamic Capabilities and the Emergence of Intraindustry Differential Firm Performance: Insights from a Simulation Study // Strategic Management Journal. 200З. Vol. 24. No. 2.
12. Teece D. J. Dynamic Capabilities and Strategic Management: Organizing for Innovation and Growth. Oxford : Oxford University Press, 2009.
13. Катькало В. С. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. S. Менеджмент. 2002. Вып. 4. № З2.
14. Rumelt R. P. Theory, Strategy, and Entrepreneurship. In The Competitive Challenge: Strategies for Industrial Innovation and Renewal. Cambridge, MA : Ballinger Publishing Company, 19S7.
15. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации: учеб. пособие. 2-е изд., испр. и доп. М. : ТЕИС, 2004.
