CC BY
122
МЕНЕДЖМЕНТ
БИРЮЗОВАЯ
РЕВОЛЮЦИЯ
НАТАЛЬЯ УЛЬЯНОВА
Около года назад в руки председателя «Среднерусского банка Сбербанка» Игоря Артамонова попала книга Фредерика Лалу об организациях будущего. Идеи консультанта захватили Артамонова настолько, что он тут же начал внедрять их в свою весьма иерархическую систему.
В книге «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу подробно описал различные стадии развития оргструктур, присвоив каждому периоду «оргэволюции» свой цвет. Начиная с «первобытных» «красных» организаций (управляемых с помощью силы и подавления воли подчинённых) и перечислив несколько других «цветных периодов», автор приходит к «бирюзовым» организациям как наиболее перспективным представителям бизнес-систем.
«Бирюзовые» компании, по Лалу, представляют собой плоские структуры, работающие по принципу самоуправления. В них упразднена иерархия, люди не стеснены жёсткими рамками должностей, вместо начальников появляются лидеры, прибыль считается не высшим благом, а всего лишь побочным эффектом вполне гармоничной жизни. Конечно же, «бирюзовые» принципы в истории менеджмента новостью не являются. Достаточно вспомнить японские кружки качества, в которых использовались принципы самоуправления. Подобные, гуманистические, принципы свойственны и представителям новых индустрий — как крупным ^-компаниям, «заинтересованным» в человеке, так и стартапам, где ещё не успела развиться иерархия, а участники заражены общей идей (впрочем, «побочного эффекта» в них тоже зачастую нет). Тем интереснее, когда подобные принципы начинают использовать в традиционных отраслях, которые по своей природе должны быть страшно далеки от подобных «крамольных» идей.
Когда Игорь Артамонов прочитал книгу Лалу, он понял, что здесь есть почва для управленческих экспериментов. В последние годы централизация компании (что неизбежно для любой крупной структуры) только усиливалась, а это обстоятельство всегда несёт риски снижения манёвренности и увеличения дистанции с клиентом. Принципы Лалу могли быть полезными для повышения эффективности банка. На одном из совещаний он рассказал подчинённым о «бирюзовых» идеях и тут же спросил
у руководителей отделений, кто готов взяться за проект. Поднял руку всего один человек — Асылхан Сыздыков, возглавляющий Восточное отделение «Среднерусского банка Сбербанка». Несколько позже Асылхан проделал точно такую же процедуру: разослал электронную версию книги руководителям филиалов, чтобы выяснить, кто разделяет эти идеи. Откликнулись руководители пяти офисов в Балашихе. Как объясняет один из энтузиастов Наталья Дудко, до этого она была знакома с новыми веяниями в менеджменте, и идеи самоорганизации показались ей очень близкими. Дальше книга пошла по рукам сотрудников филиалов, которые постепенно проникались силой слова и готовились к новой жизни.
НОВАЯ ГОЛЛАНДИЯ
Конечно же, признаёт Игорь Артамонов, в Сбербанке есть «все цвета радуги». Согласно палитре Лалу, преобладает в нём «оранжевый» (свойственный традиционным крупным компаниям с сильной иерархией, культом должностей и корпоративной культурой). Имеется также «красный» — когда речь идёт о постановке задач и жёстких переговорах. «Сложно себе представить, чтобы банк в целом мог управляться каким-то одним методом, — размышляет Игорь Артамонов. — Тем более, что мы не Голландия, у нас другая культура».
О Голландии Артамонов упоминает не случайно. Дело в том, что центральным кейсом Лалу является анализ «бирюзовой» голландской компании Buurtzorg (её основал в 2006 году бывший медбрат Йос де Блок). С точки зрения управления, по мнению Лалу, эта компания (специализирующаяся на медицинском обслуживании людей на дому) представляет собой образец организации будущего. Компактный управляющий блок ВииГзо^ компании руководит большим числом команд, которые работают по принципу самоорганизации: там нет начальников, должностей, сотрудники равны между собой. Однако прежде чем внедрять такие принципы в выбранных филиалах, представители банка решили съездить в Голландию и посмотреть на всё своими глазами.
«Мы провели там целый день — изучали опыт организации работы патронажных сестёр, — рассказывает Артамонов. — Нужно было понять, можно ли воспользоваться опытом этой компании, несмотря на большие различия в наших системах. Впрочем, выяснилось, что «бирюзы-бирюзы» там нет. Как, видимо, нет её и в других компаниях. Жизнь гораздо сложнее». Как поясняет Артамонов, использование «бирюзовых» принципов допускает наличие 1Т-систем, которые обеспечивают незримый контроль за любой современной организацией. Они позволяют контролировать эффективность сотрудников и предотвращать сбои. Кроме того, стало понятно, что даже ВииГзо^ опирается на стандарты: патронажные сёстры этой компании обязаны чётко выполнять американский медицинский протокол. «Фактически место для свободы и саморегулирования остаётся лишь в плоскости взаимоотношений с клиентами и вышестоящими руководителями, которых, кстати сказать, в этой организации крайне мало, — сообщает Артамонов. — Весь бэк-офис состоит из 45 человек, которые организуют работу 12 тысяч сотрудников! Это уникальная по своей экономичности модель, к которой можно только стремиться». Так что, несмотря на большую разницу в бизнесе (в Сбербанке в разы больше сотрудников, а специфика бизнеса не может обойтись без иерархии), председателю правления банка стало понятно, что большую часть «бирюзы» импортировать можно.
ЦЕНА СВОБОДЫ
Эксперимент в «Среднерусском банке Сбербанка» стартовал около года назад. Конечно же, признаёт Артамонов, «чистым» его назвать сложно. Ведь в отличие от голландского прототипа, банк имел дело с неподготовленными к изменениям людьми, которым предстояло с нуля и в сжатые сроки принять новые правила игры. «Бирюзовая» культура в компании ВииЛго^ распространялась иначе. Можно сказать, что команды размножались «почкованием», увеличиваясь в геометрической прогрессии: все команды там собираются из людей, которые уже имеют опыт работы по принципу самоорганизации (носителей этой культуры) и новых сотрудников. После того, как все привыкают к принципам самоорганизации, часть людей остаётся, а часть уходит, для того чтобы образовать костяк новой команды. Именно таким эволюционным путём они охватывают всё новые пространства и выходят на другие рынки, — рассказывает Игорь Артамонов. — В нашем случае всё было иначе: как мы шутим между собой, нам предстояло натянуть бирюзовое одеяло на оранжевую кровать. Нужно было привить «бирюзовые» идеи людям, которые привыкли работать в других условиях».
Не обошлось без потерь. Казалось бы, что может быть лучше плоской структуры, однако часть людей предпочла привычную «вертикаль» (перейдя в обычные филиалы), причём в некоторых офисах состав сменился на 50%. Зато часть оставшихся, судя по всему, успела оценить степень свободы. По словам Артамонова, текучка в этих филиалах свелась к нулю. «Если вы спросите сотрудников, хотят ли они обратно в структуру с жёсткими стандартами и вертикалью власти — ответ будет один, — констатирует он. — Люди почувствовали свободу, они увлеклись ей, отвыкли от прессинга. Мы регулярно измеряем степень удовлетворенности персонала. В бирюзовых филиалах он заметно выше».
Одной из привлекательных сторон бирюзовых организаций является сокращение издержек. К примеру, исследования ВииЛго^ показывают, что в этой компании на обслуживание пациентов уходит почти в половину меньше времени, чем у конкурентов, что соответственно влияет на её показатели. Однако, судя по опыту Сбербанка, к таким результатам можно прийти далеко не сразу. После того, как бирюзовые офисы банка остались без начальства (уже через полгода после старта проекта), их бизнес-результаты резко упали. Впрочем, председателя банка это не смутило. «Типичное начало. Все это тоже описано в книге. Для того чтобы войти в колею, требуется полтора года. По теории, сначала идёт провал, затем — осознание, целостность и только потом начинается скачок. Улучшение качества представляемых услуг, формирование дополнительного клиентского потока и рост прибыли. Прибыль — побочный эффект на пути следования к эволюционной цели», — напоминает Игорь Артамонов.
Впрочем, для этого пришлось изменить мотивацию сотрудников. Если в обычных офисах Сбербанка премируют за выполнение плана продаж, «бирюзовые» сотрудники в качестве премий стали получать часть операционного дохода офиса. И постепенно ситуация начала выравниваться: динамика увеличилась в последние два месяца, а сейчас, с точки зрения доходов, «бирюзовые» офисы сравнялись со средними цифрами по «Среднерусскому банку Сбербанка». «Судя по тому, что совсем недавно мы видели глубокий минус, результаты существенны, — объясняет Артамонов. — Как правило, команды, которые остаются без руководителя, не восстанавливают свою динамику».
МЕНЕДЖМЕНТ
Среди контрдействий, которые предприняли «бирюзовые» команды, чтобы вернуть свою форму, стали запросы на обучение (коуч — ключевая фигура в бирюзовой организации), которое помогло купировать слабые места. Прежде всего — увеличить продажи финансовых продуктов, позволяющих филиалам больше зарабатывать. Лучше всего у сотрудников «пошли» продажи кредитных карт. С точки зрения различных показателей (процента активизации, количества расчётных операций и т. п.) бирюзовые организации на 50% превышают средние цифры по банку «Что они делают с клиентами? — разводит руками Артамонов. — Пока мы не анализировали эти данные: они совсем свежие».
Несколько хуже в «бирюзовых» офисах идут продукты, связанные с цифровым бизнесом (они не дают моментальной отдачи), а также продаётся меньше страховок (традиционно сложного продукта для российского рынка).
КАК СНЕГ НА ГОЛОВУ
По Лалу, в «бирюзовых» организациях нет начальников в привычном понимании этого слова — в бирюзовых командах их заменяют неформальные лидеры. Конечно, «балашихинскую пятёрку» готовили к этому в течение первых месяцев, однако всё изменилось в одночасье. «Когда это произошло, честно говоря, мы все опасались, что наступит коллапс, — рассказывает Игорь Артамонов. — Однако люди довольно быстро сориентировались, появились лидеры. Например, в одном офисе их два (один отвечает за операционную деятельность, другой — за продажи), в другом — пять. В выборе лидеров сотрудники определялись самостоятельно».
Конечно же, руководители филиалов не потеряли свою работу, они присутствуют в офисах — как минимум раз-два в неделю. Однако их влияние на команду заметно изменилось: лидеры оказались в роли наставников, коучей. Со стороны может показаться, что разница невелика (в конце концов, наставничество — одна из функций любого руководителя). Но для участников проекта она существенна. По словам Натальи Дудко, раньше она руководила коллективом в полном смысле этого слова: ставила перед сотрудниками задачи и контролировала их эффективность. «Сейчас у меня другая цель — обучить сотрудников. Моё влияние косвенное: мне нужно их мотивировать, чтобы они сами ставили себе задачи». Как вспоминает один из менеджеров этого филиала Гузель Гайсина, если раньше каждое утро в офисе проходили летучки, на которых руководитель «раздавал» указания, принцип взаимодействия изменился: теперь сотрудники собираются на еженедельных совещаниях, где сообщают о своих результатах и ставят себе новые задачи — в формате обещаний. «В любом случае мы обсуждаем проблемы вместе, за круглым столом. Сотрудники сами генерируют идеи, что и как улучшить. На мой взгляд, такой подход намного более эффективен, чем обычная практика, когда людям сверху что-то вменяют в обязанность», — рассказывает Наталья Дудко.
«В крупной иерархической структуре система управления выглядит таким образом: у каждого сотрудника своя роль, задача и критерии эффективности, — комментирует Асылхан Сыздыков. — Руководитель контролирует эффективность сотрудника и, если она отклоняется, разбирается в ситуации, помогая вернуть прежние показатели. Всё это не входит в обязанности коуча. Зато у сотрудников появилась возможность запрашивать помощь у коллег и лидера». Фактически, объясняет Дудко, лидерство стало ситуационным: тот, кто лучше может справиться с ситуацией, подхватывает рядом сидящего.
^ саиовргаииицив Г^гг -е-
•
Способен ли среднестатистический человек отрефлексиро-вать и понять, что нужно изменить, без посторонней помощи? По словам Асылхана, эксперимент и должен был помочь ответить на этот вопрос. «Конечно же, многое определяет наличие 1Т-системы, которая контролирует эффективность сотрудника. Тем не менее было важно понять, будут ли сотрудники самостоятельно просить о помощи или ограничатся тем, что есть. — комментирует он. — Возможно, нам повезло, но, судя по всему, практически все сотрудники готовы и запрашивают помощь по собственной инициативе. Вероятно, этому способствуют горизонтальные отношения: в конце концов за тобой наблюдает не одна, а сразу много пар глаз. Поэтому в случае каких-то проблем смотреть в глаза коллег попросту неудобно».
Для восполнения своих пробелов сотрудники могут обратиться не только к коучу, но также к бизнес-тренерам банка (телефоны находятся в распоряжении людей), а также к своим коллегам. Как объясняет Екатерина Безрукова, менеджер одного из «бирюзовых» офисов, ещё год назад функции наставничества были закреплены только за руководителем: сейчас сотрудники сами могут консультировать, обучать и подтягивать своих коллег. Это важно в том числе для ротации, которая успешно практикуется в самоуправляемых коллективах.
РОЛЕВЫЕ ИГРЫ
По теории, в плоских холакратических системах люди уравнены в правах, а должности нивелированы: вместо них появляются роли, которые могут варьироваться и меняться в зависимости от способностей человека. Такой подход позволяет обеспечить «целостность», то есть, по Лалу, вернуть человека в его естественное состояние: зачастую жёсткие рамки должностей не дают ему проявить качества, которые могли бы принести пользу компании. Роль — намного более гибкая материя, чем статус.
Исходя из этих соображений в «бирюзовых» филиалах «Среднерусского банка Сбербанка» оставили только одну должность — менеджер. Те, кто раньше занимал должность консультанта, менеджера по продажам и менеджера по облуживанию клиентов, получили соответствуюшие роли. Казалось бы, в чём разница, если люди продолжают выполнять свои обязанности? Однако, в отличие от должности, роль всегда можно поменять. Если сотрудник хочет попробовать себя в другом качестве, он проходит обучение и, при согласии коллег, начинает «играть» новую роль. По словам Асылхана, всё это привело к тому, что около 15% сотрудников балашихинских офисов смогли попробовать себя в новой роли и поменять обязанности. Как рассказывает Гузель Гайсина, раньше изо дня в день она выполняла один и тот же функционал — занималась продажами и оформлением кредитов. Сейчас, пройдя обучение, она может принимать платежи и работать с пенсиями. «В обычных офисах Сбербанка за каждым сотрудником закреплено определённое рабочее место: к примеру, консультант встречает клиентов, помогая им провести
операцию через банкоматы и терминалы, менеджер работает «за барьером», отвечая за трансзакционные операции, менеджер по продажам занимается сложными финансовыми продуктами, — объясняет Асылхан. — В «бирюзовых» офисах сотрудники могут свободно перемещаться за залу, меняться местами и выполнять различные роли». Очевидно, что ротация позволяет не только обеспечить взаимозаменяемость людей в случае наплыва клиентов, отпусков и различных форс-мажорных ситуаций, но и просто-напросто разнообразить жизнь человека.
САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА
Основным инструментом, который позволяет решать все производственные вопросы, является совещание в свободное от работы время. По словам Игоря Артамонова, некоторые сотрудники даже во время отпусков стараются не пропустить это событие (если они не успели уехать). «Далеко не в каждой компании рядовые сотрудники могут влиять на ситуацию. Я думаю, людей это очень мотивирует», — считает он
Впрочем, привыкнуть к такому формату общения было непросто. По словам Натальи Дудко, первые «заседания» в её офисе затягивались и, как это часто бывает, ни к чему не приводили. После того как сотрудников обучили навыкам эффективного совещания, всё сдвинулось с мёртвой точки: появился жёсткий тайминг, отдельный человек, который ведёт протокол, а также методики принятия решений. По словам Асылхана, в каждом филиале они свои. К примеру, в офисе Дудко решения принимают в случае, если у всех сотрудников нет критических возражений.
На совещаниях «бирюзовые» сотрудники обсуждают все те вопросы, к которым они раньше не имели никакого отношения. Например, распределяют премии (их делят поровну или в зависимости от вклада человека) и... штрафуют своих коллег. По словам Артамонова, в обычных филиалах система штрафов не используется. «Любопытно, но «бирюзовые» сотрудники решили их ввести. Они сами к этому пришли, — объясняет он. — Никто не вмешивается и не советует им наказать условного Иванова за то, что он каждый день опаздывает на 15 минут. Бывали даже радикальные случаи: одну девушку, которая из раза в раз совершала крупные ошибки, в какой-то момент команда решила оштрафовать на 100%. После этого она перешла в обычный филиал».
Отдельных баталий заслуживает распределение отпусков. Проблема в том, что большинство сотрудников предпочитают уезжать летом, и для начальников всегда больной вопрос — кого предпочесть в этот раз. В планировании отпусков «бирюзовые» коллективы тоже получили карт-бланш. «Здесь у нас тоже интересные наблюдения, — сообщает Игорь Артамонов. — В первое лето сотрудники решили «отпустить» намного больше людей, чем это было обычно. Однако в результате команды пришли к выводу, что это приводит к авралам. В дальнейшем к этому вопросу решили подходить намного более рационально».
Закупки для своих офисов (у каждого филиала есть свой небольшой фонд), бирюзовые офисы также планируют самостоятельно. Как правило, деньги идут на различные акции. К примеру, в офисе Натальи Дудко сотрудники недавно купили музыкальные колонки, чтобы включать музыку в зале (по праздникам или просто для настроения), цветы к восьмому марта для клиенток, а также переходной кубок для сотрудников. В самом начале проекта команда закупила бирюзовые шторы для внутреннего офиса. В то время как обычные филиалы оборудованы по стандарту, в вопросах оформления этой части пространства у бирюзовых филиалов также полная свобода: сотрудники рисуют на стенах внутренние бренды, пишут слоганы и т. п. К примеру, Наталья Дудко на двери написала свою любимую цитату авторства Конфуция: «Найди себе дело по душе, и ты никогда не будешь работать». А вот дресс-код сотрудники решили оставить.
Одним из самых интересных экспериментом в «бирюзовой жизни» стал наём сотрудников. В отличие от остальных офисов, куда сотрудников централизованно подбирают службы HR, ба-лашихинские команды сами тестируют новобранцев. Конечно же, объясняет менеджер «бирюзового» филиала Екатерина Безрукова, для этого пришлось поучиться — воспользоваться советами ИЯ-специалистов банка и полистать литературу. Однако готовыми рецептами сотрудники не ограничились. Они придумали собственные способы проверки людей: различные кейсы, «сценки из жизни», которые проигрывают с кандидатами. «Один из примеров: к человеку, который выполняет тестовое задание, неожиданно подходит «сложный клиент», который начинает что-то требовать. Например, позвать заведующую. Мы наблюдаем, как человек находит выход из этой ситуации. Ведь у нас нет начальника!» — рассказывает Екатерина. Кстати говоря, бывалые сотрудники в подобных случаях действуют давно отработанным методом. Один из сотрудников отправляется во внутренний офис за соответствующим бейджем и сообщает человеку, что сегодня начальник — он.
«Выяснилось, что сотрудников, работающих в филиалах, при найме людей на работу интересует совсем другие вопросы, чем ИЯ-службы, — комментирует Асылхан. — Прежде всего, стрес-соустойчивость человека. Очень часто в работе именно на таких мелочах срываются новички».
ПЛОДЫ ПРОСВEЩЕНИЯ
Несмотря на то, что, по теории, проект должен войти в фазу зрелости через полгода, в банке уже сформирована «бирюзовая» лига из 70 филиалов, в которых используется часть наработок «балашихинской пятёрки». «Скоро будем докладывать о своих результатах на правлении Сбербанка, — сообщает Игорь Артамонов. — После этого будет принято решение, как проект будет дальше развиваться — в каких регионах, по каким принципам, и будет ли он развиваться вообще».
В Сбербанке считают, что подобный опыт применим для любого бизнеса, хотя ограничения всё-таки есть. Прежде всего, они связаны с количеством сотрудников. В случае с филиалами, речь идёт о небольших коллективах, в которых все друг друга знают и постоянно находятся в поле зрения коллег. «В аппарате «Среднерусского банка Сбербанка» работает около 900 человек, — подсчитывает Артамонов. — Конечно, многие знакомы с «бирюзовыми» идеями. Однако я сомневаюсь, что, внедрив эти принципы в столь большой коллектив, мы сможем сохранить управляемость».
