CC BY
181
КАПуСТИНА Лариса Михайловна
Доктор экономических наук, профессор, декан факультета менеджмента и международных экономических отношений, заведующая кафедрой менеджмента и рекламы Уральского государственного экономического университета
КОНДРАТЕНКО Юлия Николаевна
Аспирант Уральского государственного экономического университета
Международная промышленная кооперация в машиностроительном комплексе России
Развитие рыночной экономики в России сопровождается активизацией инвестиционной деятельности предприятий во многих отраслях. К настоящему времени в стране предприняты определенные меры по улучшению инвестиционного климата, базовые принципы российского инвестиционного законодательства приведены в соответствие международным нормам и требованиям. В 2006 г. рейтинговое агентство «Fitch Ratings» повысило кредитный рейтинг России до категории «BBB», а агентство «Standard&Poor's» присвоило ей категорию «BBB+» по долгосрочным обязательствам в иностранной валюте; по рейтингу привлекательности для прямых инвестиций A.T. Kearney Россия переместилась с одиннадцатого места на шестое [1. С. 50].
Перед российской экономикой стоит задача повысить эффективность использования иностранных инвестиций и шире привлекать капитал в те отрасли, которые обеспечивают инновационное развитие страны и рост ее конкурентоспособности на мировом рынке.
Машиностроение - одна из ведущих отраслей обрабатывающей промышленности России и индикатор уровня технологического развития экономики. В последние годы на российских предприятиях машиностроительного комплекса происходит постепенное улучшение производственной ситуации, увеличиваются объемы производства. Вместе с тем продолжается физическое и моральное старение технологического оборудования, наблюдается недостаток инновационной и инвестиционной активности предприятий, налицо дефицит квалифицированных кадров. Отечественные предприятия по-прежнему проигрывают в конкурентоспособности зарубежным. По экспортноимпортным поставкам машин и оборудования Россия имеет отрицательное и растущее сальдо. В структуре российского экспорта доля машиностроения составляет 5,2%, а в структуре импорта - 47,1% [2]. При этом в общем экспорте машиностроительных предприятий низка доля наукоемкой продукции.
В особенно неблагоприятных условиях находятся предприятия тракторного и сельскохозяйственного машиностроения, перерабатывающих отраслей АПК и легкой про-
мышленности, а также предприятия таких наукоемких отраслей, как электротехника, приборо- и станкостроение.
Для улучшения ситуации в отраслях машиностроительного комплекса необходима разработка грамотной стратегии привлечения дополнительных финансовых средств в целях модернизации производственной базы. Отчасти эта задача может быть решена посредством иностранных инвестиций, которые позволяют привлечь в промышленность страны достижения научно-технического прогресса, более эффективные технологии и передовой опыт управления.
Традиционно считалось, что наиболее эффективными для модернизации производства являются прямые иностранные инвестиции. Однако реальная ситуация в машиностроительном комплексе такова, что на неконкурентоспособное, убыточное предприятие привлечь их возможно в основном лишь путем покупки этого предприятия иностранным инвестором и полной его реструктуризации. Таким образом, чрезмерно активное использование данного способа привлечения инвестиций может привести к передаче под контроль иностранных инвесторов значительной части российского машиностроения, что представляет угрозу для экономической безопасности нашей страны. С одной стороны, без повышения конкурентоспособности российских предприятий успешное и равноправное инвестиционное сотрудничество с зарубежными партнерами практически невозможно, а с другой - для повышения конкурентоспособности необходимо развивать и углублять сотрудничество с зарубежными инвесторами. Выход из ситуации видится в развитии международной промышленной кооперации (МПК) с иностранными производителями. (Под международной промышленной кооперацией понимается кооперация предприятий, принадлежащих капиталу разных стран, в таких сферах хозяйственной деятельности, как научные исследования, материально-техническое обеспечение, процесс производства, сбыт продукции, управление предприятием.)
Международная промышленная кооперация позволит предприятиям выйти из кризисного состояния и подготовить базу для эффективного привлечения и использования иностранных инвестиций.
В условиях дефицита средств у российских предприятий их участие в международной промышленной кооперации является одним из наиболее эффективных способов постепенного технического перевооружения, увеличения объемов экспорта, достижения международных стандартов по качеству продукции и обеспечения оптимальной загрузки мощностей.
Среди основных форм международной промышленной кооперации, характерных для машиностроительного комплекса, можно выделить: лицензионные соглашения, компенсационные соглашения, лизинговые операции, а также наиболее развитые формы - субконтрактинг, реализация совместных проектов, совместное производство и специализация, создание совместных предприятий.
Реализация проектов международной промышленной кооперации строится на следующих принципах: равноправного участия и долговременного характера кооперации; справедливого распределения рисков и доходов между участниками кооперирования; совместной заинтересованности партнеров в достижении конечных результатов сотрудничества [3]. Их соблюдение позволит национальным производителям сохранить свою экономическую безопасность. Однако на практике этому препятствует целый ряд факторов.
В данной статье рассматривается ряд проблем, препятствующих развитию и углублению международной промышленной кооперации, на примере отдельных кооперационных проектов, реализуемых ФГУП «Производственное объединение «Уральский оптико-механический завод имени Э. С. Яламова» (ФГУП «ПО „УОМЗ“»).
Промышленная кооперация ФГУП «ПО „УОМЗ“» с французской фирмой «Thales Navigation S.A.». Производственное объединение «УОМЗ» является предприятием российского военно-промышленного комплекса по разработке и производству оптико-электронных лазерных систем для нужд современной авиации. Наряду с этим Уральский оптико-механический завод производит широкий спектр изделий гражданского назначения: геодезические приборы, медицинское оборудование, светотехническую продукцию.
С 2002 по 2004 г. на ПО «УОМЗ» была предпринята попытка организовать совместное с фирмой «Thales Navigation S.A.» (Франция) производство и реализацию систем GPS (глобальные системы позиционирования). Производственно-сбытовая кооперация позволяла ПО «УОМЗ» начать изготовление наукоемкого, востребованного на рынке продукта и тем самым увеличить объемы продаж на внутреннем рынке, улучшить имидж завода, позиционируя себя как предприятие, привлекательное для сотрудничества с европейскими фирмами, освоить новые технические знания.
Компании «Thales Navigation» сотрудничество с ПО «УОМЗ» давало возможность использовать: развитую торговую и сервисную сеть российского производственного объединения для реализации своих изделий на территории РФ и СНГ; потенциал ПО «УОМЗ» как предприятия, производящего близкую номенклатуру изделий и обладающего необходимыми знаниями о российском рынке геодезии, - для адаптации изделий «Thales Navigation» под требования российского рынка (обеспечение необходимой документацией, упаковкой, проведение русификации изделий и т. д.); производственные мощности ПО «УОМЗ» - для изготовления отдельных комплектующих.
Таким образом, кооперация ФГУП «ПО „УОМЗ“» с французской фирмой «Thales Navigation S.A.» начиналась на основе совместной заинтересованности в сотрудничестве и на первом этапе развивалась довольно успешно. В 2002 г. они подписали соглашение о сотрудничестве по вопросам организации производства ассортимента продукции фирмы «Thales Navigation» на ПО «УОМЗ», сервисного обслуживания изделий «Thales Navigation» в РФ и странах СНГ, изготовления некоторых деталей на производственных площадках завода и продажи готовых изделий под общей торговой маркой через сбытовую сеть завода.
ПО «УОМЗ», имея большой опыт ведения экспортной деятельности и работы с иностранными партнерами, на начальном этапе грамотно провел подготовку к организации совместного производства (были оформлены необходимые документы, проведено маркетинговое исследование, разработана стратегия для продвижения изделий совместного производства на российском рынке и в странах СНГ). Однако в дальнейшем в организации сотрудничества ПО «УОМЗ» были допущены некоторые просчеты.
1. При составлении калькуляции плановая цена продаж была установлена на 10% выше рыночной цены, определенной в маркетинговом исследовании. Хотя изначально эта разница не казалась столь критичной и обосновывалась более высокими качественными характеристиками изделия, изготовленного совместно «Thales Navigation» и ПО «УОМЗ», данный факт продемонстрировал наличие формального подхода к реализации планов.
2. Стремление получить быструю прибыль, а также свойственный для многих российских предприятий формальный подход к планированию привели к тому, что было закуплено комплектующих на 20% больше, чем планировалось. Возросшие же производственные затраты стали компенсироваться путем повышения фактической цены продажи готовых изделий.
3. Изначально не совсем верно была проведена оценка собственного производственного и технологического потенциала. Производство отдельных деталей нового продукта на устаревшем оборудовании потребовало затрат на 15% больше, чем планировалось, что также стали компенсировать путем увеличения цены реализации.
4. Отказ «Thales Navigation» предоставить эксклюзивные права ПО «УОМЗ» на продажу изделий совместного производства привел к тому, что небольшие фирмы, занимающиеся дистрибуцией аналогичных изделий под маркой «Thales Navigation» (без доработки и с увеличением покупных цен не более чем на 10-15%), составили серьезную конкуренцию ПО «УОМЗ», которое вынуждено было компенсировать высокие затраты на доработку продукции, увеличив продажные цены на 25-30%.
Благодаря умелой организации сервисного обслуживания на базе ПО «УОМЗ», успешно проведенным рекламным мероприятиям и новизне продукта для российских потребителей в первый год сотрудничества удавалось продавать изделия совместного производства по завышенным ценам, но успех носил кратковременный характер. После того как в рамках расширения сотрудничества была достигнута договоренность о совместном производстве двух новых изделий, необходимость их адаптации к требованиям российского рынка привела к увеличению производственных расходов ПО «УОМЗ», что вызвало дальнейший рост цен реализации. При этом не учитывался следующий факт: первое изделие совместного производства уже находилось в конце своего жизненного цикла, и спрос на него можно было увеличить, только резко снизив цены. Невозможность быстрой реализации продукции из-за высоких цен вызвала затоваривание склада. Все вышесказанное привело к тому, что отношения между фирмами стали строиться на принципах лидерства, а значит, одновременно с ростом рентабельности производства происходило сокращение его объемов.
Можно сделать вывод: без тщательного планирования и соблюдения планов, без ориентации в сотрудничестве с зарубежным партнером на долгосрочную перспективу, без использования соответствующего уровня технологий и оборудования невозможно успешно осуществлять кооперацию в форме совместного производства. Для данной формы кооперации требуется не только предварительная подготовка путем решения вопросов маркетинга, стандартизации, унификации и типизации отдельных деталей и узлов, но также наличие близкого уровня производственного потенциала.
Важность учета данных факторов подтверждает и другой пример - развитие промышленной кооперации ПО «УОМЗ» и фирмы «Specialized Laboratory Equipment Ltd.» («SLE Ltd.», Великобритания) в форме субконтрактинга.
В 2001 г. ПО «УОМЗ» и фирма «SLE Ltd.» подписали соглашение о сотрудничестве, в котором договорились об организации производства медико-технических приборов на ПО «УОМЗ» (посредством «отверточной сборки») на основе закупки необходимых деталей у фирмы «SLE Ltd.». Благодаря наличию у ПО «УОМЗ» определенных конкурентных преимуществ, а также правильно организованной работе с партнером их сотрудничество оказалось более успешным.
Во-первых, в отличие от предыдущего проекта данное сотрудничество развивалось под жестким контролем со стороны иностранного партнера, который оказывал помощь в составлении планов работ, контролировал выполнение каждого этапа и не допускал перехода к следующему без завершения всех заданий предыдущего этапа.
Во-вторых, положительную роль сыграло наличие у ПО «УОМЗ» базовых условий для организации сотрудничества с иностранным партнером: необходимых международных сертификатов (знака СЕ, сертификата ISO 9001), развитых сервисно-сбытовых сетей, активной экспортной деятельности, надежность ПО «УОМЗ» как крупного государственного предприятия.
В-третьих, на ПО «УОМЗ» была осуществлена тщательная предварительная подготовка организации сотрудничества: проведено маркетинговое исследование и разработана стратегия продвижения изделий в РФ и страны СНГ; с привлечением СМИ организована информационная кампания по продвижению на российский рынок планируемых к совместному производству изделий; получены необходимые лицензии; подготовлены производственные площадки; закуплено недостающее оборудование; согласованы технические вопросы с фирмой «SLE Ltd.».
В-четвертых, получены эксклюзивные права на продажу и сервисное обслуживание изделий «SLE Ltd.» в РФ и ряде стран СНГ.
В-пятых, расширение сотрудничества осуществлялось постепенно и планомерно посредством поэтапного усложнения процесса сборки, перехода от сборки простых моделей к более сложным, начала сборки изделий для фирмы «SLE Ltd.» на основе режима переработки давальческого сырья (наряду со сборкой изделий для внутреннего российского рынка и рынка стран СНГ).
Перечисленные выше факторы позволили организовать эффективную и взаимовыгодную кооперацию двух предприятий.
Однако для дальнейшего углубления сотрудничества необходима взаимная адаптация систем управления предприятий-партнеров. Организация менеджмента большинства российских предприятий имеет ряд существенных отличий от моделей, принятых в европейских, американских и азиатских странах. Близкая же кооперация предполагает умение понять, принять и взаимно приспособиться к особенностям партнеров (см. таблицу).
Основные отличия систем управления европейских и российских компаний
Показатель Европейские компании Российские компании
Отношение к планированию Точное, последовательное выполнение планов Формальный подход, несоблюдение планов
Структура Децентрализация, интегрирование системы активов и ресурсов Централизация, иерархические структуры
Принятие решений [4] Неформальные механизмы Формальные механизмы
Власть Коллективные решения Индивидуальные решения руководителя компании
Перестроить данную структуру в кратчайшие сроки нельзя, но сделать работу с иностранным партнером более эффективной можно даже в рамках подобной системы. И один из способов - создание под кооперационные и инвеситционные проекты рабочих групп из сотрудников разных отделов с наделением руководителей групп определенными полномочиями. При этом каждый член рабочей группы должен нести ответственность и получать вознаграждение за проделанную работу, что позволит повысить мотивацию и сделать работу более согласованной. Данная система помогает создавать благоприятные условия для развития международной промышленной кооперации и впоследствии дает возможность для перехода от «монокультурных» рабочих групп к «мультикультурным» командам, включающим в себя специалистов как российской, так и зарубежной фирмы, и призванным преодолеть культурные различия, препятствующие кооперации.
С учетом проанализированных выше проблем, препятствующих развитию и углублению международной промышленной кооперации на российских машиностроительных предприятиях, можно предложить следующую стратегию развития международной промышленной кооперации в формах субконтрактинга и совместного производства:
1) проведение маркетинговых исследований и предварительный расчет эффективности проекта;
2) заключение соглашения о сотрудничестве или протокола о намерениях;
3) создание рабочей группы и определение плана проведения работ;
4) оценка собственного производственного потенциала на основе сравнения технических параметров имеющегося оборудования с оборудованием и технологиями партнера по кооперации, а в случае необходимости - закупка или приобретение на основе компенсационных соглашений и лизинга нужного оборудования;
5) подготовка производственных площадей и ресурсной базы для производства продукта - достижение договоренностей с поставщиками недостающих комплектующих
(самостоятельно или через иностранного партнера), согласование целого ряда технических вопросов;
6) обеспечение внешних условий - получение необходимых лицензий и сертификатов, прохождение регистраций;
7) решение вопросов послепродажного и сервисного обслуживания;
8) разработка стратегии продаж и заключение предварительных контрактов.
Одним из способов экономического выживания для многих машиностроительных
предприятий может стать сборка современных моделей из импортных компонентов, осуществляемая на основе компенсационных и лицензионных соглашений, что подтверждается опытом международной промышленной кооперации ФГУП «ПО „УОМЗ“». От работы на заказ, через замещение части импортных компонентов изделиями российского производства возможен переход к совместному производству готовой продукции для нужд внутреннего рынка и на экспорт. При этом параллельно постепенно происходит оптимизация структуры и методов управления предприятием: сначала -создание рабочих групп, затем - переход от фрагментированной системы работы отделов к интеграции и взаимоувязанной деятельности в целом.
Литература
1. Инвестиционный климат в России : доклад XV съезду РСПП / науч. рук. Е. Ясин // Вопросы экономики. 2007. № 5.
2. Официальный сайт Министерства промышленности и энергетики Российской Федерации - http://www.minprom.gov.ru.
3. Модель производственной кооперации стран / Национальный институт украинско-российских отношений // http://www.niurr.gov.ua/ukr/econom/uk-r/rozdil_2-2.htm.
4. Андреева, Е. Л. Организационные предпосылки конкурентоспособности предприятий / Е. Л. Андреева // www.ecfor.ru/pdf.php?id=2003/4/10.
