CC BY
12
Как управлять Уральским
оптико-механиче ским
Реструктуризация системы управления
С. В. МАКСИН,
генеральный директор завода, ФГУП «ПО "Уральский оптико-механический завод" им. Э. С. Яламова», Екатеринбург
Уральский оптико-механический завод на протяжении многих лет считается одним из ведущих предприятий российского оборонно-промышленного комплекса по разработке и производству оптико-электронных приборов военного и гражданского назначения. Изделия завода входят в состав бортового радиоэлектронного оборудования самолетов «МиГ» и «Су», вертолетов «Ми» и «Ка».
В сфере гражданского приборостроения предприятие развивает четыре крупных направления: разработка и производство систем наблюдения, геодезических приборов, медицинской техники (неонатальное, кардиологическое оборудование), светофорной техники и уличной свето-аппаратуры. У предприятия сеть сбытовых филиалов, обеспечивающая успешное продвижение, продажи и сервисное обслуживание продукции
© ЭКО 2006 г.
объединения на территории Российской Федерации и СНГ. Созданы научные филиалы УОМЗ в научных центрах Москвы, Санкт-Петербурга и Новосибирска, что обеспечивает предприятию научно-технический задел по актуальным и перспективным темам.
Основные направления деятельности ФГУП «ПО "Уральский оптико-механический завод"» регламентируются одним из базовых организационных документов предприятия -Комплексной программой развития. Стратегические цели и приоритеты завода установлены в соответствии с принятой и реализуемой на предприятии стратегией роста. К основным целям относятся развитие гражданского приборостроения и увеличение доли гражданской продукции в общем объеме производства, обновление ассортимента и модернизация продукции, повышение фондовооруженности, производительности и др. Успешная реализация поставленных целей требует концентрации и совершенствования бизнес-процессов, от разработки новой продукции до продвижения и реализации ее на рынке.
Реструктуризация системы управления - один из основных и необходимых факторов достижения поставленных стратегических целей развития предприятия.
Проведённый анализ эффективности действующей системы управления предприятия выявил дублирование информационных потоков и пересечение функций, нарушение норм управляемости, наличие многократного ввода информации и как следствие - недостаточную сбалансированность планов, необходимую для гибкости управления.
В качестве основных этапов перестройки системы управления на Уральском оптико-механическом заводе выбраны следующие.
1. Разработка методов и процедуры управления предприятием, отвечающих внутренним и внешним условиям - бизнес-модели предприятия.
2. Создание корпоративной информационной системы для поддержки работы бизнес-модели.
3. Выбор соответствующей информационной системы и внедрение методов и процедуры управления предприятием.
Ожидаемые эффекты внедрения корпоративной системы управления на предприятии:
■ реализация идеологии «точно вовремя», позволяющей осуществлять расчет потребностей в материалах в точном количестве и точно в нужный срок;
■ сокращение объема оборотных денежных средств за счет оптимизации уровня запасов готовой продукции, материалов и комплектующих;
■ оптимизация методов принятия решений;
■ повышение эффективности и снижение затрат производства;
■ мониторинг и контроль за управленческими процессами;
■ совершенствование регламента исполнения решений;
■ повышение качества и сокращение сроков выпуска продукции.
После комплексного анализа всех действующих на предприятии бизнес-процессов, имеющихся и функционирующих программных продуктов были выбраны основные направления деятельности предприятия в области информационных технологий, включающие и создание единой корпоративной сети предприятия.
Целесообразность построения корпоративной сети Уральского оптико-механического завода обоснована, прежде всего, необходимостью внедрения единой корпоративной информационной системы управления ресурсами предприятия, построения единой сетевой инфраструктуры, как для уже эксплуатируемых (САПР, автоматизация бухгалтерского учета, автоматизация делопроизводства), так и планируемых к внедрению автоматизированных систем (рис. 1).
Главная стратегическая цель создания корпоративной информационной системы заключалась в построении системы поддержки принятия и выполнения управленческих, технических и производственных решений, обеспечивающих устойчивость экономического положения предприятия даже в изменчивых внешних условиях.
Конечным результатом построения корпоративной информационной системы управления заводом должно было стать создание единого информационного пространства, охватывающего все направления деятельности и позволяющего планировать, координировать и контролировать все су-
CALS
Маркетинг Сервис Филиалы Бухгалтерия
Кадры
Рис. 1. Корпоративная система управления предприятием ФГУП «ПО "Уральский оптико-механический завод"»
ществующие бизнес-процессы (производство, снабжение, сбыт, складской и финансовый учет, технологические процессы, проектирование и конструирование, управление персоналом).
Таким образом был реализован системный подход:
□ на первом этапе создан концептуальный проект, отражающий стратегическое видение корпоративной системы управления предприятием; настройка и внедрение программной части системы велись одновременно с построением корпоративной сети передачи данных;
□ внедрение системы происходило сразу в нескольких управленческих областях - финансы, сбыт, производство, снабжение, бюджетирование, управление персоналом;
□ плавный переход предприятия на работу в рамках создаваемой корпоративной информационной системы обеспечивала технология пилотных проектов.
Базу для корпоративной системы управления предприятием выбирали, проведя тендер компаний и программных продуктов.
ЖИЗНЬ ПРЕДПРИЯТИЯ 6 ЭКО № 11, 2006
Примером уникального решения автоматизации технологической подготовки производства на ПО «УОМЗ» стала интеграция российской системы подготовки техпроцессов «Компас-Автопроект» с системой высокого уровня PDM TCE (Team Center Engineering). Всё проектирование и технологическая подготовка производства ведутся в PDM, в системе «Компас-Автопроект» создаётся техпроцесс с учётом «заточенной» под российские стандарты функциональности, процесс автоматически попадает в PDM и там управляется, контролируется и обновляется. Таким образом, организован высокоавтоматизированный сквозной процесс: от концептуального проектирования до технологической подготовки производства. Теперь на все изделия предприятия имеется информационное сопровождение.
В 2001 г. на ФГУП «ПО "Уральский оптико-механический завод"» началось внедрение системы IFS Applications по четырем направлениям:
S управление финансами;
S управление сбытом;
S управление производством;
S управление снабжением.
Основным критерием выбора именно этой системы (рис. 2) послужили открытость системы и её модульность, что позволило максимально охватить все сферы деятельности предприятия (так, модуль «Финансы» был переработан на 80%).
Внедрение системы в нескольких управленческих областях предопределило системную организацию работ по каждому функциональному направлению. Были созданы рабочие группы с учетом специалистов всех задействованных подразделений. Так, рабочая группа по внедрению модуля «Управление сбытом» состояла из специалистов отдела сбыта, отдела экономического развития, финансового отдела, бухгалтерии, юридической службы, отдела информационных технологий. Руководил проектом заместитель генерального директора по продажам и внешнеэкономической деятельности. По каждому направлению утверждались детальные планы-графики внедрения, и работы велись в соответствии с ним.
Планирование по ограничениям Калькуляция себестоимости
Генератор отчетов Управление качеством
Финансовый анализ Каталог ТМЦ Цех-заказ Интерфейс к зарплате
Распределение затрат Маркетинг мероприятия Диспетчер снабжения График производства Подотчетные лица Диспетчер ремонтов Технология производства
Консолидация Энциклопедия маркетинга Диспетчер сбыта Планирование по ограничениям Учет трудозатрат Ремонтные работы Оснастка
Основные средства Сервис Сбыт Планирование потребности в ресурсах Табельный учет Наряд-заказ Электрообеспечение
Оплаты Сопровождение продаж Счет-фактуры Планирование потребности в мощностях Карьера Оборудование Сборка на площадке
Главная книга План продаж Снабжение Планирование потребности в материалах Регламент Эффективность оборудования Спецификация проекта
Корпорация Конфигуратор продукции Склад Объемно-календарное планирование Кадры Мониторинг оборудования Спецификация изделия
IFS Финансы IFS Маркетинг IFS Поставки IFS Производство IFS Персонал IFS ППР IFS Инжиниринг
„ Управление Учетные Управление Эффективность Проекты , , качеством правила документооборотом бизнеса
IFS FOUNDATIONI
05 СО
Рис. 2. ERP-система управления ресурсами предприятия IFS Applications
Совещания рабочих групп на первом этапе проводились ежедневно, затем - 2-3 раза в неделю, всего их было более 900 - именно так разрабатывались бизнес-процедуры и решались оперативные вопросы.
Совещания руководителя проекта проводились еженедельно, общее их число превысило 450; основные темы -планирование и контроль проведения работ.
Ежемесячное проведение совещаний у первого заместителя генерального директора (не менее двух раз в месяц, а всего - более 110) позволило оперативно корректировать цели проектов, планировать работы и решать вопросы выделения необходимых ресурсов.
Результаты внедрения проекта по направлениям ежеквартально рассматривались на совете руководителей предприятия под председательством генерального директора. (проведено более 40 совещаний).
Такой «интерактивный» механизм позволил в оперативном режиме отслеживать выполнение этапов внедрения корпоративной информационной системы, своевременно выявлять проблемы и нестыковки и быстро все дорабатывать и исправлять.
Создание корпоративной информационной системы в конкретной управленческой области основывалось на утвержденном порядке управления в соответствующей управленческой области. Одновременно проводилась оценка эффективности существующего порядка, вносились и реа-лизовывались предложения по оптимизации. Внедрение корпоративной информационной системы в конкретной управленческой области сопровождалось созданием и утверждением регламента взаимодействия системы и конечных пользователей в соответствующей области. В период реализации проекта разработано и утверждено до полусотни регламентирующих документов по таким функциональным направлениям, как:
^ техническое задание и технические требования; ^ область охвата проекта;
^ порядок работы по полномасштабному внедрению системы; ^ регламент работы по определённым функциям и др.
Рис. 3. Технология внедрения пилотных проектов
Выработанная на предприятии технология внедрения пилотных проектов (рис. 3) позволила настраивать систему до ввода в опытную эксплуатацию, что в свою очередь повысило адаптивность действующей системы управления и расширило сферу применения информационных технологий.
Уже запущены в промышленную эксплуатацию все модули системы управления ресурсами на базе IFS-Applications, успешно действует система управления конструкторской и технологической документацией на базе ТСЕ и «Компас-Автопроект», внедрены система электронного документооборота Landocs, кадровый учёт (от приёма персонала на работу до начисления заработной платы) ведётся с использованием программного средства «Босс-Кадровик».
В рамках проекта по созданию интегрированной информационной системы управления предприятием на ПО «УОМЗ» построена корпоративная сеть передачи данных с применением самых современных средств связи и коммуникации, развивается мультисервисная корпоративная сеть на базе ^-телефонии, позволившая объединить головную площадку и филиалы объединения в единое информационное пространство. Полномасштабная информатизация позволила вывести технологии планирования, производства, снабжения, проектирования на уровень, соответствующий уровню мировых производителей.
Внедрение каждого программного продукта на Уральском оптико-механическом заводе позволило достичь определённого операционного и экономического эффекта. Так, за счёт внедрения электронного документооборота на 50% повысилась производительность труда сотрудников, работающих с документами, на 75% сократилось время обработки документов, на 50% уменьшилось общее количество бумажных документов, сократились сроки согласования договоров с 1 месяца (в среднем) до 1 недели (максимум).
1Р-телефония и видеоконференцсвязь повысили производительность труда сотрудников УОМЗ, связали филиалы в единую сеть предприятия, уменьшили в разы стоимость междугородных переговоров и командировочные расходы.
Все проведённые работы в рамках внедрения корпоративной информационной системы управления позволили повысить эффективность деятельности предприятия, снизить управленческие расходы на 25%, оптимизировать численность на 15% за счёт:
ускорения и оптимизации бизнес-процессов; совершенствования организационной структуры управления; исключения дублирования функций;
сокращения уровней управления, оптимизации численности;
повышения прозрачности бизнеса и оперативности управления.
Современная бизнес-стратегия УОМЗ определяется концентрацией всех ресурсов на четко сложившихся направлениях деятельности. Это позволяет предприятию вовремя реагировать на изменения спроса и конъюнктуры. Внедрение современных методов управления и производства, модернизация технологической базы, эффективная организация инновационных процессов служат залогом успеха предприятия в будущем.
