CC BY
72
Взаимосвязь роли ментора, стратегии и методов ее реализации
Таблица 2
Этап развития отношений с клиентом Роль ментора Стратегия поведения ментора Метод реализации стратегии
Диагностика Ментор- организатор — Брать инициативу на себя; — Обращать внимание на отношения и их развитие; — Определять цели и направления процесса; — Поддерживать и давать рекомендации — Слушать; — Задавать открытые вопросы, требующие неоднозначных ответов; — Обсуждать план действий
Переосмысление Ментор- участник — Поддерживать и давать рекомендации; — Проявлять конструктивное реагирование; — Обучать и демонстрировать навыки — Слушать и ставить задачи — Задавать открытые и закрытые вопросы — Выделять сильные и слабые стороны — Определять приоритеты — Находить особенности развития — Предоставлять информацию и советы — Делиться опытом
Планирование Ментор- советник — Проанализировать выбор действий и их последствия; — Приступить к процессу наставничества и к отношениям; — Обсудить план действий — Поощрять креативный способ мышления; — Помогать принимать решения и устранять проблемы; — Согласовывать план действий; — Отслеживать прогресс и оценивать результаты
занятости персонала и росту удовлетворенности от проделанной работы; экономическая выгода данного метода по сравнению с традиционными формами обучения новых сотрудников.
Преимущества, которые консалтинговая компания может дать для ученика (подопечного): достижение хороших результатов при приобретении новых знаний и развитии личных качеств; улучшение навыков управления достижениями в карьере; развитие уверенности в себе, что положительно влияет на результаты работы.
При разработке механизма интеграционного управления необходимо также принимать во внимание недостатки менторства — при неправильном подходе к процессу недостаточное внимание к развитию новых инициатив.
Согласно данным CIPD, простая модель менторского процесса состоит из трех этапов: 1. Диагностика. Изучение проблем, обозначенных учеником; 2. Переосмысление; 3. Планирование [6].
В процессе работы ментора консалтинговой компании и компании-клиента, он обычно последовательно принимает три роли, которые напрямую связаны с фазой развития отношений ментора и подопечного. На каждой стадии есть своя сфера ответственности и для ученика, и для ментора. В табл. 2 приведена взаимосвязь стратегии ментора, метода ее реализации и ролью ментора во взаимоотношениях с клиентом (трехступенчатая модель взаимоотношений).
Первичные контакты в любой консалтинговой деятельности находятся в плоскости отношений между ментором и подопечным, но они не всегда единственные участники процесса. Важную роль в менторстве играют, как представитель интересов компании (часто HR специалист), так и руководитель подшефного работника. Обе стороны заинтересованы в прогрессе обучения работника и в его будущем вкладе в компанию.
Консультанту-ментору не следует забывать о вероятности ошибки в виде отсутствия развития новых инициатив из-за акцента на опыте готовых решений. HR-отдел отвечает за разработку программы обучения и управление этой программой внутри компании. Качество процесса и результаты, которые он приносит, зависят от интеграции работы ^-отдела компании-клиента и ментора консалтинговой компании. HR-специалисты должны учитывать в своей работе следующие моменты: понимать, когда менторство является уместным и эффективным вмешательством в соотношении с другими обучающими и развивающими программами; курировать и при необходимости обучать группу квалифицированных менторов; знать, какие диагностические инструменты/модели применять в каждой конкретной ситуации; отвечать за организацию договорных мероприятий и за разработку механизмов оценки эффективности менторской деятельности [7].
В первую очередь менторинг призван развивать способности и потенциал, а не навыки и умения выполнения конкретной работы. Такое обучение происходит и оценивается правильно подобранными менторами под контролем HR-отдела. Часто менторинг применяется параллельно с коучингом, но должен восприниматься как отдельный вид обучения персонала.
Оценка успешности программы менторства, которую проводит консалтинговая компания на предприятии в основном происходит по четырем основным критериям: определение основных целей; обстоятельства процесса обучения; ключевые моменты дискуссий по предмету; итоговый отчет по завершению менторского периода.
Эффективность ментора консалтинговой компании определяется тем, насколько он помогает клиентам устанавливать, укреплять, выражать и выравнивать придающие силы ценности и убеждения, которые положительно влияют на систему управления компанией-клиентом. Одна из задач ментора состоит в том, чтобы «предоставить хорошую ролевую модель ключевых ценностей и убеждений, которую клиенты могут использовать как точку референции в управлении своей профессиональной и личной деятельности» [8]. Этот тип менторства нередко становится частью внутренней модели системы управления клиента, так что внешнее присутствие ментора больше не требуется. Таким образом, помощь клиентам в распознавании внутренних менторов и обращении к ним может быть столь же ценна, как и наличие физически присутствующих менторов. Принцип работы
механизма интеграционного управления на основе менторства представлен на примере взаимодействия консалтинговой компании и компании-клиента (рис.2).
Главная задача менторства — способствовать лучшему осознанию клиентами своих основных ценностей и иерархий ценностей. Поэтому механизм интеграционного управления взаимоотношениями с клиентом должен быть настроен на проверку ценностей и выравнивание их с видением и действиями. Инструменты интеграционного механизма консалтинговой компании должны помогать прояснять свои ценности и организовать мысли, действия и условия окружения, чтобы лучше реализовать и выразить эти ценности [9]. Ментор помогает клиенту определить поддерживающие факторы в поведении и окружении, необходимые для последовательного достижения наиболее важных целей с помощью планирования ценностей, превращения ценностей в действия и установления упражнений.
Одна из важнейших задач хорошего ментора — помочь клиентам поверить в себя и в свою способность к результативным действиям. Поддержка убежденности клиентов в том, что успех возможен, что они способны достичь своих целей и что они заслуживают преуспевания, крайне важна для оптимизации их действий. Процесс оценки убеждений позволяет клиентам и консультанту определить области, в которых убеждения клиента сильны, а также выявить области сомнения [10].
Одним из инструментов ментора является поиск внутренних менторов в организации, которые смогут поддерживать достигнутую эффективность после перехода отношений клиента с консалтинговой компанией на завершающую стадию.
Другая ключевая цель менторства — помощь клиентам в реагировании на потенциальные помехи со стороны критики. Обнаружение позитивного намерения, стоящего за критическими высказываниями, и трансформация критики в вопросы (особенно вопросы со словом «как») — мощный способ ослабить негативные аспекты критики, при этом сохранив ценную обратную связь.
Консалтинговая компания обрабатывает информацию о внутренней и внешней среде компании-клиента, на ее основе принимаются решения о формировании механизма интеграционного управления. При работе с внутренней средой компании-клиента ментор принимает роль организатора, когда прорабатывается внешняя ситуация, то ментор становится непосредственным участником, и уже после перехода в целевую ситуацию, ментор становится советником, который дает необходимые рекомендации по просьбе клиента. Таким образом, механизм интеграционного управления отношениями с компанией клиентом для консалтинговой компании в его ключе позволяет осуществлять процесс менторства на всех этапах развития взаимоотношений с клиентом (от ментора-организа-тора до ментора-советчика).
Литература
1. Иванов М.М. Руководство по маркетингу консалтинговых услуг. — Альпина Бизнес Букс, 2003. — 354 с.
2. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. — Финстатинформ, М., 2009. — 370 с.
3. Дилтс, Р. Коучинг с помощью НЛП. — СПб.: ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2004. — 256 с.
4. Бисвас С. Руководство по управленческому консалтингу. — М.: Диалектика, 2004. — 418 с.
5. Ананьева Т.Н. Информационный консалтинг. — М.: Экономика, 2006. — 312 с.
6. Fischhoff B. Risk perception and communication unplugged: Twenty years of process. Risk Analysis 15 (2): 1995, p. 37-45.
7. Sushil P. Flexible systems management: An evolving paradigm // Systems research and behavioral science. — Amsterdam, 2006. — Vol.14, № 4, p. 259-275.
8. Williams D., Parr T. Enterprise programmed management: Delivering value. — Palgrave Macmillan, 2005. — 437 p.
9. Write G. Towards a more historical approach to technological change // Econ. j. — Cambridge etc., 2007. Vol. 107, № 444, p. 15601566.
10. Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебник. — М.: Дека, 2007. — 282 с.
КОНЦЕПЦИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОГО АУДИТА В РАМКАХ АУДИТОРСКИХ УСЛУГ
А.Т. Петрова
профессор кафедры экономического анализа и статистики Красноярского государственного торгово-экономического института,
доктор экономических наук
Е.А. Покивайлова
доцент кафедры бухгалтерского учета Красноярского государственного торгово-экономического института, кандидат экономических наук katjapokivajjlova@rambler.ru
В статье рассматриваются проблемы взаимодействия практического аудита и науки, описан алгоритм проведения операционного аудита, определено место и роль операционного аудита в системе управления хозяйствующим субъектом.
Ключевые слова: аудит, аудиторская услуга, аудиторская наука, операционный аудит УДК 657.471 ББК 65.052+У052.9(2)2я7
В современных условиях в системе управления хозяйствующим субъектом необходимо присутствие той или иной эффективной подсистемы, позволяющей оперативно принимать решения из-за наличия непрерывных разносторонних возмущений, возникающих как во внутренней, так и во внешней среде этого субъекта, а также предвидеть их на перспективу. Определенной подсистемой может выступить современный аудит, которому присущи не только постоянно поддерживающийся профессионализм, но и указанный набор инструментов и принципов, позволяющих исследовать и анализировать ту или иную сложившуюся проблемную ситуацию, предсказать на перспективу и сформировать определенные управленческие рекомендации. Однако аудит в этом случае должен быть не только констатирующим и подтверждающим уже свершившиеся факты, но и аудитом, разносторонне исследующим, консультирующим, ориентированным в будущие вероятные события, которые могут произойти с аудируемым субъектом в результате его непрерывной деятельности, принимаемых управленческих решений и всевозможных взаимодействий с внешним окружением [9].
Аудит является неотъемлемой частью современной системы управления и развития хозяйствующих субъектов независимо от форм их собственности. Наука и практика управления сегодня в этом вопросе едины.
Несмотря на то, что в настоящее время не существует однозначного определения понятия «аудит», практически никто не отрицает, что в российских условиях аудит — это абсолютно новая концепция современного системного и комплексного управления хозяйствующими субъектами. В основе этой концепции лежит стремление современных систем управления хозяйствующими субъектами обеспечить успешное функционирование хозяйствующей экономической системы как в текущий момент времени, так и (что особенно важно) в стратегической перспективе путем:
• адаптации стратегических целей к перманентным воздействиям внешнего окружения;
• согласования оперативных управленческих решений со стратегическими;
Функциональный Организационный Специальный
• создания системы обеспечения управления своевременной, достаточной и надлежащим образом подготовленной информационной базой (для различных уровней управления), свободной от постоянно присутствующего на практике информационного риска;
• адаптации самой системы управления хозяйствующим субъектом в целях повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на перманентно меняющиеся требования и условия как внешней, так и внутренней среды этого субъекта;
• поддержания конкурентоспособности любого хозяйствующего субъекта.
В настоящее время управление организацией не ограничивается стандартным комплексом мероприятий, нельзя обойтись без качественного анализа и оценки процедур и результатов, действий по совершенствованию методов и технологий повышения инновационного потенциала. Одним из инструментов называют инновационный аудит.
В общем виде аудит представляет собой методологию для измерения и оценки различных бизнес-процессов организации. Большинство бизнес-процессов может быть проанализировано с помощью аудита, если существуют необходимые данные, а также определенные нормативы или стандарты для сравнения. Исходя из этих оснований, аудит может быть определен как процесс, посредством которого компетентный независимый работник накапливает и оценивает свидетельства об информации, поддающейся количественной оценке и относящейся к специфической хозяйственной системе, чтобы определить и выразить в своем заключении степень соответствия этой информации установленным критериям [1].
На международном уровне и процесс, и цели аудита определяются следующим образом: аудитом называется систематический процесс объективного сбора и оценки свидетельств об экономических действиях и событиях с целью определения степени соответствия этих учреждений установленным критериям и представление результатов проверки заинтересованным пользователям [10].
Ряд специалистов отмечают, что в настоящий момент наблюдается тенденция постепенной трансформации аудиторской деятельности в сторону предоставления аудиторских услуг. Поскольку основное внимание начинает уделяться повышению эффективности системы управления организациями в целом, то такой подход способствует расширению круга аудиторских услуг. На практике осуществляются новые виды аудита, такие как операционный аудит.
Операционный аудит представляет собой провер-
ку любой части процедур и способов жизнедеятельности хозяйственной системы с целью анализа производительности и эффективности. Так, операционный аудит не исчерпывается бухгалтерским учетом: процедуры могут представлять: оценку организационной структуры, автоматизацию, методов и способов производства, маркетинга, логистики и любой другой сферы. Так как, эффективность операций гораздо сложнее оценить адекватно, чем их согласованность с инструкциями или формирование финансовой отчетности, следовательно определенные критерии для оценки информации при каждом конкретном аудите очень субъективны. В литературе встречаются понятия и термины: «операционный аудит», «управленческий аудит» или «аудит хозяйственной деятельности». Выделяют три вида аудита (рис. 1) [1]:
Функциональный аудит представляет собой аудит одной или нескольких функций хозяйственной системы (подсистемы). Плюсом функционального аудита является возможность специализации аудиторов, вследствие чего, повышается результативность аудита. Минусом функционального аудита является невозможность анализа межфункциональных связей.
Организационный аудит зачастую проверяет узко направленную подсистему, либо структурное подразделение организации. Основное внимание уделяется определению выявлению того, как эффективно и результативно происходит взаимодействие подразделений и сотрудников в рамках проверяемого субъекта. Организационный аудит является неотъемлемой и обязательной частью планирования, проектирования, реализации и подведения итогов анализа организационных перемен в организации.
В данной статье авторы уточнили определение организационного аудита, который представляет собой изучение, анализ и контроль управленческой деятельности компании, включая проверку соответствия организационной структуры и регламентирующей ее организационно-распорядительной документации масштабам, характеру деятельности, стратегии и целям компании, операционным тактическим целям, а также требованиям изменяющейся внешней и внутренней среды. Его
можно рассматривать как процесс и как событие. Как процесс организационный аудит является совокупностью действий, направленных на образование и совершенствование системы управления и технологии аудита. Этот процесс представляет собой формирование и корректировку или разработку новых стандартов, норм и требований для соответствующих элементов механизма структуры управления; мониторинг и анализ информации об организационной сфере деятельности системы управления. Как событие организационный аудит — это концепция объединения отдельных элементов для реализации программы или цели стратегии, действующих на основе определенных правил и требований.
Цель организационного аудита, по мнению авторов, заключается в определении соответствия организационной структуры и регламентирующей ее организационно-распорядительной и нормативной документации масштабам, характеру и виду деятельности организации. Следует отметить, что цель аудита должна быть определена максимально четко, то есть отвечать всем требованиям заинтересованных лиц и состоянию внешней окружающей среды, так как неграмотная или неверная постановка целей может привести к недостаточному анализу информации или, наоборот, к лишней информации, что грозит потерей временных, материальных ресурсов, и приведет к неверным выводам и результатам.
В части организационного аудита проводится совместная работа специалистов консалтинга и специалистов в области аудита. Результативность консалтинга во многих аспектах зависит от рационального ранжирования объемов работ между всеми участниками проверки. Здесь уместно сказать, что важным в управленческом консалтинговом проекте является повышение квалификации персонала и расширение их кругозора. Кроме того, участвуя в разработке проекта, они впоследствии, на стадии внедрения, не воспринимают его как нечто чужеродное, навязанное сверху, что позволяет обеспечить максимальную эффективность и результативность применяемых методов [4].
В рамках проведения организационного аудита, кроме ниже перечисленных стратегий компании, оцениваются схемы
организационных структур, организационно-распорядительная документация, регламентирующая распределение функций и описывающая основные бизнес-процессы, а также прочие регламентирующие документы, видение и осознание менеджментом системы управления в компании, а также наличие устава, положений об обособленных подразделениях, положений о подразделении, должностные инструкции, положений о финансовом и внутреннем служебном документообороте и т.п., трудовые договоры, хозяйственные договоры, договоры о материальной ответственности и прочая организационно-распорядительная документация.
Объектом организационного аудита является, безусловно, не только организационная структура, а различные элементы системы управления (рис. 2).
В процессе осуществления организационного аудита комиссия составляет рабочую документацию, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, диаграмм. Наличие рабочей документации является доказательством и служит основанием для утверждения о фактической проверке, согласно требованиям и составленному договору. На начальном этапе организационного аудита
Элементы системы управления
Стратегия (оценивается текущая стратегия предприятия, включая положение на рынке, целостность и системность поставленных стратегических целей, понимание их руководителями и сотрудниками, применение в оперативном управлении, и контроль за ее реализацией)
Организационная структура (оценивается эффективность организационной структуры и ее адекватность текущей ситуации б компании и реализуемым процессам, степень гибкости. Оценивается схема управления, четкость разделения на функциональные и доходные подразделения, структура административного подчинения и функционального взаимодействия, а также технология реализации ключевых функций управления, включая контроль анализа рынка, стратегического и оперативного планирования, контроль распределения финансовых потоков и учета движения денежных средств, проведения кадровой политики и т.д.);
Бизнес-процессы (проводится анализ управленческих и кадровых процессов. а также производства и реализации каждого продукта предприятия, прочие бизнес-процессы, их соответствие стратегическим целям и задачам организации):
V!
Е
Персонал (оцениваются качественные и количественные характеристики персонала, распределение персонала по их функциональной принадлежности, а также уровень управляемости, механизмы принятия решений, корпоративная этика, способы управления, ожидаемые результаты деятельности подразделении и сотрудников и границы контроля, причины трудовых конфликтов, креативность и способность к нововведениям и т.п.
