CC BY
108
УДК 334
АНАЛИЗ СВЯЗЕЙ МЕЖДУ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ
Аннотация. В статье рассмотрены модели, анализирующие внутренние и внешние связи предприятия - между бизнес-процессами и с поставщиками и потребителями. Анализ ведется на основании цепочки создания ценности Портера. Сделан обзор функций модели SCOR и производныьх от нее. Анализируются логика построения SCOR, метрики, применимость для выьстраивания взаимоотношений с контрагентами предприятия, недостатки и пути их преодоления. Сравниваются системы оценки цепочек поставок, разработанные разныжи авторами (Р. Багват, М. Шарма, П. Брюер, А. Ван Хоф и др). Выявляется проблема сложности расчета отдельные показателей, объединения их в систему. Упоминается о необходимости анализа информационные потоков, трансляции их между контрагентами с помощью информационных систем, измерения полезности информации. Ключевые слова: цепочка создания ценности, оптимизация, координация, SCOR, CCOR, бизнес-процесс, система показателей, обмен информацией, анализ предприятия, связи между элементами, партнерские отношения, поставщик, потребитель, контрагент, кли-ентоориентированность.
ANALYSIS OF CONNECTIONS BETWEEN CONTRACTOR'S BUSINESS PROCESSES
Annotation. The article describes models of business-process analysis, in particular, research of inner links between departments, and outer links with consumers and suppliers. The analysis bases on Porter's value chain. The article contains SCOR-model and its derivatives functions survey. The analysis of SCOR logic, its metrics and model's workability to construct effective links with company's partners is made. Moreover, the review of methods' disadvantages and ways to overcome them is presented. The article shows points of view of P. C. Brewer, A. Van Hoof, R. Bhagwat, M.K. Sharma. The author marks on complexity of evaluation and synthesis of individual parameters. Besides, the problem of information flows analysis, its transparency to company's partners within informational technologies is mentioned.
Keywords: porter's value chain, optimization, coordination, SCOR, CCOR, business process, scorecard, informational transparency, organization analysis, business elements conjunctions, supplier, consumer, business partner, focus on customer.
При анализе хозяйственной деятельности связи между элементами цепочки поставок могут содержать больше возможностей для получения конкурентного преимущества, нежели сами элементы. Если для анализа используется цепочка создания ценности Портера, то связями будут выступать «сцепления» между основными бизнес-процессами:
— входящие поставки;
— производство;
— исходящие поставки;
— маркетинг и продажи;
— обслуживание.
Связь - это зона, в которой один бизнес-процесс оказывает влияние на другой. В ситуации, когда два элемента системы работают в оптимальном режиме, но связь между ними слабая, можно говорить о низкой эффективности работы системы.
Усиление взаимосвязей в цепочке - возможность для получения конкурентного преимущества фирмы. Для этого существуют два пути [2]:
— оптимизация;
— координация.
© Кечин С.А., Денисенко М.А., 2014
С.А. Кечин М.А. Денисенко
Sergej Kechin Mikhail Denisenko
Оптимизация - определение значений экономических показателей, при которых достигается оптимум, т.е. оптимальное, наилучшее состояние системы. Чаще всего оптимуму соответствует достижение наивысшего результата при данных затратах ресурсов или достижение заданного результата при минимальных ресурсных затратах [3]. Координация - часть процесса управления, состоящая в согласовании, упорядочении действий разных частей управляемой системы.
Кроме того, можно выделить внутренние и внешние связи: внутренние связывают виды деятельности внутри организации; внешние соединяют цепочки создания ценности поставщика и потребителя.
Рассмотрим модели, анализирующие связи между элементами предприятия. Одна из них -8СОИ (ССОИ, БСОИ) - стандартная модель операций в цепях поставок. Модель была разработана и развивается Международным советом по цепям поставок в качестве межотраслевого стандарта управления цепями поставок.
Модель была создана для стандартизации языка общения участников цепочки поставок, бен-чмаркинга, создания базы типовых бизнес-процессов. 8СОИ основана:
— на стандартном описании процессов управления цепями поставок;
— стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами;
— стандартных метриках, позволяющих измерить и сравнить показатели эффективности процессов;
— лучших практиках управления цепями поставок.
8СОИ охватывает следующие сферы управления:
— отношениями с потребителями товаров (от получения заказа на доставку до оплаты счета);
— материальными и нематериальными потоками, идущими от поставщиков поставщиков до потребителей потребителей;
— отношениями с поставщиками (от формирования заявки до выполнения каждого заказа на поставку) [5].
8СОИ включает в себя огромное количество показателей, лучших практик, технологий и стандартных бизнес-процессов. Модель может быть использована как для простых, так и для сложных логистических цепей. Основными функциями модели являются (см. рис. 1):
— планирование;
— снабжение;
— производство;
— доставка;
— организация возвратных потоков.
План
Делать Снабжать Доставлять Возвращать
Делать Снабжать Доставлять Возвращать
П°ставщик поставщик поставщика
Внешний или внутренний
Фокусная компания
Потребитель
Внешний или внутренний
Потребитель потребителя
Рис. 1. Функции SCOR-модели [4]
Существуют модели, дополняющие SCOR в области исследования и разработок, маркетинга, продаж и сервиса. DCOR (Product Design) - модель разработки и проектирования продуктов. CCOR (Sales & Support) - модель продаж и их поддержки [6]. Взаимодействие трех моделей представлено на схеме (см. рис. 2).
Управление взаимоотношениями с потребителями
Управление обслуживанием потребителей
Управление спросом
Управление разработкой продукции и доведением ее до коммерческого использования
Управление выполнением заказов
Управление производственным потоком
Управление снабжением
Управление возвратными потоками
CCOR
DCOR
SCOR
Рис. 2. Процессы в рамках моделей 8СОЯ, БСОЯ, ССОЯ [4]
Логика построения моделей ССОЯ, БСОЯ и 8СОЯ одинакова, поэтому возьмем для рассмотрения одну из них - ССОЯ. В основе модели ССОЯ лежит несколько логических правил.
1. Определение границ и содержания модели, установление целей для достижения конкурентного преимущества (см. рис. 3).
2. Выделение для каждого сегмента модели субэлементов, характерных для конкретной компании.
3. Определение процессов внутри субэлементов:
бизнес-процессов; — входящих и исходящих потоков;
— метрик бизнес-процессов;
— лучших практик;
— ресурсов для внедрения лучших практик.
4. Внедрение лучших практик для достижения конкурентного преимущества.
В целом модель подходит для описания всех бизнес-процессов предприятия, направленных на клиента. Менеджеры могут выделить материальные и информационные потоки, создать для них метрики, а затем назначить ответственных для выполнения конкретных задач и внедрения лучших практик. При этом задачи и процессы всех уровней отвечают стратегическим целям и направлены на достижение конкурентного преимущества. Недостаток модели - отсутствие параметров, характеризующих отношение между партнерами. Для устранения этой проблемы было предложено несколько методов, в основе которых лежит логика SCOR.
Один из таких подходов - модель, основанная на SCOR и системе сбалансированных показателей. А. Гунасекаран с коллегами на основе опроса британских компаний о важности тех или иных показателей вывели модель оценки партнерских отношений. Позднее, основываясь на тех же показателях, Р. Багват и М. Шарма разработали модель сбалансированной системы показателей для оценки результативности цепочки поставок [1] (см. рис. 4).
Важным показателем в данной схеме являются «издержки на обмен информацией». Данную метрику полезнее рассматривать шире: помимо издержек - способы и эффективность обмена информацией, используемые для этого технологии. В таком случае требуется разработка метода для оценки эффективности информационного обмена. Часть показателей сложно представить в числовой форме (прогресс в достижении поставок без брака, процедуры бронирования у поставщика и т.п.), поэтому их оценка и сравнение с другими метриками могут быть затруднены.
В целом большинство представленных на рисунке 4 показателей отслеживают отдельные состояния элементов системы. Логика SCOR подразумевает разделение направленных на стратегические цели процессов на отдельные субпроцессы, а затем их измерение. Поэтому показатели, представленные на рисунке 4, могут быть полезны в случае первоначального создания такой схемы бизнес-процессов.
Модель Р. Багват и М. Шармы хороша тем, что включает в себя показатели взаимоотношений между поставщиком и потребителем, например инициативы поставщиков по сокращению издержек, содействие поставщика в решении технических проблем, надежность поставщиков. Задача состоит в том, чтобы представить эти показатели качественно или количественно и встроить в общую логику мониторинга деятельности предприятия.
Сравнение моделей, анализирующих связи между бизнес-процессами предприятий, проведено Н.И. Поповым. В своей работе он сравнивает три системы показателей для оценки цепочки поставок: P.C. Brewer, T.W. Speh, H.-J. Bullinger, M. Kuhner, A. Van Hoof, R. Bhagwat, M.K. Sharma (см. табл.). Схема удобна для сравнения и выбора тех показателей, которые актуальны для предприятия.
Клиентская составляющая
Среднее время подготовки ответа на запрос клиента
Воспринимаемая клиентом ценность продукта
Охват продуктового ряда
Среднее время доставки заказа
Способность системы обслуживания удовлетворять
индивидуализированные потребности клиентов
Уровень партнерских отношений с поставщиками
Резу льтативность поставок
Эфф ективность методов доставки
Надежность поставок
% удовлетворенных запросов на срочную доставку Эфф ективность схемы планирования дистрибуции Издержки на передачу информации Качество поставленных товаров Про гресс в достижении поставок без брака
Составляющие внутренних бизнес-процессов цепочки
Общее время цикла поставки в цепочке Общая длительность финансового цикла цепочки Сред нее время доставки заказа поставщиком по от-ноше нию к отраслевым ориентирам Эффективность схемы планирования производства Загрузка производственных мощностей Общая стоимость хранения Частота поставок
Эффективность заказа на поставку
Составляющая обучения и развития
Содействие поставщика в решении технических проблем
Способность поставщика исправлять дефекты качества
Процедуры бронирования у поставщика Качество методов регистрации заказов Точность используемых методов прогнозирования
Продолжительность времени создания нового продукта
Финансовая составляющая
Соотношение суммы чистой прибыли и производительности Рентабельность инвестиций (ROI) Доля превышения принятого бюджета расходов
Инициативы поставщиков по сокращению издержек
Надежность поставщиков Производственные издержки в расчете на один час функционирования Издержки на обмен информацией Доля отбракованной продукции поставщиков
Рис. 4. Сбалансированная система показателей для оценки результативности цепочки поставок
Четыре составляющие (финансовая, клиентская, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития) могут быть дополнены составляющими внешних бизнес-процессов и информационной. Расширенный контур сможет отражать бизнес-процессы между партнерами. Такого дополнения не хватает модели 8СОИ и ее производным.
Кроме того, в работе Н.И. Попова предложен комплексный инструмент оценки результативности межфирменных отношений. Система состоит из четырех логически связанных перспектив: способностей по управлению отношениями, процессов управления отношениями, создания и распределения ценности, результатов развития отношений. Построение одной перспективы дает стимул для развития следующей. Каждая состоит из нескольких элементов, для которых разработаны показатели оценки. Система связана со стратегическими целями компании и может быть интегрирована в систему сбалансированных показателей компании.
С одной стороны, модель комплексно охватывает различные аспекты отношений: в ней объединены совместные цели, факторы создания дополнительной ценности, управление совместными ресурсами и бизнес-проектами, развитие компетенций по развитию отношений. С другой стороны, предложенную модель можно развить и упростить.
Таблица
Системы показателей для оценки цепочки поставок
Система Финансовая со- Клиентская со- Составляющая Составляющая
показателей ставляющая ставляющая внутренних обучения
бизнес-процессов и развития
Схема системы Рентабельность Число точек контак- Стоимость владения Точка сборки про-
сбалансированных продаж каждого та с клиентом в це- в цепочке поставок. дукта.
показателей партнера в цепочке. почке поставок. Эффективность цик- Коэффициент при-
(ССП) для цепоч- Длительность фи- Относительное вре- ла цепочки поста- верженности по
ки поставок нансового цикла мя исполнения зака- вок. товарной категории.
(Р.С. Brewer, цепочки. за клиента. Среднее время ис- Доля баз данных,
T.W. Speh) Рост продаж и рен- Восприятие клиен- полнения заказов которые использу-
табельность клиен- том гибкости ответа Процент достигну- ются совместно.
тов. цепочки поставок. того сокращения Траектории произ-
Отдача на активы Коэффициент цен- затрат от запланиро- водительности кон-
цепочки поставок ности для клиента ванного курирующих техно-
логий
Индикаторы ре- Суммарные издерж- Доступность про- Качество взаимоот- Доля рынка.
зультативности ки в цепочке поста- дуктов в точке по- ношений в цепочке Время выведения на
цепочки поставок вок. требления. поставок. рынок новых про-
(H.J. Buljinger, Суммарная стои- Качество продуктов Потери производи- дуктов.
M. Kuhner, A. Van мость склада цепоч- в точке потребления тельности. Время первого из-
Hoof) ки поставок. Исполнение заказов готовления новых
Суммарная выручка продуктов
цепочки поставок
ССП для оценки Инициативы по- Воспринимаемая Общее время цикла Содействие по-
цепочки поставок ставщиков по со- клиентом ценность поставки в цепочке. ставщика в решении
(R. Bhagwat, кращению издер- продукта. Доля бездефектных технических про-
M.K. Sharma) жек. Способность систе- поставок от постав- блем.
Процент превыше- мы обслуживания щиков. Уровень партнер-
ния принятого удовлетворить спе- Точность исполь- ских отношений с
бюджета расходов. цифичные потреб- зуемых методов поставщиками.
Производственные ности клиентов. прогнозирования. Время создания
издержки в расчете Надежность поста- Общая стоимость нового продукта.
на один час функ- вок. хранения Способность по-
ционирования. Процент удовлетво- ставщика исправ-
Издержки на обмен ренных запросов на лять дефекты каче-
информацией срочную доставку ства
Часть показателей на схеме подходит, скорее, для стратегического анализа отношений с партнерами, так как требует много времени для оценки (например, развитие культуры отношений с партнером, решение конфликтов, синергия между партнерами). Менеджмент должен получать информацию о взаимодействии с поставщиками и потребителями оперативно. Для этого показатели должны отслеживаться в реальном времени с помощью общего программного обеспечения с контрагентами, а результаты должны быть видимы для всех заинтересованных организаций.
После анализа нескольких способов создания системы связей между экономическими контрагентами можно сделать вывод, что необходим комплексный метод, проектирующий и оперативно
оценивающий процессы и информационные потоки между предприятиями. В нем может быть использована логика 8СОЯ, но добавлены методы построения и отслеживания информационных потоков, а также бизнес-процессов, связывающих несколько предприятий.
Библиографический список
1. Попов Н.И. Маркетинговый подход к оценке результативности сетевых межфирменных отношений / Н.И. Попов. - СПб., 2010.
2. Портер Е. Майкл. Конкурентное преимущество / Е. Майкл Портер. - М.: Альпина Паблишер, 2008.
3. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг [и др.]. - М.: Инфра-М, 2010.
4. Левина Т.В., Сергеев В.И. Стратегическое планирование цепи поставок с использованием 8СОЯ-модели // Логистика и управление цепями поставок. - 2014. - № 1. - С. 8-20.
5. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: ЬНр://шшш.1Га.ги/8СОК_тоёе1.Мт1
6. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://archive.supp1y-chain.org/ga11eries/pub1ic-ga11ery/CCOR_Quick_Reference.pdf
