CC BY
83
О. Б. Третьяков М. B. Данилова
ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
BUILDING A SYSTEM OF INDICATORS TO IMPROVE OF ANALYTICAL MAINTENANCE PROCESS OF THE ADMINISTRATIVE ACCOUNT
Аннотация: в статье определены и обоснованы основные показатели оценки эффективности логистической системы закупочной деятельности предприятия с учетом сквозного прохождения материального, финансового и информационного потоков через звенья «поставщика» и «заказчика».
Ключевые слова: управление закупками, показатели эффективности логистической системы.
Abstract: in article the importance of information resources for efficient control the organization is defined. Definition of information-analytical maintenance of the administrative account is made. Its basic elements - noregistration and norregisration the information, forms external the financial reporting and the internal administrative account are considered.
Keywords: information-analytical maintenance, the administrative account, the reporting.
В нынешних условиях постоянно растущего количества поставщиков, увеличения ассортимента товаров, обострения конкуренции на рынке, в том числе и со стороны зарубежных компаний, промышленному предприятию необходимо искать новые пути для повышения и улучшения своего экономического состояния.
Большинство видов продукции в ходе своего создания проходят через несколько организаций, перемещаясь от поставщиков начального уровня до конечных потребителей, при этом заметим, что каждая организация никогда не действует «в одиночку», т.е. изолировано от других предприятий и фирм.
Нормальное функционирование и выживание промышленных предприятий на рынке поставлено в прямую зависимость от системного управления товародвижением в цепочке «поставщик^-производитель^-потребитель». Это лишь одна и самая простая из цепочек деятельности организации. В современной практике для управления таким товародвижением широко применяется и известен термин «цепь поставок» или SCM (Supply Chain Management), который в свою очередь включает в себя множество звеньев логистической системы [1].
Учитывая многогранность данного термина, заметим, что применительно к предприятию цепь поставок можно рассматривать с различных позиций.
Например, когда мы говорим об операциях, происходящих внутри или же вне организации, мы имеем в виду "процесс"; когда акцентируем своё внимание на маркетинге, - подразумеваем "логистический канал"; когда на первое место выходит добавленная ценность, применяем термин "цепочка ценности" (value chain); когда речь идет об удовлетворении потребительского спроса и его анализе, говорим о «цепочке спроса»; и наконец, когда рассматриваем движение материального потока, пользуемся общим термином - «цепь поставок» (supply chain).
В общем виде «цепь поставок» описывает весь путь ресурса, который он проходит от самого начала до самого конца. На этом пути ресурсы могут проходить через поставщиков сырья, производителей, операции по доводке, логистические центры, склады, операторов-посредников, транспортные компании, оптовиков, розничную торговлю и множество других операций и участников. Иногда цепь поставок не заканчивается на конечном потребителе, а дополнительно охватывает этап переработки и повторного использования ресурсов.
Зарубежная практика и новые организационно-экономические условия показывают, что эффективное управление цепями поставок на уровне промышленного
предприятия, (связанное с движением материального и параллельных ему потоков -информационного и финансового) позволяет выполнять особо важные задачи по интеграции процессов, происходящих в компании, а так же служит «рычагом» повышения уровня логистизации предприятия.
В тоже время, экономическая составляющая любого современного промышленного предприятия характеризуется в первую очередь большой капиталоемкостью и ресурсоемкостью. Учитывая выше сказанное, стратегия развития промышленных предприятий должна базироваться на концепции минимизации финансовых и материально-технических ресурсов, а также на выстраивании экономически эффективной логистической системы предприятия.
В общем понимании логистическая система промышленного предприятия - это динамическая, открытая, стохастическая, адаптивная сложная система с обратной связью, выполняющая те или иные логистические функции, например закупку товаров и изделий в максимальном соответствии с требованиями потребности предприятия при минимальном (заданном) уровне издержек [1].
В свою очередь, понятие «экономическая эффективность» логистики отражает результативность хозяйственной деятельности предприятия и является первостепенным при рассмотрении вопросов экономики промышленного предприятия. При этом необходимо понимать, что эффективная логистика в первую очередь оказывает влияние на имидж и стратегическое развитие предприятия.
Также важно осознавать, что в современных условиях агрессивной конкурентной борьбы руководство предприятия не должно концентрировать своё внимание только на внутренних процессах и решении оперативных задач в деятельности цепи поставок. Руководству «промышленного гиганта» необходимо так же выработать стратегию управления логистической системой промышленного предприятия и эффективный механизм для её реализации. Для этого необходимо начинать с малого: с построения и иерархизации системы показателей предприятия.
Несоизмеримый вклад цепи поставок в развитие логистической системы промышленного предприятия базируется на оценке системы показателей предприятия. Данная система увязывает показатели, рассматриваемые в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Такая концепция, разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном, называется «сбалансированная система показателей» (Balanced Scorecard, СПП).
Сбалансированная система показателей, разработанная на основании логистических ориентиров, предоставляет единую структуру показателей для бизнес-процессов цепей поставок, подразделений, исполнителей, позволяя тем самым реализовать стратегическую направленность решений на каждом уровне управления. Такая система является важным элементом обеспечения устойчивости и конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе.
Как уже было сказано выше, концепция ССП носит многоплановый характер. В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.
Сформировав четкий «баланс» показателей на предприятии можно добиться следующего: в функциональном плане - предусмотреть «гарантированную функцию» избежания проблем, в стратегическом - обеспечить «гарантированную функцию» создания возможностей. Когда эти две функции на предприятии не отвечают минимальным ожиданиям, товар необходимого качества и количества отсутствует или не поступает своевременно, неудобство испытывают как внутренние, так и внешние клиенты.
За время своего существования (начиная с 1990 г.) концепция ССП значительно
трансформировалась, пройдя путь от простой «системы измерений» - набора показателей оценки эффективности деятельности компании, до «системы управления», т.е. механизма, позволяющего предприятию четко сформулировать стратегию своего дальнейшего развития.
В рамках данной статьи мы остановимся на принципе формирования базовых показателей оценки эффективности деятельности предприятия, как необходимого и первого этапа для построения иерархии стратегических целей. Ведь, как известно, основным принципом определения стратегических ориентиров высшего уровня является декомпозиция элементов низшего уровня.
Показатели «низшего уровня», систематизированные с учетом концепции СПП, представляют собой комплексную экономическую категорию, которая отражает качество функционирования действующей на предприятии логистической системы и ее составляющих.
Основные составляющие показатели эффективной логистической системы выражаются в современной практике в количественном выражении. При этом такая оценка основывается на определенных категориях показателей и методах оценки.
Показатели или критерии оценки эффективности обладают рядом особенностей и, в свою очередь, должны соответствовать определенным требованиям.
В практике при отборе показателей для оценки необходимо придерживаться соблюдения следующих принципов (качественных требований) отбора [3]:
- синергия целей функционирования предприятия;
- понимание и доведение стратегической цели бизнеса до других функциональных областей деятельности предприятия;
- возможность количественной оценки (при этом, если показатель не может быть оценен количественно, и в тоже время не сравним или не сопоставим с
предыдущим результатом, степень достижения цели не сможет быть оценена);
- чувствительность показателей к изменениям.
Наряду с этим, исходя из теории системности, показатели или критерии оценки эффективности можно рассматривать так же на основе соизмерения получаемого эффекта и затрат. Анализ величины затрат и структуры эффекта помогает находить их оптимальное соотношение.
Первым шагом для измерения эффективности управления логистической деятельностью предприятия, обращаясь к концепции ССП, является разработка показателей и основных функциональных групп «низшего уровня» (таблица 1).
Данная группировка, представленная в таблице 1, характеризует действия всех участников цепи поставок. При этом необходимо заметить, что предлагаемая система содержит в себе ключевые показатели, которых достаточно для проведения качественной оценки логистической системы предприятия с точки зрения финансовой деятельности.
Эта система показателей разработана для проведения оценки эффективности логистической системы промышленного предприятия с учетом сквозного прохождения через систему материального, финансового и информационного потоков.
Применяя данную базу показателей на практике, не стоит забывать, что при анализе и планировании важнейшим показателем оценки эффективности логистизации предприятия остается прибыль, которая отражает результаты всей деятельности. Наряду с этим, важным является показатель учета величины логистических затрат. В большинстве своем логитические затраты складываются из затрат на формирование и дальнейшее оформление заказа - затраты на оформление договора, транспортные затраты, затраты на складирование, хранение и т.п.
Таким образом, на первом этапе, мы выделили ключевые показатели, в основном касающиеся финансовой деятельности, и факторы, необходимые для проведения первичной оценки деятельности логистической системы промышленного предприятия.
В тоже время нельзя забывать и о синергетическом эффекте логистической системы промышленного предприятия. Как уже было замечено выше, синергетика выявляет связи всех участников цепи поставок, которые при совместных действиях обеспечивают значительно большее увеличение общего эффекта, чем сумма эффектов этих же участников, действующих независимо друг от друга.
Ключевые финансовые показатели, применяемые для оценки эффективности логистической системы
Таблица 1
Функциональная группа Наимено ван ие показателя Принадлежность к логистическому потоку Ключевое звено логистической цепи Ед. изм.
Финансовые показатели Цена поставляемых МТР финансовый поставщик %
Величина дебиторской и кредиторской задолженности поставщика руб.
Абсолютная и относительная величины: Логистических затрат; Затрат на содержание склада; Затрат на транспортировку заказчик руб.,%
Оборачиваемость средств дн.
Оборачиваемость запасов дн.
Запасоемкость %
Рентаб ельность %
Прибыль руб.
Остальные смежные показатели Уровень: Брак в партии Запасы готовой продукции у поставщика Некомплектность и несвоевременность поставок материальный поставщик
%
Общее кол-во поставляемых ресурсов и комплектующих шт.
Интервал поставки ч., дн.
Оптимальный размер закупки заказчик шт.
Объем закупаемой продукции шт.
Уровень производственных запасов %
Документооборот между поставщиком и предприятием/ предприятием и заказчиком информационный поставщик/ заказчик шт.
Отклонение документооборота от заданных сроков %
Скорость прохождения документов ч.,дн.
Продолжительность заключения контракта/договора поставщик дней
Период партнерства лет
При этом сосредоточенное внимание только, например, на финансовых показателях не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития.
Оптимальным соотношением числа показателей для построения эффективной логистической системы является такое соотношение параметров [2]:
- финансы - 4-5 показателей (22%);
- клиенты - 4-5 показателей (22%);
- внутренние бизнес-процессы - 8-10 показателей (34%);
- обучение и развитие - 4-5 показателей (22%).
Необходимо отметить, что приблизительно 80% всех показателей должны быть нефинансовыми.
Учитывая сказанное выше, при анализе и оценке эффективности логистической системы необходимо использовать не только финансовые показатели, но и нефинансовые показатели, которые дополняют выстраиваемую нами логистическую систему, а именно:
- указывают, откуда берется рост доходов;
- указывают, какие клиенты его обеспечивают и почему;
- выявляют те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;
- помогают направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.
Выбор ключевых показателей - достаточно ответственный и неоднозначный процесс. Особенно это становится очевидным, когда происходит определение нефинансовых показателей.
Финансовые показатели в компаниях отслеживаются постоянно, а вот определение нефинансовых показателей достаточно сложно из-за их неоднозначности. При оценке нефинансовых показателей имеет смысл расположить их по степени значимости и оставить не более пяти ключевых и наиболее важных из них по каждой перспективе.
Таким образом, как только установлены и выделены финансовые показатели, предприятию можно приступать ко второму этапу - начинать разрабатывать систему показателей работы внутренних бизнес-процессов.
Традиционные системы оценки такой деятельности фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих на предприятии процессов. Важно понимать, что в первую очередь необходимо выделять те показатели, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и поставщиков. Зачастую, при проведении такой систематизации показателей предприятию удается обнаружить абсолютно новые внутренние бизнес-процессы, которые впоследствии руководство должно довести до совершенства, с тем, чтобы предложенная система оценки эффективности логистической системы привела к успеху.
Наиболее сложно выявить и оценить эффективность внутренних бизнес-процессов предприятия, но и они поддаются измерению. Например, эффективность взаимодействия подразделений может быть оценена по среднему количеству подразделений, участвующих в обслуживании одного клиента. Степень улучшения управления цепочками поставок можно определить по такому индикатору, как доля сделок, в которых такие цепочки были использованы.
В качестве примера, выделим некоторые из показателей бизнес-процессов, которые можно применять для оценки эффективности логистической системы (табл. 2).
При осуществлении анализа представленных показателей, важно отметить, что данная классификация содержит показатели, характеризующие реакцию среды на способность предприятия удовлетворять потребности клиентов для достижения своих финансовых целей. В свою очередь, данные показатели помогают ответить на вопрос -как оптимизировать бизнес-процессы, чтобы обеспечить оптимальную работу с клиентами?
Показатели бизнес-процессов
Таблица 2
Функциональная группа Наимено вание показателя Принадлежн о сть к логистическому потоку Ключевое звено логистической цепи Ед. изм.
Бизнес-процессы Своевременная доставка информационный поставщик %
Улучшение производительности финансовый заказчик %
Административные расходы финансовый заказчик руб.
Оборачиваемость складских запасов материальный
Время подготовки производства информационный ч., дн.
Стоимость административных ошибок финансовый руб.
Прямые контакты с клиентами информационный поставщик/ заказчик чел/лет
Таким образом, представленную в данной статье группу показателей можно рассматривать как стратегический инструмент, характеризующий взаимосвязь всех действий компании и имеющий четкие индикаторы, которые показывают, как осуществляется план, какими темпами идет достижение целей предприятия.
Осуществляя непрерывную оценку и анализ показателей, представленных в статье, предприятие сможет полномасштабно увязать логистическую систему предприятия с оперативным бизнесом. Кроме того, такая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов, что в свою очередь:
- гарантирует бесперебойное функционирование предприятия и, как следствие, эффективное удовлетворение потребностей в ресурсах;
- сокращает расходы на приобретение ресурсов;
- увеличивает уровень оборотных средств;
- дает возможность долгосрочного, успешного партнерства с поставщиками;
- повышает уровень сервиса для клиентов.
Ведь, как известно, управлять можно только тем, что можно измерить.
Литература
1. Дрожжин А.И., Логистика: Учебный курс (учебно-методический комплекс), электронный курс/Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП.
2. Рамперсанд Х. Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность. - М., 2006.
3. Роберт С. КАПЛАН, Дейвид П. НОРТОН. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М., 2003. с
