CC BY
142
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2011. № 3. С. 141-145.
УДК 65.01
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КАК ПРОЦЕСС СОЗДАНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА КОМПАНИИ
CO COMPETITIVE ADVANTAGE THROUGH DEVELOPMENT STRATEGY
А.М. Попович A.M. Popovitch
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
И.С. Хвоина
I.S. Khvoina
Открытое акционерное общество «Омскнефтехимпроект»
Стратегия развития компании рассматривается как конкурентное преимущество. Предложены алгоритм формирования стратегии и метод оценки эффективности ее реализации.
The article considers company development strategy to be its competitive advantage, and produces an algorithm of building the strategy and evaluating the efficiency of that implemented.
Ключевые слова: стратегия, конкурентное преимущество, концепция развития, внутренние транзакционные издержки.
Key words: strategy, competitive advantage, development concept, internal transaction costs.
Одна из проблем современного управления - это необходимость формирования стратегии дальнейшего развития компании, которая будет не только учитывать внутренние особенности предприятия, но и оперативно и адекватно реагировать на воздействия внешнего окружения. Стратегия становится одним из конкурентных преимуществ компании. Вследствие этого процесс ее формирования становится одним из наиболее значимых для предприятия и требует подробного рассмотрения.
Под стратегией далее будет пониматься совокупность взаимосвязанных управленческих решений, которая описывает основные направления деятельности компании.
Для зарубежных компаний наличие стратегии уже давно является нормой ведения бизнеса. В российской практике управления формированием стратегии занимаются только крупные развитые компании. В настоящее время существует множество способов определения частных стратегий для той или иной организации, однако существует потребность в описании процедуры формирования и структуры единой стратегии для компании, которая будет охватывать все аспекты деятельности предприятия.
Постоянное изменение внешнего окружения компании обусловливает необходимость гибкости стратегии, ее оперативной реакции на внешние изменения, поэтому процесс формирования стратегии должен быть постоянным, однако частым изменениям не должна подвергаться концептуальная часть стратегии, являющаяся ее основой.
Основой определения стратегии должен быть всесторонний анализ внешнего окружения и внутренней среды, так как стратегия развития компании должна учитывать внутренние сильные и слабые стороны предприятия, а также отражать особенности внешней среды.
При формировании стратегии можно выделить ее концептуальную и процессуальную части [1]. Концептуальная часть отражает общее представление о будущем развитии бизнеса организации, она служит основой для дальнейшего формирования сети стратегий. Для определения концепции развития компании необходимо сформировать основные ее составляющие, а именно: видение, миссию, стратегический замысел и цели организации.
Видение отражает то, какой должна быть организация, к чему ей нужно стремиться, оно
© А.М. Попович, И.С. Хвоина, 2011
содержит взгляд собственников и руководства на будущее желаемое состояние организации, ее положение на рынке. Видение характеризуется как будущий идеальный образ компании.
В составе видения условно можно выделить три составляющих: стержневые ценности (базовые принципы организации), намерения (причины существования компании, напрямую не связанные с ее деятельностью), амбициозная цель. Для их определения можно сформулировать к каждому из компонентов свой вопрос, ответ на который отражал бы суть соответствующей составляющей. Целесообразно подбирать не один, а несколько вопросов, которые в совокупности будут наиболее адекватно отражать содержание того или иного компонента:
1. Стержневые ценности - На каких принципах мы основываемся в своей деятельности? Что лежит в основе наших действий? Чем мы руководствуемся в своей деятельности?
2. Намерения - Для чего наша компания существует? Что мы намерены делать? Что мы даем обществу? Что мы даем другим компаниям?
3. Амбициозная цель - Чего мы хотим достичь в будущем? Кем мы хотим стать? Чего мы хотим добиться? К какой цели мы идем?
Существует потребность в соединении данных составляющих, для этого необходимы некие связующие компоненты (слова, фразы, выражения). Произвести объединение элементов видения можно используя шаблон, который будет включать основные компоненты и связки между ними. При формировании данного шаблона необходим творческий подход, так как компоненты видения отражают специфику организации, поэтому целесообразно изначально заложить в него несколько вариантов формулировок связующих компонентов. Итак, шаблон видения будет выглядеть следующим образом: «Организация (название) существует/ осуществляет свою деятельность/ работает/ функционирует для НАМЕРЕНИЯ, в основе деятельности нашей компании лежат/ в своей деятельности мы базируемся на/ основой нашей деятельности являются/ базовые принципы нашей организации СТЕРЖНЕВЫЕ ЦЕННОСТИ, в будущем мы/ мы планируем/ наша цель/ мы хотим добиться ЦЕЛЬ».
Сформулированное видение служит основой для определения миссии организации. Миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть в настоящий момент, а также показывает отличие компании от других подобных ей. В составе миссии также выделяется три составляющих: потребности кли-
ентов, группы клиентов, действия, технология, знания (с помощью чего удовлетворяются потребности клиентов). Аналогично видению можно сформулировать ряд вопросов к каждому компоненту:
1. Потребности клиентов - Что мы производим, даем потребителям? Что клиенты получают от нас? Чего хотят потребители?
2. Группы клиентов - Кто наши клиенты? Для кого мы производим продукцию и услуги?
3. Действия, технология, знания - Что мы делаем для удовлетворения клиентов? Как мы осуществляем свою деятельность? С помощью чего удовлетворяем потребности клиентов? В чем наша уникальность?
Шаблон синтеза элементов миссии также предусматривает различные варианты связующих компонентов: «ЭЛЕМЕНТ ИСТОРИИ наша организация производит/ разрабатывает/ оказывает услуги/ выполняет/ осуществляет деятельность ПОТРЕБНОСТИ для КЛИЕНТЫ с помощью/ путем/ через/ с использованием/ на основе/ основываясь на ДЕЙСТВИЯ, ТЕХНОЛОГИЯ, ЗНАНИЯ».
На основе видения и миссии формируется стратегический замысел организации. В качестве составляющей концепции развития организации его можно охарактеризовать как приоритетные направления стратегических действий, предусмотренных одной из схем: наступление, оборона, выход из кризиса, отступление или их комбинация [1]. При определении замысла необходимо выбрать, в каком направлении будет осуществлять свою деятельность организация, данный выбор основан не только на сформированных ранее видении и миссии, но и на анализе текущего положения компании. При этом каждое из направлений содержит ряд стратегий, выбор которых обусловлен особенностями организации и спецификой внешней среды.
Сформированные элементы концепции служат основой для постановки целей организации. Формулирование целей есть процесс логический, который нельзя полностью формализовать. В большей степени он основан на опыте и интуиции лица, которое занимается целепо-лаганием. Важное значение имеет иерархия целей, так как она обеспечивает ориентацию всех подразделений организации на достижение ее главных целей.
Концепция развития служит основой для формирования процессуальной части стратегии, которая отображает сеть стратегий, собранных в отдельные блоки. Данная часть может включать желаемые конкурентные позиции и стратегии их достижения, функциональ-
ные стратегии, общие и частные стратегии. Определение конкретных стратегий организации подробно описано в литературе.
В качестве примера рассмотрим формирование концепции развития ОАО «Омскнеф-техимпроект» (ОНХП). Данная компания осуществляет деятельность по консультационному и проектному инжинирингу для предприятий нефтеперерабатывающей, нефтехимической, газоперерабатывающей, газохимической и химической промышленности. Главный офис размещается в г. Омске, также имеются филиалы в Сербии и Москве. Численность персонала более 350 человек [2].
На основе анализа внутренней среды и внешнего окружения для ОАО «Омскнефте-химпроект» была разработана концепция в соответствии с представленной выше методикой. Итак, видение ОНХП будет выглядеть следующим образом: ОАО «Омскнефтехимпроект» существует для помощи ведущим предприятиям нефтегазохимической промышленности в развитии их бизнеса, в основе деятельности нашей компании лежат: ориентация на потребителя, системный и процессный подход, постоянные улучшения, забота о персонале и социальная ответственность перед обществом, в будущем мы станем лидерами в области проектного и консультационного инжиниринга на территории России и за рубежом.
Миссия ОНХП: с 1953 г. наша организация осуществляет решение задач предприятий нефтеперерабатывающей, нефтехимической, газоперерабатывающей, газохимической и химической промышленности в области проектного и консультационного инжиниринга, постоянно улучшая качество проектной продукции и расширяя комплекс оказываемых услуг.
Общей формулировкой стратегического замысла для ОАО «Омскнефтехимпроект» будет: упреждающая оборона на российском рынке проектного инжиниринга и проникновение на международный рынок. При этом дальнейшие действия института по двум направлениям могут осуществляться одновременно, не вступая в противоречия.
Исходя из сформированного выше видения, можно сформулировать главную цель ОАО «Омскнефтехимпроект»: завоевание лидирующих позиций на рынке проектного инжиниринга. Это в наибольшей степени отражает желания руководства института, что подтверждается активными действиями на международном рынке.
Особый интерес вызывает оформление готовой стратегии в организации. Для того что-
бы она стала основой для осуществления деятельности компании, стратегия должна быть соответствующим образом оформлена и доведена до сотрудников [3]. Вследствие этого целесообразно представлять готовую стратегию развития в форме нормативного документа компании.
Титульный лист должен содержать гриф утверждения руководителем компании (который придает стратегии силу нормативного документа), наименование документа, год издания и номер редакции. Помимо грифа утверждения необходимо предусмотреть отдельный лист согласования стратегии с начальниками подразделений, что позволит привести ее в соответствие с возможностями компании.
Основные разделы стратегии зависят от специфики деятельности организации, а также от того, какие элементы стратегии были сформированы. Однако можно выделить ряд разделов, которые обязательно должны присутствовать в подобном документе:
1. Область применения.
2. Термины и определения.
3. Разработка стратегии.
3.1. Общие положения.
3.2. Источники данных.
4. Стратегия развития организации.
4.1. Видение.
4.2. Миссия.
4.3. Стратегический замысел.
4.4. Цели организации.
4.5. Конкурентная стратегия.
4.6. Функциональные стратегии.
5. Реализация стратегии.
5.1. Мероприятия по реализации.
5.2. Ответственность.
5.3. Оформление и хранение стратегии развития.
6. Внесение изменений.
7. Приложения.
Из приведенной структуры видно, что наиболее специфичным для организаций будет раздел 4, который включает непосредственно содержание основных элементов стратегии. Раздел «Область применения» необходим для того, чтобы определить суть данного документа, роль стратегии в функционировании организации в целом. Следующий раздел «Термины и определения» нужен во избежание двусмысленности толкования некоторых понятий, а также в целях обозначения основных сокращений, которые будут использованы.
Раздел «Разработка стратегии» должен описывать непосредственно процедуру формирования стратегии развития организации,
включая используемые методики, а также ответственных за формирование стратегии. Раздел «Реализация стратегии» является одним из наиболее важных, так как даже хорошо сформированная стратегия не принесет пользу организации, если не будет реализовываться на практике. Особое внимание необходимо уделить оформлению и хранению стратегии. Данный раздел должен регламентировать не только форму и место хранения стратегии, но и определять доступ тех или иных сотрудников к данному документу, в зависимости от их должности и служебных обязанностей.
Сформированная и соответствующим образом оформленная стратегия является серьезным конкурентным преимуществом за счет повышения эффективности деятельности компании в целом [3]. Можно выделить ряд положительных эффектов от внедрения стратегии развития на предприятии:
^ повышение качества планирования деятельности;
^ целенаправленность деятельности сотрудников компании;
^ улучшение репутации организации;
^ соответствие международным нормам ведения бизнеса.
Однако наиболее важным является повышение экономической эффективности функционирования предприятия, что достигается за счет снижения внутренних трансакционных издержек (в данной статье рассматриваются внутренние издержки, связанные с внутрифирменным управлением и координацией деятельности, трансакционные по своей природе) [4]. Относительно небольшое снижение данного вида затрат способно привести к значительной экономии для компании.
Данный вид издержек можно оценивать через снижение затрат рабочего времени на взаимодействие за счет внедрения стратегии развития предприятия. Наличие четкой стратегии, отражающей особенности внутреннего и внешнего окружения, способствует экономии времени по ряду направлений:
^ оперативные совещания/ планерки (проводятся еженедельно);
^ различного рода совещания;
^ согласование решений между отделами; ^ донесение решения от начальника до подчиненных;
^ разъяснение начальниками подразделений решений своим подчиненным;
^ разговоры между сотрудниками не относящиеся к работе;
^ конфликты между сотрудниками.
Выше представлены основные направления затрат рабочего времени, по которым возможна экономия за счет наличия реализующейся стратегии развития, так как она заранее делает понятным для каждого сотрудника, в каком направлении развивается компания и что для этого необходимо делать.
В настоящее время персонал является наиболее ценным ресурсом для предприятия, и соответственно затраты на оплату труда занимают значительную долю в структуре затрат, поэтому экономия рабочего времени по определенным направлениям способна значительно увеличить экономию затрат в рамках компании в целом.
В связи со сложностью подсчета внутренних трансакционных издержек необходимо использование экспертного метода оценки. Оптимальным будет определение экономии времени по каждому из выделенных выше направлений. Итак, для определения экономии необходимо сформировать группу экспертов, в состав которой должны входить сотрудники, занимающиеся производственным планированием, также предпочтительно участие начальников подразделений и высшего руководства. Эксперты должны оценить снижение затрат времени по каждому направлению, при этом оценки экспертов необходимо пересчитать с учетом среднего количества участников в каждом из представленных мероприятий. Таким образом, получим не только экономию затрат времени на то или иное взаимодействие, но и экономию трудозатрат по каждому направлению. Пересчитав полученный результат с учетом ставок оплаты труда сотрудников, получим экономию затрат в денежном выражении.
Рассмотрим расчет эффективности формирования стратегии на примере ОАО «Омскнефтехимпроект». Для этого была создана экспертная группа из шести человек, непосредственно осуществляющих производственное планирование в организации. Каждый оценил снижение трудозатрат в результате внедрения новой стратегии по представленным выше направлениям. В результате усреднения был получен итоговый показатель - 5 286 человеко/ часов в год.
Учитывая среднюю стоимость часа работы сотрудника в институте (489,70 руб.), была рассчитана экономия в денежном выражении - 2 588 554,20 руб., что составляет 1,12 % по отношению к себестоимости продукции. Данный показатель значителен как в абсолютном, так и в относительном выражении, поскольку трансакционные издержки трудно поддаются
различного рода уменьшениям, чаще всего удается изменить их структуру, но не уменьшить их долю.
Помимо расчета экономии трудозатрат были рассчитаны затраты рабочего времени на формирование и внедрение стратегии - 815 человеко/часов (399 105,50 руб.), что позволяет определить общую эффективность формирования и внедрения стратегии. Относительный показатель эффективности (отношение результата к затратам) равен 6,49, абсолютный показатель (результат - затраты) равен 2 189 448,70 руб. Итак, полученный результат от формирования и внедрения стратегии почти в 6,5 раз превосходит затраты, что свидетельствует об обоснованности и целесообразности внедрения стратегии для ОАО «Омскнефтехимпроект». При этом абсолютный эффект также значителен для компании.
Следует отметить, что затратный метод оценки эффективности наиболее подходит для данной организации, так как затраты на оплату труда составляют значительную долю в структуре себестоимости проектной продукции и услуг.
Необходимо учитывать, что помимо экономической эффективности четкая и понятная стратегия способствует возникновению ряда положительных эффектов, которые представляют не меньшую ценность для компании и способствуют повышению общей эффективности работы предприятия.
Таким образом, при формировании стратегии развития необходимо в полной мере учитывать внутренние сильные и слабые стороны
компании. Стратегия должна основываться не только на специфических особенностях организации, но и базироваться на анализе внешнего окружения. Процесс формирования можно формализовать, используя общие алгоритмы и шаблоны, представленные выше, однако необходимо использовать творческий подход и учитывать индивидуальные особенности каждой организации. Это позволит выделить ее относительно конкурентов. В качестве положительного эффекта от формирования и реализации стратегии можно выделить не только достижение поставленных целей, улучшение репутации и усиление корпоративной культуры, но и экономию затрат на оплату труда сотрудников. Вследствие этого четкая, понятная стратегия развития, сформированная с учетом особенностей организации и успешно реализованная, способствует повышению реальной эффективности и, как следствие, увеличению конкурентоспособности на рынке.
1. Архипов В. М., Попович А. М. Стратегический менеджмент - М. : ЗАО Экономика, 2005. - 288 с.
2. Сайт ОАО «Омскнефтехимпроект». -URL: http://www.onhp.ru.
3. Пашанин И. В. Сбалансированная стратегия как основа стратегического управления // Мастерство управления. - 2007. - № 1.
4. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь - 5-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2007. - 495 с.
